制造型企业车间生产管理教材

制造型企业车间生产(shēngchǎn)管理一、现场管理篇二、现场质量控制篇三、车间的组织职能篇四、生产(shēngchǎn) 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 篇五、生产(shēngchǎn)成本篇第一页，共53页。一、现场(xiànchǎng)管理篇■现场：1、使所有资源转化成价值的地方；2、经营管理中各种信息的主要来源；3、最积极的而不确定(quèdìng)最大因素——人集中的地方。■管理者：1、支持和援助现场——危机意识；2、走动式管理。第二页，共53页。1、现场管理(guǎnlǐ)的含义、对象和范围企业(qǐyè)经营目标一线(yīxiàn)干部计划、组织、协调、控制和激励人、机、料、法、环、能、信优质、高效、低耗、均衡、安全科学管理制度、 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 和 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 目标目的现场管理第三页，共53页。★现场管理(guǎnlǐ)优化的标志a.均衡生产，调度有序；b.产品质量，控制有力；c.定员定额，先进合理；d.物流有序，供应及时；e.安全(ānquán)第一，消除隐患；f.纪律严明，考核严格；g.设备完好，运转正常；h.堆放整齐，文明生产；i.信息通畅，记录严谨；j.士气高涨，协调一致。第四页，共53页。2、现场区域规划(qūyùɡuīhuá)要求现场区域规划中重点处理的关系a.人与物的结合状态A状态——人与物能马上结合并发挥效能的状态；B状态——人需要花时间和气力(qìlì)寻找才能和物结合；C状态——人与物已失去联系。b.物与场所的关系c.信息媒介同定置的关系第五页，共53页。3、车间物料、物品的定点(dìnɡdiǎn)、定位及标识●按标准设计现场定置图●生产场地、通道、工具箱、物料、物品(wùpǐn)存放区要有标志线和相应标牌●易燃、易爆物品(wùpǐn)、消防设施、有污染的物品(wùpǐn)，要符合特别定置的规定第六页，共53页。3、车间物料、物品的定点、定位(dìngwèi)及标识●车间、班组卫生区的定置、并设置责任区信息牌●临时滞留物（包括积压的半成品，待安装设备、建筑物材料等）都要有明确定置区●垃圾、废品回收点的定置，要有分类标志●按定置图的要求，清除与区域(qūyù)无关的物品第七页，共53页。4、车间(chējiān)的5S工作●5S基本概念整理(zhěnglǐ)(seiri)整顿(seiton)清扫(seiso)清洁(seiketsu)素养(shisuke)第八页，共53页。手工(shǒugōng)作坊有规划(guīhuà)的工厂对社会有贡献(gòngxiàn)和影响的企业整顿清扫整理素养整顿清扫整理清洁企业文化第九页，共53页。4、车间(chējiān)的5S工作●整理：区别需要与不需要，不需要的坚决不要(bùyào)。●整顿：需要的物品排成有序状态。→满足生产工艺流程，人体保健，流径短而清晰；→人的劳动强度降低，工作效率提高；→使搬运、装卸的次数少。●清扫：设备点检、维修维护相结合，杜绝新的污染源。通透箱或玻璃门例第十页，共53页。■整理(zhěnglǐ)过程区分(qūfēn)要与不要进入(jìnrù)整顿阶段要不要按公司规定处理●移向呆滞区●报废●毁弃●归还工作场所干净清爽物品分类制定基准归类区分要与不要处理维持改善第十一页，共53页。■整顿(zhěngdùn)过程a.区域规划→作业区→通道区→存放区b.标示区域标示：定置线——定置图物件标示：设计(shèjì)放置的场所；标出放置的场所；物件上应有明显的标示。第十二页，共53页。■清扫(qīngsǎo)——全面性的机器设备预防保养清扫(qīngsǎo)检查保护(bǎohù)预防防锈抹油涂漆修理保养制度扫怪措施扫漏措施扫异措施第十三页，共53页。■清洁(qīngjié)的意义a.维持清扫的成果，使自己所负责的工作区域、机器设备保持在干净、无污垢的状态。b.设法扑灭污染(wūrǎn)源，开动脑子将污染(wūrǎn)降到最小。灌油瓶的例子：瓶对瓶，使用漏斗，使用龙头第十四页，共53页。●常听人说：“我们不是没有规定(guīdìng)，而是规定(guīdìng)了没有人执行。”●树立新的观念→惟有素养的养成，才能奠定管理的根基；→惟有素养的养成，才能形成共同的管理语言；■素养(sùyǎng)的养成没有(méiyǒu)标准规定制订标准规定执行标准规定检讨标准规定修正标准规定使之习惯化第十五页，共53页。二、现场质量(zhìliàng)控制篇产品质量是现代化企业(qǐyè)在市场竞争中的焦点之一，提高产品的质量是建立企业(qǐyè)竞争优势、增强企业(qǐyè)竞争能力的重要途径。第十六页，共53页。1、影响(yǐngxiǎng)产品质量的5M1E●影响产品质量(chǎnpǐnzhìliànɡ)的因素人(Man)机器(Machine)材料(Material)方法(Method)检测(Measurement)环境(Environment)第十七页，共53页。2、在全面质量管理(guǎnlǐ)中使用PDCA循环法●什么(shénme)是PDCA循环法(戴明环）APDCP（Plan）——计划阶段D（Do）——执行阶段C（Check）——检查(jiǎnchá)阶段A（Action）——处理阶段第十八页，共53页。■PDCA循环(xúnhuán)的工作步骤和内容阶段步骤主要方法和内容P1、分析现状，找出问题调查表、分层法、排列图2、找出产生问题的原因或影响因素因果图3、找出原因中的主要原因排列图、相关图等4、针对主要原因，制定解决问题的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 预期达到的目的（What）在哪里执行措施（Where）由谁来执行（Who）何时开始和完成（When）如何执行（How）D5、按制定的计划认真执行C6、检查措施执行的效果直方图、控制图A7、巩固提高，总结成功 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 利用成功经验修改或制定相应未来工作的标准8、把未解决或新出现的问题转入下一循环为下一循环提供质量问题第十九页，共53页。■PDCA循环(xúnhuán)的细化P：①确定目标②现状分析③确定计划④结果评定标准C：①比较(bǐjiào)②积累信息D：①实施计划②实施准备③实施组织④异常处理A：①分析(fēnxī)②反馈③确定下一循环起点第二十页，共53页。3、QC使用方法及活动(huódòng)的开展a.QC统计方法(fāngfǎ)的工作程序收集(shōují)数据统计规律主要问题提高质量数、表图形特征值整理归纳观察分析判断组织协调专业技术第二十一页，共53页。3、QC使用方法(fāngfǎ)及活动的开展b.排列图又叫帕累托图，它是将各个(gègè)项目从最主要到最次要的顺序进行排列的一种工具。色差套印不准(bùzhǔn)次点花斑其他频数累计次品率2.1%第二十二页，共53页。3、QC使用(shǐyòng)方法及活动的开展C.因果图又叫鱼刺图，用来罗列问题的原因，并将众多的原因分类(fēnlèi)、分层的图形。YXXXY=f(x)第二十三页，共53页。案例：某车间生产效率一直(yīzhí)偏低，连续三个月均在定额指标65%—75%之间。步骤一：特性为“生产效率低落(dīluò)”步骤二：找出大方向原因，从5M1E方向着手生产效率(xiàolǜ)低落环境管理人员方法材料机器生产效率低落第二十四页，共53页。步骤(bùzhòu)三：找出形成大原因之小原因环境(huánjìng)管理(guǎnlǐ)人员方法材料机器生产效率低落品质温度湿度污染薪资管理考核制度管理人员变化多缺乏训练士气不足生手多不良多维修多不良多场所乱工具没有标准经常中断不良多厂家多开机率低不足故障高第二十五页，共53页。步骤四：找出主要(zhǔyào)原因，并把他圈起来环境(huánjìng)管理(guǎnlǐ)人员方法材料机器生产效率低落品质温度湿度污染薪资管理考核制度管理人员变化多缺乏训练士气不足生手多不良多维修多不良多场所乱工具没有标准经常中断不良多厂家多开机率低不足故障高第二十六页，共53页。步骤(bùzhòu)五：主要原因再分析步骤六：依据提出(tíchū)之原因拟订改善计划，逐项进行，直至取得成果。d.帕累托图与头脑风暴法与鱼刺图之并联缺乏训练(xùnliàn)计划缺乏教导人员缺乏时间缺乏训练缺乏场所缺乏时间第二十七页，共53页。互动教学(jiāoxué)方案1针对车间存在的各类质量问题(wèntí)，运用帕累托图+头脑风暴法+鱼刺图，对车间存在的主要质量问题(wèntí)进行分析，找出主要原因并拟订改善计划。生产车间(chējiān)管理实务第二十八页，共53页。4、一线(yīxiàn)干部应提高所属员工的质量意识●建立与质量相关(xiāngguān)的考核和奖惩制度●抓住典型事例进行广泛教育a.通报批评b.开专题会议●运用PDCA循环法，让质量事故责任人参加到质量改进活动中去●针对性的质量意识宣讲成为一线干部的日常工作第二十九页，共53页。三、车间的组织(zǔzhī)职能篇为了能使人们更有效地开展车间工作，必须设计和维持一种组织结构，它包括(bāokuò)组织机构、职务系统和相互关系。第三十页，共53页。1、车间的组织(zǔzhī)结构设计要求■车间(chējiān)组织设计的基本原则a.劳动分工b.统一指挥c.职权与职责对等原则效率劳动分工(fēngōng)程度经济性非经济性第三十一页，共53页。1、车间(chējiān)的组织结构设计要求■车间(chējiān)组织设计的基本要求a.连续性要求b.平行性要求c.比例性要求d.均衡性要求e.适应性要求第三十二页，共53页。2、工作研究(yánjiū)和职务设计■工作研究(yánjiū)的内容工作(gōngzuò)研究方法研究时间研究生产过程分析（工程分析）动作分析作业分析秒表测时法标准时间资料法既定时间法制定标准作业制定时间标准新工作标准员工培训实施新标准改进完善第三十三页，共53页。3、优秀(yōuxiù)的一线干部应达到何种标准●优秀的一线干部的工作模式一线干部=驱使部署工作+协助达成目标+举行有活力的行动●三要素：a.指导工作b.照顾个人c.活化组织●优秀一线干部应达到(dádào)的标准上通下达；精通技术；诚挚感人；以身作则；奖罚分明。第三十四页，共53页。4、一线干部(gànbù)的考核内容和方法●一线干部(gànbù)的考核内容德：能：勤：绩：●一线干部(gànbù)考核的基本要求客观公正；方法科学；内容全面；短期与长期考核相结合；定性与定量考核相结合。第三十五页，共53页。四、生产(shēngchǎn)计划篇生产计划是企业经营计划的重要组成部分(zǔchénɡbùfèn)，是企业对生产任务做出的统筹安排，是企业组织生产活动的依据。第三十六页，共53页。1、生产计划(jìhuà)、物料计划(jìhuà)、生产进度计划(jìhuà)三者的关系及其一致性长期(chángqī)预测装配(zhuāngpèi)计划中期预测企业战略计划经营计划生产计划生产进度计划物料计划财务计划资源计划总体能力计划能力需求计划生产作业计划外购件需求计划长期计划中期计划短期计划第三十七页，共53页。2、生产能力的测算(cèsuàn)、评估和规划，生产能力平衡方法●生产能力规划a.提高设备利用率和生产效率b.利用外部资源方式c.利用库存调节方式●生产能力的综合(zōnghé)平衡第三十八页，共53页。3、工序瓶颈(pínɡjǐnɡ)和人员浪费的原因何在？●工序间生产能力失衡a.生产能力规划失误b.设备故障、减员等突发事件●工序生产进度失控a.出现严重质量事故——大量返工b.原材料脱节c.环境、工艺条件(tiáojiàn)不达标第三十九页，共53页。4、拉动(lādònɡ)式管理与看板管理●拉动式生产的特点●拉动式生产的内容(nèiróng)a.以市场需求拉动企业生产b.以后道工序拉动前道工序c.以生产一线拉动辅助生产和服务生产d.以主厂拉动协作配套厂生产(shēngchǎn)计划毛胚准备工序1工序2工序n组装毛胚准备工序1工序2工序1工序2工序n组装顾客需求第四十页，共53页。■看板管理(guǎnlǐ)a.看板(kànbǎn)的形式取货看板(kànbǎn)前工序车间工位或仓库货位零件号零件名称后工序车间工位容量料箱数料箱代号第四十一页，共53页。■看板管理(guǎnlǐ)生产看板生产设备存放货架号：车间：工件号：工件名：产品型号：容器容量：第四十二页，共53页。■看板管理(guǎnlǐ)订货(dìnghuò)点加工(jiāgōng)设备货位号零件名称：零件货号：投入批量：第四十三页，共53页。■看板管理(guǎnlǐ)b.看板流程生产看板运动(yùndòng)取货看板运动(yùndòng)c.看板管理的原则后道工序只有在必要时，向前工序领取必要数量的必要零件；前工序只生产后工序领取的零件数量；不合格品决不流入后道工序；看板的数量尽量减少。XYXA装配线（后道工序）第四十四页，共53页。六、生产成本篇企业获取较高水平盈利的努力方向不外乎两个(liǎnɡɡè)方面：一是增加销售收入；另一个方面是降低成本。第四十五页，共53页。1、如何树立一线员工的成本(chéngběn)观念？●领导重视，主要领导亲自抓成本管理●建立一套适用于一线员工的成本考核体系●成本考核管理的结果(jiēguǒ)与一线员工收入挂钩——奖罚分明●各级管理者注意抓典型事例的分析、处理、宣讲和思想工作第四十六页，共53页。1、如何树立一线员工的成本(chéngběn)观念？案例(ànlì)：以下三个公式说明什么：1、售价=成本+利润（成本中心论）2、利润=售价-成本（售价中心论）3、成本=售价-利润（利润中心论）第四十七页，共53页。2、哪些因素对生产成本产生(chǎnshēng)影响？●产品责任事故责任心不强；技术不熟练；设备故障；工艺不成熟。●浪费原材料非正常损耗；停工待料；工序瓶颈(pínɡjǐnɡ)，人员过剩；销售不足，生产任务不足；生产能力不平衡——资源浪费；工艺路线不合理。第四十八页，共53页。3、成本管理的有效方法(fāngfǎ)——消灭浪费●制造过多的浪费(làngfèi)●等待的浪费(làngfèi)●搬运的浪费(làngfèi)●加工过程中的浪费(làngfèi)●库存的浪费(làngfèi)●动作的浪费(làngfèi)●制造不良品的浪费(làngfèi)第四十九页，共53页。4、生产线呆料、废料(fèiliào)、余料的处理●呆料、废料、余料处理原则及时性原则；合理利用性原则；5S管理原则；专人负责制。●处理方法(fāngfǎ)a.出现呆料、废料、余料及时报告；b.专人及时了解、分析并提出处理意见报车间主管；c.经车间主管批准后执行处理意见。第五十页，共53页。5、生产线备品、备件(bèijiàn)管制方法●制订备品、备件清单，掌控备品、备件数量●制定备品、备件购买、保管、领用、申购流程●制订备品、备件管制方法的原则a.满足(mǎnzú)生产需要；b.合理库存；c.经济性。第五十一页，共53页。6、成本管理的多动因(dònɡyīn)理论●成本动因（costdriver）概念(gàiniàn)成本=f（客观动因，主观动因）●客观动因数量动因；批次动因；产品动因；加工过程动因；工厂动因。第五十二页，共53页。6、成本(chéngběn)管理的多动因理论●主观动因员工的成本管理意识(yìshí)；综合素质；集体意识(yìshí)；企业主人翁地位意识(yìshí)；工作态度和责任感；员工之间以及员工和领导之间的人际关系。●多动因理论的新思想、新概念a.将成本控制意识(yìshí)作为企业文化的一部分；b.在员工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。第五十三页，共53页。