供应链模型的建立与优化

会计学1供应链模型的建立与优化第一节供应链价值基准一、价值链定位首先我们需要理解公司内的转化过程——这一过程也以增值过程著称，支持这一过程供应链和价值链。价值链的概念是由美国企业竞争战略专家、哈佛大学商学院波特教授（MichaelE.Porter）在20世纪80年代提出的。波特教授把制造业企业的运营流程分为五个作业阶段，即：入厂物流、加工制造、出厂物流、市场营销和售后服务；四项支持作业活动，即：分析每一项作业活动或环节与竞争对手相比自己的优劣势，找出企业的成本优势、找出企业的特色（差异）优势以及找出企业的市场定位优势。企业需求分析中的宏观分析内容之一就是要运用价值链的原理，将企业及其上下游合作伙伴的各项作业创造的价值与竞争对手进行对比，与行业排头兵对比，高标准定位，找出差距和提高整个供应链核心竞争力的措施。供应链管理体现了精益生产和JIT的增值概念，通过优化，把一系列增值作业联结到一起，同时尽量消除一切非增值作业（或无效作业），在此提出如下问题：如价值如何定义？什么是增值链？什么是增值作业？第1页/共56页由谁定义企业的价值，我们可以以生产机器为例。用各种原材料加工成一台机器，机器的价值比原材料高，这是从制造商的角度来理解价值，但是，必须在机器出售以后，才能给企业带来价值。 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 面上看，客户在购买机器，实质上客户要购买的是机器买到手以后可以带来效益的价值。他要用机器来加工他的产品，通过产品出售创造价值，也就是产品交付以后产生的价值。客户不愿意购买耗能大的、返修率高的机器，也不愿意花费在制造机器的过程中摊在废品上的费用。因此，价值要由客户定义，客户购买的是可以为自己带来效益的价值，而企业的生存基础正是客户可以接受或认可的价值。客户的价值观不仅反映在性能价格上，而且对价值的判断还有许多复杂的心理因素。因为客户满意度是衡量价值的标志，作为供应链管理就要及时了解客户的价值标准，按照客户的价值观来组织供应。波特教授的价值链理论是从企业竞争优势对比的角度来阐述的，是一种检验竞争优势的方法。精益生产和JIT是从“消除一切无效作业与浪费”和“增值”的角度来阐述整个供应链作业成本的控制过程，没有直接涉及特色优势和定位优势，称为“增值链”。第2页/共56页二、供应链增值作业在供应链上的各种作业，有些是增加成本的同时增加价值，称为增值作业。尽管这些作业是必要的，但要注意采取优化 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，控制成本。有些作业是增加成本但是并不增加价值，称为无效作业或非增值作业。要通过分析，采取措施消除一切无效作业。增值链是一种概念模型，把产品开发、供应、生产、营销、市场一直到服务支持等供应链上一系列的环节看成是一个整体，使核心企业从供应链系统的观点出发思考增值过程。一方面要根据客户的需求不断增加产品的技术含量和附加值。另一方面要注意贯彻JIT的哲理：消除一切无效作业与浪费，不断消除客户所不愿意支付的一切无效劳动与浪费；使投入市场的产品与竞争对手相比，能为客户带来真正的效益和满意的价值，使客户认可的价值大大超过总体运营成本，为企业带来应有的利润。第3页/共56页增值作业和无效作业经常是有关联的，而且必然超出了一个企业的范围，下游出现无效作业，可能要向上游方向追溯才能找出原因，要从供应链管理的理念出发，分析各个合作伙伴的价值链，进行全面优化和协调，实现合作竞争。供应/价值链原材料零部件B零部件A基础和成品原材料部件和零件原材料部件、零件劳动力、厂房设备、能源信息内地物流生产操作成品物流支持和维护产品或服务N级供应商2级供应商1级供应商渠道主管者输入增值过程一个制造产品或服务的公司的典型的供应增值链第4页/共56页一个典型的公司购买大量不同的货物和服务——在图中标志为“输入”——将它们转化成产品或服务卖给消费者或其它的商业对象。这些输入可以是基本的原材料、零部件、生产设备、装配线上的劳动力、能源、工程服务和信息。生产系统需要大量不同的输入，然后把它们转变成产品或服务。例如，一个航线的输入有飞机、飞行上的工作人员和多种服务（例如，乘客服务），并且在运输生产中用到它们。同样地，一个汽车生产系统的输入有原材料（例如，钢）、预制的零部件、能源和直接的劳动力，并且在汽车的生产中用到它们。这两个生产系统的根本差别是产品或服务的保存期限。在航线的例子中，在飞机离开跑道之后，一张没有售出的飞机票变得一文不值。再如目标是独特的时尚或趋势——例如厚底鞋或喇叭裤——往往是有一个较短的保存期限。只有在这一独特时尚的趋势持续的时候它们才有需求。一般来说，服务根本没有保存期限，它们不能被提前制造出保存起来在以后的日子里消费，例如医疗服务，只有在一个人生病的时候才需要。相反地，一辆未售出的汽车在经销商的停车场可以在很长一段时间内保留价值。成品或服务的保存期限是决定供应链正确技术方案的一个重要因素。作为公司的输入，货物或服务的保存期限在决定它是否损耗或损坏、有多少库存成本等时担任重要的角色。第5页/共56页第二节供应链模型供应链管理的目标是改变原有供应商、制造商、销售商各自分立的低水平经营模式，借助集成的供应链管理体系，积极影响供应链各个环节的管理水平、库存水平和服务水平，以及供应成本、生产成本和销售成本，最终提高整个供应链的竞争优势。供应链模型抽象地反映了现实世界中供应链的运营状况、资源约束、流程优化等实际问题，从不同角度刻画了供应链管理体系的内在规律和复杂性。供应链模型的优化程度综合反映了供应链的核心能力，体现了供应链整合社会资源、创新管理的综合能力。第6页/共56页早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到客户的过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业自身的利益目标。供应商和客户难以建立良好的合作伙伴关系。企业内部门之间也缺乏及时沟通，在业务流程中造成不必要的延迟和成本的上升。现代的供应链概念注重与其他企业的联系和供应链的外部环境，倾向于将供应链定义为一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程，将原材料转换成产品销售给最终客户，形成了一个范围更大、更系统的概念。供应链的概念更加注重围绕核心企业的网络关系。供应链不仅是一条联接供应商到客户的物料链，而且也是一条增值链，物料在供应链上因加工、运输等过程而增加其价值。一、供应链模型概念第7页/共56页二、供应链建模原则1.结构简单供应链是由供应、运输和需求三要素组成的物料处理网络。供应链是由供应、运输和需求三要素组成的物料处理网络。2.包含不确定性在供应链中传播的不确定性有3种：供应者、生产者和客户。①供应者的表现好坏直接影响到供应链的性能。②生产过程总发生的不确定性和异常情况。③公众爱好的易变性，会引起不规则的购买倾向，从而产生不确定性。3.具有战略观点不确定性周期由预报过程（以历史上客户行为为基础）开始，物料向供应者购买，由供应者发送，工厂接着生产出成品，早期预报由实际订货实现，产品送至客户，再由实际订货修正下期预报，……，这一周期在供应链中重复。第8页/共56页三、供应链模型的种类从企业与企业之间关系的角度可以分为以下几种供应链的拓扑结构模型：1.供应链的链状模型产品从自然界到用户经历了供应商、制造商和分销商三级传递，并在传递过程中完成产品加工、产品装配形成等转换过程。被用户消费掉的最终产品仍回到自然界，完成物质循环。链状模型只是一个简单的静态模型，表明供应链的基本组成和轮廓概貌，它把商家都抽象成一个个的点，称为节点，并用字母或数字表示。节点以一定的方式和顺序联结成一串，构成一条图学上的供应链。链状模型着力于供应链中间过程的研究。2.供应链的网状模型在网状模型中，C的供应商可能不只一家，而是有B1，B2，……，Bn等n家，分销商也可能有D1，D2，……，Dm等m家。动态地考虑，C也可能有C1，C2，……，Ck等k家，这样链状模型就转变为一个网状模型，网状模型更能说明现实世界中产品的复杂供应关系。在理论上，网状模型可以涵盖世界上所有厂家，把所有厂家都看做是其上面的一个节点，并认为这些节点存在着联系。当然，这些联系有强有弱，而且在不断地变化着。网状模型对供应关系的描述性很强，适合于对供应关系的宏观把握。第9页/共56页3.供应链的网络流模型供应链的网络流模型主要在研究供应链中成员的选择、布局以及供应链的协调问题上提出的。一般，用混合整数规划来描述这种网络流模型，目标是使各种成本费用的总和最小，而用整数变量表示供应链中成员的选择等，用连续变量表示供应链中各成员的能力等，用约束表示供应链中的物流平衡关系和供需关系等。用网络流模型研究供应链的协调，主要是决定供应链中成员的产量以及各种运输渠道的运量等，优化供应链的物流，从而降低成本。1996年，Rosenfield建立了在不确定情况下的供应链协调模型，确定供应链中成员的数量和相应的产量、销量，目标是使生产和销售成本最小。其目标函数为：其中，M表示供应链中成员的数量，N表示市场数量，C表示生产和销售成本，Yj表示第j个成员的产量，F是成本函数，Cl表示在同一个市场中的运输和销售成本，C2表示在不同市场中的运输和销售成本，Di表示第i个市场的需求量，D表示总需求。第10页/共56页4.供应链策略评价模型供应链策略评价模型是在供应链不确定情况下的管理和协调问题上提出的。对跨国企业而言，经常会有不确定事件发生，如汇率波动、政府 政策 公共政策概论形成性考核册答案公共政策概论形成性考核册答案2018本科2018公共政策概论形成性考核册答案公共政策概论作业1答案公共政策概论形成考核册答案 改变或新技术的发明等。企业会采取各种策略对此作出反应，如调整供应链中成员的数量、采用不同的生产技术等。策略评价模型提供了一种对采取的措施和策略进行评价的方法。策略评价模型一般是随机动态规划模型，目标是使各个时期的期望费用总和最小或总收益最大。第11页/共56页5.柔性供应链模型SlackN于1987年首次提出了供应链柔性的概念。他认为，供应链柔性指供应链指对顾客需求做出反映的能力。Sabri等指出，供应链柔性主要包括生产柔性和分销柔性，生产柔性用生产能力和生产能力利用之差衡量，分销柔性用现实的分销量和顾客需求之差衡量。Voudouris认为供应链柔性可以用作业资源的能力富余来反映。由供应商、工厂、分销中心和顾客组成的供应链，建立包括足够柔性的供应链总成本模型，目标是确定不同柔性下供应链的最优成本以及供应链结构和生产批量。第12页/共56页首先，考虑供应链总成本模型，即供应链总成本包括四部分，一是从供应商到工厂的原材料采购成本和运输成本；二是工厂生产的固定成本和变动成本；三是分销中心搬运和库存产品的变动成本和从工厂到分销中心的运输成本；四是从分销中心到顾客区的运输成本。第13页/共56页其次，考虑供应链的柔性。供应链柔性在这里主要考虑为生产能力柔性和分销能力柔性，其中工厂的生产柔性用生产能力和生产能力利用之差描述，分销柔性用现实的分销量和顾客需求之差描述。供应链柔性模型为：其中，δ2ij为­­工厂单位产品i相当的标准产量；分销中心k的最大分销量；w2，w3为能力利用的权重，取值范围为[01]第14页/共56页第15页/共56页第16页/共56页四、供应链建模方法供应链模型设计步骤：了解真正客户的实际需求；充分收集相关数据作为模型设计的基础；找出达成目标的关键因素；在收集数据的基础上实行周边环境仿真；确定最佳点，进行可行性分析；选择供应链模型，开始试运行。1.供应链集成化建模供应链是包括供应商、制造商、销售商在内，涉及物流、资金流、信息流的企业网络系统。供应链中的供应、制造、销售可以集成化成为一个系统，它由供应、制造和销售阶段的三部分模型组成。供应阶段的动态模型，即供应商库存状态方程x1,k+1=x1,k+u1,k-v1,k（12-1）式（12-1）中x1,k是供应商在k时刻的库存量，n1维状态向量；u1,k是k时刻的供应量，n1维控制变量；v1,k是k时刻的供应商提供给制造商的物料量，n1维控制变量。第17页/共56页制造阶段的动态模型由两个方程组成，第一个模型即生产过程的神经网络方程：pk+1=f(pk,v1,k)(12-2a)式（12-2a）中pk+1=f()是神经网络的输出方程，n2维状态变量；pk是pk+1的一阶滞后，作为系统的广义输入；v1,k是式（12-1）中所述控制变量，是神经网络的输入。制造阶段的生产过程是一个复杂非线性系统，假设这种未知的非线性生产系统可以采用神经网络来逼近。制造阶段的另一个模型，即生产库存状态方程x2,k+1=x2,k+pk-v2,k　　　　　　　(12-2b)式（12-2b）中x2,k是制造商在k时刻的库存量，n2维状态变量；pk是式（12-2a）中生产过程中的生产产出；v2,k是制造商提供给销售商的目标产品，n2维控制变量。第18页/共56页销售阶段的动态模型，即销售商库存状态方程x3,k+1=x3,k+v2,k–d3,k(12-3)式（12-3）中，x3,k是销售商库存量，n3=n2维状态向量；v2,k是式（12-2b）中制造商提供给销售商的物品量，n3=n2维控制变量；d3,k是销售商销售的产品量，n3=n2维外生变量。对于供应链系统的目标函数，考虑如下子目标函数和约束条件。供应链系统的库存成本目标函数，即库存成本目标函数（4）中，q11，q12,q130，q11，q12,q13分别是供应、制造、销售库存系统中单位储存货物的成本相应维数的列向量。库存目标函数J1反映对于供应链中供应、制造、销售库存成本的要求。供应链系统的供应和运输成本目标函数，即第19页/共56页供应链管理问题中，供应阶段的供应量u1,k是控制变量，但是受到供应商若干条件的限制，即u11,k≤u1,k≤u21,k(12-6)销售阶段的销售量d3,k是外生不受控制变量，它是顾客的市场行为，这是假设存在如下的情况，即d3,k=D3,k(12-7a)d3,k=D3,k+ξk(12-7b)式（12-7a）中D3,k是确定性函数，式（12-7b）中ξk是噪声函数，可以是白色噪声，也可以是有色噪声，它反映了顾客的市场不确定性行为。供应和运输成本目标函数(12-5)中，r11，r12，r13>0,r11，r12，r13分别是供应、制造、销售过程中单位货物供应和运输成本相应维数的列向量。供应链模型(12-1)、(12-2)、(12-3)在供应阶段的供应量可以推动整个供应链，在销售阶段的销售量外生作用下也可以拉动整个供应链。本文只考虑确定性系统的供应链模型。第20页/共56页供应链系统库存安全的约束条件，即x1,kx10,x2,kx20,x3,kx30(12-8)库存安全的约束条件（12-8）中，x10，x20，x30分别是供应、制造、销售过程中的库存安全货物量相应维数的列向量。供应链系统制造阶段中生产水平的约束条件，即pkp0(12-9)制造阶段中的约束条件式（12-9）表明制造阶段中生产应按照 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 水平不低于p0进行，p0是相应维数的列向量。供应链集成化模型的目标函数归纳如下，即Z=Z1+Z2(12-10)于是，供应链管理问题可以表述为在目标函数(12-10)的要求之下，具有动态系统(12-1)(12-2)(12-3)、一类供应销售条件(12-6)、(12-7)和约束条件(12-8)、(12-9)的优化问题。第21页/共56页2.基于成本核算的供应链建模如何设计供应链、如何选择节点，是供应链建模的基础，成本优化算法来进行供应链建模。为了便于分析供应链成本，对有关供应链成本核算作如下假定：假定1：节点企业以i=1,2,3,...n表示（其中供应链层次以a=1,2,3,...,A表示，一个层次上节点企业的序号以b=1,2,3,...,B表示，所以一个节点i可以表示为A*B）。假定2：物料单位成本随着累积单位产量的增加和经验曲线的作用而降低。成品、零部件、产品设计、质量工程的改善都可能导致单位物料成本的降低。假定3：假定从一个节点企业到另一个节点企业的生产转化时间在下一个节点企业的年初。假定4：当一个节点企业在年初开始生产时，上一节点企业的工时和原材料成本根据一定的技术指数转化为此节点企业的初值。假定5：全球供应链管理中，围绕核心企业核算成本，汇率、通货膨胀率等转换为核心企业所在国家的标准。第22页/共56页（1）供应链成本结构及其函数供应链成本主要包括：物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本和其他变动成本等。其成本函数分别构造如下：①物料成本函数(MaterialsCostFunction)从假定2可知，物料成本随累积产量的增加而降低，供应链的总物料成本为：式中，Mit-i节点企业在t年生产nt产品的总物料成本（时间转化为当地时间）；mi-i节点企业的第一个部件的物料成本（时间坐标轴的开始点）；imit-i节点企业t年的物料成本的通货膨胀率；nt-第t年内的累计产量；fi=lg(Fi)/lg(2)；Fi-物料成本经验曲线指数，0≤Fi≤1；n-累计单位产量，n=1,2,3,……，nt。第23页/共56页②劳动力成本函数(LaborCostFunction)供应链的节点企业可能分布在本国的不同地方，也可能分布在世界各地，各地的劳动力价值、成本无法统一衡量，这里直接以工时为基础计算供应链的劳动力成本。式中，Lit-i节点企业在第t年（时间转化为当地时间）生产nt产品的总劳动成本；li-i节点企业的单位时间劳动成本；ilit-i节点企业t年的单位工时的通货膨胀率；nt-第t年内的累计产量；gi=lg(Gi)/lg(2)；Gi-劳动力学习经验曲线指数，0≤Gi≤1；n-累计单位产量，n=1,2,3,……，nt。第24页/共56页③运输成本函数(TransportationCostFunction)运输成本是影响供应链总成本的重要因素之一，交货频率和经济运输批量都决定着运输成本的大小。假定从节点i到节点m的单位成本为t，sit为i节点企业t年运输的通货膨胀率，m节点在第t年的累计需求为dmt，所以供应链的总运输成本为Tit。④设备和其他变动成本函数(UtilitiesandotherVariableCostFunction)假定ui、vi分别代表i节点企业的一个单位的设备和其他变动成本(如管理费用等)，其通货膨胀率指数分别为iuit和ivit，在t年i节点企业生产nt单位产品的总的设备和变动成本为：第25页/共56页⑤供应链的总成本函数(TotalCostFunction)以上成本都是针对一定时间轴上可能的i节点企业的组合，在时间T内相关的节点i组成一个节点组合序列，用k表示，所有可能的节点组合序列用K表示，对于每一个节点组合序列k，供应链的总成本TC(k)表示为：式中，eit为汇率（i节点企业对核心企业的汇率）；pvit为i节点企业在t年的现值折扣率；k为个节点组合序列。第26页/共56页（2）供应链设计的优化成本算法从节点组合序列中可以选出多个节点企业组合，比如：分布在4个层次（A=4）的各2个（B=2）工厂，在5年（T=5）的时间轴上，总共有k=(2*4)5个节点组合序列。我们可以通过对供应链总成本的优化核算来找出最优的节点企业组合，设计低成本的供应链。供应链的设计要评估所有可能的组合序列，以达到最优化的设计。具体的方法是将多时段问题转化为网络设计，网络设计层次定义为t=1,2,3，……,T，在第t层次，可能的组合序列是i=(A*B)t，在每一个层次t，每个节点企业的总累积成本表示为Cit，其中，i=1,2,3,……,(A*B)t，t=1,2,3,……,T此公式表示了从第1年到第t年（包括第t年）的节点i的总累积成本。在输入初始数据以后，计算第1年第i个节点的成本，当累加成本的节点数不超过(A*B)T，程序要判断是否达到时间段的末年，如果t=T，那只有最后一个节点的成本要计算。当所有的节点第t年的累积成本计算完以后，程序需重新设置i和计算第t+1年的累积成本。当t=T时，最后对节点组合的累积成本进行排序，优化的供应链节点组合序列就是排序后的选择。第27页/共56页第三节供应链诊断在供应链管理过程中，约束理论(TheoryofConstraints,TOC)对供应链管理提供了巨大的帮助。美国生产及库存管理协会(APICS)称它为约束管理(ConstraintManagement),它可以应用到生产、分销、供应链和项目管理等领域。TOC理论认为任何一个由多个阶段构成的生产系统,如果其中一个阶段的产出取决于前面一个或几个阶段产出的话,那么,那个产出率最低的阶段决定着整个系统的产出能力。在整个企业的经营流程中,任何一个阻碍企业有效扩大产出能力、降低库存和运行成本的环节,就是一个“约束”。“约束”是一个广义的概念,通常也称作“瓶颈”,约束主要由来自企业内部的“内部约束”和来自市场或外在环境的“外部约束”构成。任何系统至少存在着一个约束,否则它就可能获得无限的产出能力。第28页/共56页一、供应链瓶颈诊断1．企业物流平衡促进生产能力平衡：努力使企业生产能力的平衡是为了使企业的生产能力得到最佳利用。企业物流波动是绝对的,它随市场变化而发生波动,而企业的生产能力相对稳定的，企业的决策层应尽力使企业的物流达到平衡，以使企业的生产能力达到平衡。2．供应链系统约束企业非瓶颈资源的利用：系统的产出是由所能经过瓶颈的量决定的。瓶颈限制了企业的生产和销售总量，而非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销量,而且会使库存和运行成本增加。3．企业物流瓶颈上的损失可以使整个供应链系统利润下降：企业的生产时间包括加工时间和调整准备时间。在瓶颈上中断一个小时,没有附加的生产能力进行补充。如果在瓶颈资源上节省一个小时的调整准备时间,将能增加一个小时的加工时间，可以使企业的供应链系统增加了一个小时的产出，对企业物流瓶颈采取特别的保护措施,使其保证企业的正常生产进行。4．企业物流瓶颈控制了企业的库存和产销率：产销率指的是单位时间内生产出来并销售出去的量,它受到企业或供应链产能和市场需求量的制约。TOC引导供应链管理者寻找关键企业链上的最薄弱环节。只有解决供应链的物流约束问题,才能真正改进供应链的绩效,获得竞争优势。第29页/共56页二、供应链基准供应链基准确定是指把企业的物流操作绩效水平和其它不同行业中的绩效领导者的水平相比较，这可以帮助企业发展技能和知识以提高生产率水平,成为成本最低供应商或独特市场领导者，进而取得建立在这一基础上的竞争优势。阶段1基线阶段2基准阶段3最佳应用发展①建立组织物流策略、系统和操作绩效水平的目前状态。②规划物理分销网络和网络中供应、生产和销售点之间的材料流。③规划物理分销网络中事务处理的信息系统和信息流。④侧面描述管理应用（例如，承运人/供应商的管理）。①与直接的行业竞争对手或外部行业的一流组织比较组织的策略、系统和绩效水平。②定义出目前组织的策略/系统/操作绩效水平和目前最佳应用之间的差距。③评估最佳应用中的趋势曲线并预测变化以制定出相关供应链设计指导方针和运作绩效要求。①分析物流决策，决定最有效率和效果的实施方法来缩短先前确定的差距，从而满足未来的要求。②重新安置内部资产，使用新的方法和技术以达到更高的绩效水平。③选择和吸收内部/外部资产。④为内部和外部资产的高度一体化制定一个行动计划三个不同阶段外延型企业方法概观第30页/共56页三、企业供应链诊断企业供应链诊断是一个全面的调查工具，从评估公司对供应链问题整体方向/理解开始，到目前供应链系统的效率的情况。包括了对四个诊断部分的逐个简短描述：1）整体方向和定位；2）供应链产品/信息流；3）每一个核心产品的操作评估；4）供应链管理应用。第一部分，评估“整体方向和定位”的根本目标是确定公司对它的整个物流/供应链目前形势的了解状况。这一最初任务迫使物流/供应链管理者详细说明他们对绩效问题和症状的了解情况，包括对潜在因素的看法和产生这些问题的根本原因。第二部分，“供应链产品/信息流”部分的诊断是对供应链整体观点的规划实施。它涉及到识别和跟踪每一个环节（这些环节涉及到供应链中的产品流和信息流），并且把这些环节置于整个供应链和它的竞争环境中。了解供应链活动并把供应链活动绘制成流程图是供应链改善和一体化的关键先决条件。第31页/共56页第三部分更进一步研究现存的供应链本质，对每个公司核心产品应用“操作评估”程序。这一操作评估是用来收集供应链每一阶段的详细的产品和成本信息的工具。每一个产品的信息收集程序从客户开始，然后沿供应链向后到供应商。第四部分“供应链管理应用”，集中在确定负责计划、组织、操作、监督和控制供应链内所有物流功能区域的统一体。清楚地描绘这些责任帮助公司识别管理弱点、非连结点、冗余部分和其它类似情况。第32页/共56页1．外延企业的整体方向与定位整个外延型企业绩效改善的第一步是清楚地确定供应链最明显的体现出低绩效的症状。这些症状反映物流功能中有形和无形资源的无效利用。绩效改善的第二步涉及到确定引起征状的潜在问题。这一步是定义整个供应链中一般绩效联系的先决条件。绩效改善的第三步涉及到确定潜在问题的根本原因。根本原因经常源自供应链的结构构造，以及他们在整个组织的影响。最后，整体方向评估必须包括明确地定义出公司的竞争环境和它对物流绩效的影响。技术、社会、经济和规章因素都对物流绩效有重大的影响。第33页/共56页2．供应链产品与信息流整个供应链中所有公司主要产品的高水平的信息流和商品流的描绘需要确定下列几点：1）外延型企业的每一方；2）他们的物理位置；3）发生在他们之间和中间的环节。一般来说，参与方包括供应商、制造商、分销商、卖方和客户。这些实体通常有多个地点，不同的商品和信息在这之间流动。网络图应该包括每一个地点、他们的材料流环节和他们相关的技术工具。流动图更有利于识别供应链绩效症状、问题和原因。它创造一个外延型企业运作的可视化的代表模式或图表结构，帮助指出导致信息流和材料流无效的瓶颈。流动图也帮助确定通过规模经济、范围经济和协调来提高效率的机会。获得供应链规模经济和范围经济的一个方法是合并多外延型企业合作伙伴之间的材料流。第34页/共56页3．供应链核心产品的操作与评价这一部分需要收集、处理五个主要区域的数据，提供了整体分析的基础。它们包括：客户需求、需求预测、库存管理、制造绩效和程序以及供应商管理绩效和程序。⑴客户需求最基本的信息收集是关于消费者数量和规模以及他们的需求模式的信息。产品需求受外在因素的影响，包括一般贸易条件和经济状态、竞争对手行动和反应、政府立法、市场趋势（如产品的生命周期、时尚的变化以及技术创新）。⑵需求预测决定每一个销售点的产成品补充的方法了解公司如何得到用来预测的客户购买模式的信息找出什么样的技术有利于与客户的相互联系理解用来跟踪和测量客户服务的程序第35页/共56页⑶库存管理库存管理功能通过优化三个部分来支持贸易活动、客户服务、库存成本和操作成本。为了得到最大效用，基线和基准确定必须同时解决这三个绩效目标。为了测量客户服务，绩效衡量体系为了了解客户的“存货可得性”抓住像脱销成本这样的衡量因素。客户服务绩效衡量体系也应该综合执行可靠性和交货绩效的尺度。要测量库存成本，必须考虑建立与库存密切联系的财政资源的绩效衡量体系，而不是仅仅考虑产品储存的数量。操作成本绩效衡量体系必须包括涉及仓库操作的成本，即材料处理、包装、租借成本、保险成本、退化成本和损坏成本以及给客户配送产品有关的成本。此外，年装运量的一定的百分比应该分配给相应的装运通道以校正不平衡的成本状态。第36页/共56页⑷制造绩效和执行程序制造绩效评估应该以产品对公司利润的贡献为中心。也就是说为取得高质量和产品差别生产成本能低到什么程度，从而在市场上得到高的收益。要评价绩效，企业必须测量他们的生产能力对变化着的竞争状况的反应如何。市场竞争状况给公司在生产能力的敏捷性、适应市场变化的产品设计以及需求量变化的快速反应方面带来越来越大的压力，并且在整个过程中生产产品要始终保持高质量。此外，企业必须跟踪调查能够多大程度上降低生产成本和配送到仓库成本。确认把产品配送到仓库与客户的成本和价值增值之间不均衡现象。制造绩效基线一旦建成，评价目前组成公司成本结构和价值创造的资源整合技术是有必要的。整合技术涉及到使用标准化和客户化的程序以平衡客户定单填满率和需求不稳定之间的矛盾。在库存管理中，完成标准化和客户化程序的资源可以被确定基准，因此识别这些资源是很重要的。总之，物理、人力和信息资源在多大程度获得最合适的客户定单填满率和制造低变化性必须也成为在后来基准确定中的制造资源基线一部分。第37页/共56页4.供应链管理与应用有效管理涉及两个责任，两个都应该被客观地评估。第一个是内部计划、操作以及活动控制，活动控制是用来协调跨物流功能（如库存管理、运输管理和材料管理）的商品流和信息流的。第二个是供应链参与者（例如承运人和供应商）之间的关系管理。企业可以使用相同的最佳应用作为标准，根据它们确定他们自己应用的基线。特别是承运人，基线评估应该包括公司与这些关键的服务供应商相互协调的方式分析。分析应包括：1)决定采用哪些契约方法来管制、测量和控制与承运人多年的合作关系。2)确定目前用来整合流入和流出装运量的方法。3)探索目前用来分配运输费用的程序。4)决定运费单据到何种程度审计以及该程序执行的频率如何。5)为装运开发票/付款和获得商品内部运输的可见性而建立电子数据交换（EDI）的水平和特征。第38页/共56页第四节供应链优化一、供应链基准的确定1．确定供应链基准企业可以在绩效衡量体系、程序和战略水平上，与最佳应用比较他们的供应链绩效。在第一个水平上，企业可以与他们行业或其它行业中的最佳应用公司的绩效衡量体系相比较；在第二个水平上，可以确定像库存管理和生产等功能区域中特殊程序的基准。在该水平上，不需要选择直接的竞争对手来确定基准，可以选择在重要程序中被确定为具有良好绩效的公司。绩效衡量体系和程序基准确定的一个实用目的是循序渐进的绩效改善。但是在最高层次上，企业可以通过与其它公司比较几个功能区域和部门从事战略绩效基准确定。这里的目标是实现较高层次程序的主要变化。第39页/共56页2．供应链基准确定过程第1步：用适当的诊断工具收集和分析基线数据第2步：确定和收集关于最佳应用公司的数据，包括竞争对手或任一行业中的高绩效者。第3步：确定和分析基线数据和收集的关于基准公司的数据之间的差距。第4步：制定一个缩小差距的重新设计程序的计划。制定这一计划要考虑的因素包括：确定改善绩效行动的优先关系。通过上层管理来获得大宗交易。考虑重新设计主动权中可能出现的潜在协同作用或不经济。集中在公司的整个竞争力上。做自制/外购决定。第5步：实施重新设计的计划。第40页/共56页二、供应链基准程序分析案例:某公司是一个规模较大的（10,000多员工）、具有多种产品的和多个部门的公司，并且有一个高技术中心。公司通过一系列的兼并和合并而形成。案例公司的其它信息包括以下几点：    中心运输部门负责入站和公司内部装运，而战略贸易单位负责出站运输。    公司使用一个材料需求计划（MRP）系统计划生产。    定单管理和执行责任划分到几个部门中。    公司有一个适当的供应商资格审定程序。    90%的元件有现货供应。    大多数的公司管理者来自某个工程或研究开发部门。    公司的一些活动被集中，例如研究和开发。    公司已有多年的两位数字销售额和利润的增长。    不同的产品小组共享一般的制造资产。第41页/共56页1.收集/分析基线数据分析基线数据：症状、问题和根本原因第42页/共56页2.确定和收集最佳应用公司的数据基准确定至少满足三个水平。在最低水平上，公司可以确定相对最佳应用公司的绩效衡量的基准；在再高一点的水平上，公司可以确定它的程序基准；在更高水平上，公司可以相对最佳应用公司确定它的策略基准。公司确定基准所用到的选择，部分取决于所要达到的确定基准的水平。如果公司在绩效衡量水平上确定基准（例如，库存存货周转率），通常最好是相对于本行业中的一个领导公司所确定基准，因为这些绩效衡量在不同行业之间变化相当大。然而，在程序和策略水平上，基准确定候选人可能来自要确定基准公司的行业的内部或外部。例如，在程序水平上公司可能选择另外行业中以电子商务实施而闻名的领导公司作为候选人，来比较他的电子商务能力。或者是，公司可能以本行业中的那些领导电子商务的公司来确定他的电子商务基准；在策略水平上，基线公司可能通过使它的策略与另外一个行业中的长期市场份额领导者或者是在它自己的行业中的市场份额领导者的策略相比，来决定更有效地增加市场份额策略。第43页/共56页3.供应链绩效差异分析比较基线数据和基准数据使你能够确定案例公司和绩效领导者之间的绩效差距。(1)总体差异目前基线公司的状况：物流是一个连续的支持活动，并且功能分散在数个产品部门和总部的多个操作单位之间；没有收集物流成本数据的全面计划。而最佳应用公司有一个统一的、公司范围的物流价值中心的观念；使最佳应用公司运用它们的物流操作来创造新的贸易、提高操作效率和降低交易成本；有收集基线数据的简单清楚的程序；运用公司内和相对其它公司的基准以及绩效体系，定期并系统地评估绩效水平。第44页/共56页(2)供应商管理差异目前基线公司的状况：为了比较除了目前供应商外还有二到五个其它的潜在供应商提供标准元件，从而引起的供应商之间的竞争；在最低投标的基础上选择供应商；目前几乎没有长期合同，甚至对那些被认为对于公司成功是很重要的供应商也是如此。而最佳应用公司实现部门使用大规模的、不断更新的、完全可调查的标准件和制造商的数据库来确定供应商和要求的投标；确定与少数几个对公司操作极为重要项目的供应商发展更紧密的关系的目标方法；创建合作信息系统并通过供应渠道共同管理库存。(3)物流信息系统差异目前基线公司的状况：缺少综合的信息工具；公司没有实时销售点数据，没有实时跟踪客户需求的能力，或与供应链成员的EDI联接。而最佳应用公司有组织部门之间和供应链内公司之间的实时数据传输的供应链管理的完全综合的机构体系；致力于实现装运跟踪、单据和收到通知的无纸操作环境。第45页/共56页(4)需求管理差异目前基线公司的状况：需求管理是一个片段功能，在这个功能里来自客户的信息不是用来最大化利润率并且各个产品小组的也没有集中协调装运定单。而最佳应用公司需求管理作为一个综合的程序，在这里面客户界面所有方面的信息集中协调，包括采用新的贸易和销售预测，并且在利润率的基础上区分客户和提供适当的服务水平。(5)运输管理差异目前基线公司的状况：整个公司内入站和出站运输活动被分割；许多运输决策是在限制使用合同以高价值率的基础上制定的；没有货运文件并且装运成本数据不完整。而最佳应用公司通过联合入站和出站物流到一个协调的系统内获得规模经济和范围经济的综合的物流操作。这一安排允许公司通过大量折扣节省资金；与选定的承运人建立长期的合作关系以谋求更好的计划和规模经济的结果—降低费率；具有每一次搬运的运输成本的入站和出站装运的完整的数据库；在综合运输渠道上的物流后，来合计货运流。第46页/共56页4．差异原因分析贯穿核心公司的整个物流操作的重要主题是缺少供应链的中心点。目前物流是一系列由各个部门承担的片段活动，主要在供应链成员公司的战略贸易单位内。结果是，运输成本相对最佳应用公司高，库存和存储成本也是如此，而客户服务水平却低于那些最佳应用公司。更进一步的比较分析大量物流操作的片段性方法的可能原因：（1）大多数的公司管理者来自工程或研究开发部门。他们的重点是创新和生产更好的产品，而不是供应链效率。（2）公司通过兼并和合并而形成，每一个被新兼并的部门都带来它自己的信息技术、自己的生产线、自己的物流人员和自己的公司文化。（3）他们建立了很少的机构来促进和协调战略贸易单位间和供应链公司间的供应链操作。（4）在过去的销售和利润增长的“好时期”，上层管理没有注意到供应链改善的要求。然而，随着许多公司产品市场的成熟，以及随着利润增加的减慢，控制供应链成本的重要性已经变得显而易见。第47页/共56页（5）人力资源方面：目前不仅仅是公司缺乏经过良好培训的供应链管理骨干，而且是在位的少数管理人员可能被日复一日的操作问题消耗掉。公司在也缺少一个首席物流或供应链执行官，来执行这一领域的领导作用。结果没有人提供关于供应链问题的战略指导。（6）激励方面：激励系统没有以整个供应链绩效为基础来奖励员工的机制。在激励变成反映新的优先关系之前，生产部门或许仍然不注意这些进度对采购和销售的影响，仍就被激励去安排进度使生产成本最小化。同样地，其它部门可能会继续在他们自己的部门内优化操作而不关注公司其它部门或供应链上的其它公司。（7）信息技术方面：整个供应链库存管理缺乏可视性导致很差的需求预测，这反过来对生产进程和采购获得有负面影响。第48页/共56页三、供应链差异管理过程1．一般差异管理案例公司有两个重要的一般绩效差异。第一，公司的组织结构是相互独立的。第二，公司缺少一个收集物流成本数据的全面计划。解决措施：案例公司需要发展一个综合的供应链策略。(1)这一策略的关键组成部分是有一个物流领导者，例如经营的副董事长成为公司的供应链领导者。经营副董事长通常是一个实施跨功能领导的适当人选。更好的协调将带来更低的直接的运输费用；改善客户服务以及更低的库存。(2)通过跨功能的参与，建立一个供应链管理的指导队。第一步，指导队检查供应链程序并且提供改变的建议，须特别强调的是一个部门的程序对其它部门操作的影响上。第二步，该队要考虑来自供应链其它成员的参与者。在其它任务中，供应链指导队要指导绩效数据的收集，以及监督这些绩效以检查低绩效症状的进展情况。第49页/共56页2.供应商差异管理（1）调查方便搜索供应商的新的信息工具的采用情况。使用大规模的、经常更新的、完全可以搜索的数据库，减少关于确定供应来源的搜寻时间和增加备用的潜在供应商。（2）制定一个跨功能的、以团队为基础的方法，来管理潜在供应商资格的预先评定。应该创造和保持一个有几个可供选择的供应商提供主要日用品供应的更加有效的卖方基础，并且注入更大竞争力到日用产品的投标程序里，同时保证当需要时供应的可得性。（3）致力于与重要的供应商建立战略来源合作关系。（4）与关键供应商建立更好的信息联接。（5）建立一个卖方管理的库存（VMI）程序，允许供应商承担更大的库存管理和公司库存补充的责任。第50页/共56页3.物流信息系统差异管理公司需要在任何可能的情况下通过使用普通的软件综合整个供应链信息流。公司也可以检测一下综合供应链操作软件程序或能够在组织内有效管理信息系统的公司资源计划工具的应用情况，同时对信息流进行协调。4.需求差异管理(1)对公司目前的客户名单进行详细的检查，确定每一个客户的利润。给利润最大的客户提高更有效服务水平，降低提供产品给利润最低的客户的成本。(2)寻求新的客户时，在决定他们潜在利润率上做更细致的工作，或许通过使用外部卖方枚举候选人名单的方法来联系和评定候选人，以及推荐能带来高价值的新客户给销售部门。(3)通过进入他们企业内部互联网，建立“实时窗口”面向关键分销商的库存水平，尽可能迅速地使需求信息流动到公司供应商客户需求管理部门。(4)与销售商建立更加协作的预测关系，提高需求预测的精确性。第51页/共56页5．运输差异管理1)收集关于装运的信息来与承运人更有效地谈判降低货运量。尤其地，发展一个全面的数据库确定不同装运线上的潜在节省。2)当流入、流出、工厂之间和仓库对仓库间出现相似的运输路径时，结合运输路径上运输信息以确定额外的节省机会，用招标方式与承运人谈判流入和流出路径上装运量折扣。3)从领导办公室和各种贸易小组中抽出人员组成的代表队制定一个综合的运输策略：①可行的时候在小组间联合装运；②共享运输资产以降低物流成本。4)当低生产量的客户要求这些服务时，对他们收取额外运输服务费用。当公司支付运输费用时，最小化承运人的客户选择。5)每当有利润时，改变流入装运贸易术语为FOB原产地。6)如果还没有这样做，利用专门审计运费的第三方公司。第52页/共56页四、供应链优化与重新设计1．优先考虑重新设计公司可以优先考虑在资源需求、成本、时间和客户价值的一个精确的定量的基础上的建议。他们可以利用标准财务技术，分析考虑采纳哪些建议可以带来最大回报。2．计划通过管理获得大宗交易通过在较少承运人中合并装运来改善运输管理，承运人一般愿意提供大的折扣给可以提供大装运量的装运人，这样可以快速节省成本。3．对于外购还是从内部获得的决策制定从内部获得/外购决策的最重要的标准是该外购程序对于公司来说是否是核心的。对于外购公司的内部能力，最重要的是，第三方可以提供的成本节省和客户服务水平的改善。公司内管理能力差和需要大量成本技术投资的非核心活动是很好的外购对象。另一方面，所有的核心活动仍应该从内部获得，除非有相反的极有力的论据。第53页/共56页4．程序间的潜在协同作用或不经济重新统一设计一定的程序比个别地重新设计它们产生更大的收获。正如上面解释的，在不同的功能区域消除绩效差异取决于消除产生这些绩效差异的根本原因。当把供应链功能与积极的商品和信息流综合起来，在供应链中优化人力、物理和资金资源的基准确定计划的实施将最有成本效率。5．整个公司的策略一致来安排基准确定计划。Hayes和Pisana认为使绩效水平改善的基准确定程序应该建立新的整个公司的竞争能力。例如，建立一个彻底降低它的库存和缩短交付周期为目标的公司。它可以通过采用MRP类型系统或采用一个JIT拉动系统来实现这一目标。正如Hayes和Pisana陈述的：采用一个MRP系统培养使用计算机和管理数据库的技能，而拉动系统有利工厂场地问题解决、逐步的程序改进以及快速反应的能力。每一个方法给组织带来不同的一套技能，并且因此将有一套不同的未来策略选择。追求哪一种方法的决策制定，不应该不考虑到哪一套能力将是对公司最有价值。第54页/共56页很显然，重新设计公司的运输程序将是一个团队的努力。重新设计程序中必须有一个团队领导，并且这一个领导者级别必须足够高以指导重新设计工作和抵御通常来自不同部门反对。在重新设计努力中要遵循的以下一些原则，包括：1)确保重新设计影响的所有部门的参与。2)当供应链重新设计的成功需要他们的努力时，确保供应商、分销商、承运人和其他的供应链成员参与。3)任命一个有跨功能或跨部门权力的高级管理者作为团队的领导者。4)尽可能使工作清晰。不要试图伪装或隐藏受影响的人员变化。第55页/共56页