在当今能源紧缺时代，能源企业似乎是衣食无忧、等客上门，无需考虑太多。但事实上，由于能源企业大多具有业务投资建设时间长、投资额度大、同时投资回收期长等特点，深受诸多风险因素影响；加之能源企业下属会有诸多的业务线或产品线，不同业务线或产品线组合导致的风险共振效果不同，因此对于致力于长远发展的能源企业而言，风险管理必须提上日程，而不仅仅表现在口号上。然而，能源紧缺、迫切的市场需求带给企业高管们的更多是对于净现金流的兴奋想象，这必然造成决策者思维上的死结，即：一是缺乏动态前瞻性考虑，仅只从静态的角度看问题；二是缺乏风险意识，仅假设万事皆如预期那样。在正略钧策的咨询实践过程中，我们发现这样的思维充溢着能源企业内部大大小小的会议、讨论，以及各式各样的文件和报告中，并且大家对处身于这样的氛围中感到很坦然。遗憾的是，由于风险的存在，能源企业预期的净现金流和真实的净现金流是不对等的（见图1）。企业原本预期的净现金流示意图潜在风险影响下的净现金流状况示意图图1能源企业预期的现金流和真实的现金流对比事实上，企业净现金流背后所隐含的是企业价值的判断，而对风险进行管理实质上正是价值导向的管理，它能够帮助能源企业的高层明晰自身企业的潜在价值状态，并且积极地应对风险以提升企业的真实价值。在这里首先澄清几个简单的误区：一、风险管理是对可预期的潜在损失进行管理，对于突发性的、不可预期的危机事件，还需要专门的危机管理（本文后面会就此论述）；二、风险管理不是买卖保险，虽然在交纳保费的前提下，保险能够对实际发生的财产和人身损失给予补偿，但是它是一种事后补偿，这与风险管理的主动性、系统性以及事前管理是完全不同的。在传统的企业风险分类中，习惯将风险根据企业管理职能来进行分类，例如企业的战略风险、财务风险、营销（风险）等等，这样的分类勉强能应对业务单一的企业；但是对于业务线较多的能源企业而言是不够的，因为国内能源企业的发展现状和趋势是积聚在原料产地附近、并且发展多元化、一体化或二者结合等诸多业务模式。这就需要从总部对下属事业部或业务单元管控的角度来看问题，需要从业务线或产品线组合的角度来分析风险，因此风险分类更侧重于两个层面的风险：一、企业模式或业务模式层面所面临的风险，或业务线或产品线组合的风险；二、不同业务线或产品线自身面临的风险。对于能源企业的不同层面而言，均会面临如下的风险（见表1）表1能源企业不同层面均会面临如下的风险类型和内容对于上述这些风险，能源企业可以采取两种方式来予以应对（图2），虽然被动应对风险不需要企业做出相应投入，但是潜在的损失和影响却极大；主动管理风险能够让企业获得主动权，防患于未然。对于身处商海的企业而言，再没有什么比能够获得主动性更为重要了。图2应对风险的两种方式对于主动管理风险而言，存在着如下三种风险管理的模式（见表2）。企业需要根据自身情况加以选择。而对于能源企业而言，结合国内企业的现状，更多是倾向于战略导向型模式。表2风险管理的三种模式需要强调，能源企业的不同层面在风险管理上的侧重点不同，这是由于不同层面在整个企业中的功能定位不同所导致。一般而言，企业总部的侧重点是管理企业模式或业务模式层面所面对的风险，重点是在企业无法规避、但是可以缓冲影响的系统性风险；对于不同的业务线或产品线层面，主要是管理自身面对的风险，重点是企业可以规避的非系统性风险。为了更具体地界定能源企业在不同层面风险管理上的关系和作用，能源企业需要打造上下互动的风险管理体系（见图3）。上述风险管理体系具有如下四方面的特点：一、各层次参与，强调风险管理过程中的互动；二、各有侧重，不同层面关注的重点不同；三、强调风险预警，主动管理风险而不是被动应对；四、注重目标管理，风险管理的相关活动具有明确的目标。风险管理体系为能源企业提供了一个有力的框架，但是这个框架的实施需要搭建完善的机制。什么样的机制是比较有效的？是如同某些上市公司的招股说明
书
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那样，针对各种风险，提出冠冕堂皇的
措施
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就可以了吗？显然不是。机制的作用在于确保有力的执行和及时的调整，并且着眼于长期发展；同时不要从单一的思维来理解机制。从风险管理时间覆盖的无缝性、风险管理的
制度
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化和流程化、风险管理的常规化和灵活性相结合等诸多角度考虑，能源企业需要建立如下的风险管理机制，即定期风险管理机制和机动风险管理机制相结合（见图4）。图4定期风险管理机制和机动风险管理机制相结合对于定期风险管理机制，可以采用如下的流程（见图5）。尤其要注意，流程中不同环节并非死水一潭，需要处理好上下沟通、左右互动的关系。至于定期风险管理机制每次的时间起始点和终止点、周期、间歇期等安排，需要能源企业根据自身的具体情况来决定。图5定期风险管理机制的流程6风险管理机制的衔接工作。从前面的定期风险管理机制以及此处的机动风险管理机制，均可看出目标管理对整个风险管理的重要性。图6机动风险管理机制的流程上述不同环节均有具体的参与者、相关措施和操作
方法
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等，读者如有兴趣可来信来电与正略钧策交流，这里就不仔细论及。下面仅举一个小例子简单形象说明某具体业务线风险管理的运行（见图7）。图7风险管理运行小例子风险是可预期的潜在事件或影响，而本文在前述还曾提及危机管理，虽然它不属于风险管理，因为危机事件是突发性的不可预期的，但是能源企业也需要搭建自身的危机
管理制度
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，以应对这些不确定的危机事件（见图8）。图8能源企业的危机管理制度风险不仅仅发生在能源企业，而是每一个企业必然要面对的问题，对风险的管理自然也成为企业的必修课程，而且这一课程的紧迫性，随着市场环境变化的日益剧烈，已经越来越凸现出来，越来越应该引起决策者的重视。
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