阿米巴经营基础知识PPT培训教材课件

阿米巴经营基础知识引言-什么是经营管理模式？经营管理模式经营是员工自动自发把工作干好，经营是无为而治。通过检查抽查考核培训来完成企业战略目标的过程，这个过程就是管理。不因领导人的改变而改变，不因领导人注意力的改变而改变。经营管理什么是阿米巴经营？京瓷和KDDI能取得现在的成功、在于稻盛哲学和阿米巴经营模式的推动！所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。我还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地掌握各阿米巴的经营内容。经营之圣——稻盛和夫华为——任正非稻盛和夫两年将日航扭亏为盈，没有别的招数，就两招：一是敬天爱人，尊重员工，让员工由被动工作变主动工作；二是阿米巴，用一套会计核算体系植入人力资源管理，去量化组织中每个团队、每个人操作多少价值。我经常说小企业做大大企业做小，华为和稻盛和夫阿米巴经营是一样的，实际上是一套量化的会计核算体系来看每个人的价值。海尔集团——张瑞敏海尔需要从内部打破、这才是新的生命！阿米巴所要改变的就是科层制官大一级压死人的现状，让组织极大限度地扁平化，阿米巴突破了一个企业组织的局限。原来的金字塔压扁了，员工没有领导了，过去听上级的，现在听用户的。阿里巴巴——马云如果说以前我们一直想把小公司做大，而今天更多大企业想把公司变小。我将阿里巴巴的7个事业群划分为了25个事业部，这25个事业部内部还可以继续化小经营核算单位，目的是通过独立经营，培养经营人才，把阿里巴巴做大做强，做成百年企业才是目的。变形虫是一种单细胞生物，又音译为“阿米巴”。属原生动物，主要生活在清水池塘，或在水流缓慢藻类较多的浅水中，以至一般泥土也可找到，亦可成寄生虫寄生在其他生物里面。由于变形虫身体仅由一个细胞构成，没有固定的外形，可以任意改变体形，因此得名。生物学意义上的“阿米巴”京瓷公司创立第二年，新员工与稻盛和夫强硬谈判，要求提高待遇，否则辞职。稻盛和夫开始思考公司的经营理念，确立“在追求全体员工物质和精神两方面幸福生活的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。”从而把企业从劳资对立转变为为了共同目标奋斗的伙伴关系。当企业发展到200多人的时候，经营力不从心。开始考虑如果公司能够培养一批经营人才，即使每个人只管理20-30人的小团队，每个团队进行独立核算，应该是一条可行的路径。同时为了让所有人能够看懂报表形成了“单位时间核算表”管理方式，并形成了销售最大化、费用最小化，这两者的差额附加价值最大化”得经营原则。阿米巴经营的产生与发展涩泽荣一“义利合一”既讲儒家忠恕之道，又讲精打细算赚钱之术。一手拿论语，一手拿算盘松下幸之助事业部制（SBU量化分权）稻盛和夫阿米巴经营所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。让企业员工成为小老板，让企业员工去创业，让企业内部实行市场经济的一种机制阿米巴经营的另一种通俗说法阿米巴经营的概念为什么做阿米巴经营？激发全体员工自主经营管理的积极性培养“懂经营、会管理”的专业人才使股东和员工及各方利益最大化让企业拥有强大的利润再生能力……阿米巴经营的好处在企业内部用内部“市场经济”来运营运转。实现以上好处的前提序号时间轴历程创造总财富（国际元）1旧石器-1500年250万年9021500年-1750年250年18031750年-2000年250年6600……思考：250年干250.025万年活的33倍，为什么？序号时间轴历程创造总财富（万亿）11949年-2011年62年30022001年-2011年10年200……思考：10年干了800年的财富，为什么？企业要经营人性，不要逆人性而为内部市场经济的本质是“交换”“交换是人类的本性”，原始社会以物换物，后来金属换金属只有实现内部市场经济，进行内部交易，人的本性才能被激发出来，员工才能从为老板干转变为为自己干为什么要实施内部市场经济？如何实现阿米巴经营？经营哲学导入经营模式导入精益改善123明确以做人何为正确为原点的企业的经营理念、使命、愿景，建立企业的“基本法”自上而下在全体员工中宣贯执行以《经营会计报表》和《单位时间核算表》为基础的内部交易、量化分权、绩效评价-八定五表以精益工具方法为基础的持续改善经营哲学导入稻盛经营哲学做人何谓正确敬天爱人反省知行合一四书之首占卜之书古代帝王的文告和君臣谈话内容记录西周初年到春秋中期500年的诗歌305篇儒家思想的资料汇编诸侯国之间的聘问、会盟、征伐和篡弑等其外层神秘而内蕴的哲理至深至弘古代最早的一部历史文献汇编中国第一本诗歌总集四书五经四书大学孟子五经左传论语中庸礼记周易诗经尚书经营模式导入阿米巴运营管理办法及推进工作大计划推进组考核办法a.周例会b.一对一答疑解惑c.月度点检推进领导小组推进实施小组第一组第四组阿米巴运营管理办法及推进大计划第二组第三组定位定内部市场价值链定费用项定价定3S定盘点定计划定考核八定SST商务合同经营会计报表单位时间核算表盘点表阿米巴考核表五表交易原则价值流向内在逻辑我要卖出我要退货合物料管理工时管理费用管理索赔索酬管理基础数据设置SST合同管理产品结构库存件工时定价管理服务产品管理我的合收益7月1日阿米巴经营模式正式运营29定位30传统与阿米巴对比（一）概念：定位又叫组织细分，就是把企业分成N个独立核算，自负盈亏利润的经营体、小实体、小单位、小企业，让合长们都成为“小老板”的过程。公司到底该有多少“合”？（二）目的及作用：1.组织细分的核心目的：◆提高生产效率◆让经营者对企业的角角落落、旮旮旯旯、各个工序的时量、数量、质量时刻清楚明白，完全达到目视化经营，目视化管理◆达到持续降低成本、消减费用、保证质量、确保交期、提高单位附加价值、高工资（二）目的及作用：2.定位的作用：◆佛语云：凡人、凡事、凡物皆有其定位。定位定乾坤，定价定天下。对于一个企业在市场经济条件下，要定好位，要把所有物品、事情责任到人，做到千斤重担万人挑，人人头上有指标（有把刀）◆让经营玻璃般透明，细分组织直至透明：那么为什么现场的经营变得不透明呢？原因就在于原本性质不同的多种信息混杂在一起，相互干扰，掩盖了真相（三）操作步骤—企业到底划分多少分之合（阿米巴）1.经营体必须要有明确的收入、明确的支出（费用）就是说这个部门收入是明确存在的，而且为了获得这种收入它的费用也是很明显的。划分组织要满足这个条件。要进行独立核算，买卖关系必须清晰，能够进行收支计算。就是说，有收入，费用也能明确把握（三）操作步骤—企业到底划分多少分之合（阿米巴）2.被划分的分之合“作为一个事业能够独立完成”换句话说，具备作为一个独立公司，应具备的功能，能够独立核算，自负盈亏合长作为经营者用独立核算的办法，经营他的分之合，合长作为经营者可以通过钻研创新，切实感觉到工作的价值，否则分之合没有意义（也就是必须有明确的利润才能作为一个独立的事业）。例如：一个线体一个部门（三）操作步骤—企业到底划分多少分之合（阿米巴）3.能够贯彻公司原本的整体目的：就是说如果分之合细分的结果使本应协调一致的功能支离破碎，那就无法达到公司的整体目的。因此这样的分之合就不能让它成立，即使满足了进行独立核算这个条件也不能成立同时分之合并不是能分就分，他的划分必须能够贯彻公司的整体战略目标，方针计划，符合以客户为中心的目的更重要的，分之合不是一次划分完就万事大吉了。经营者必须时刻观察现在分之合组织是否适应事业的环境，以便做出调整（三）操作步骤—企业到底划分多少分之合（阿米巴）4.经营体的管辖半径 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ：生产工序分之合的领导人掌管一道工序或一台设备；销售部门的分之合领导人可以管一个商品或一个销售区域。在经营模式下，会给最容易被忽视的基层员工都准备一个施展企业家才能有的舞台。分之合经营模式下，每位合长必须像经营自己的小工厂、小商店一样，否则问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 马上就突兀出来。只要理解了：以最小费用换取最大销售额这个道理，每位员工都能学会经营和管理（三）操作步骤—企业到底划分多少分之合（阿米巴）5.定人数（1-10人）：一个分之合可以一个人，也可以是10个人，也可以一个人管两个合。每个分之合员工多少的标准：分之合领导人光靠一个人是不行的。所以每个分之合组织大约有1——10个成员，他们才是分之合最大的财富如果100个人中有1个人偷懒，其影响可能微乎其微，但10个人中有1个人偷懒，就会大大消弱分之合组织的战斗力6.定合长、定人员、定设备、定商品、定地盘：合长要订出员工人数计划，也就是下属到底需要多少人，到底是谁？机器设备、工具有哪些？商品有哪些？半成品是哪些？地盘在哪，有多少平米？也就是说要把地面以上的所有物品都要做出 标识 采样口标识规范化 下载危险废物标识 下载医疗器械外包装标识图下载科目一标识图大全免费下载产品包装标识下载 ，做到人人都管事，事事有人管，无盲点、无漏项开发采购下料冲压涂装总装检验库房精益设备计划审计财务人事销售安全...合层级现合数量合划分原则（不含内外销）一级合24按公司组织机构，一个部门一个一级合二级合137基本按科室、班组等划分公司合数量产品实物产品保持不变服务产品是合的主要产品，原则上服务产品≤6个/二级合服务产品：能通过SST商务合同卖出去就是产品，卖不出去的不算产品定内部市场价值链开发采购下料冲压涂装总装检验库房精益设备计划审计财务人事销售谁买谁的，谁卖给谁（交换）谁向谁索赔，谁向谁索酬（约定规则）必须是闭环的通路（无阻塞、无断头路）箭头指向谁，就代表收入从何而来安全...内部市场价值链是运转分之合的基础就是一个合卖给另一个合，要靠价值来体现，靠价值“合”在一起。谁向谁索赔，谁向谁索酬？索酬：是指当上游分之合工作出现差错而致使下游分之合无法生产时，下游分之合耽误的所有工时费（基本工资）由该上游分之合承担。索赔：是指上道工序分之合没有按照时量、数量、质量交付产品，下游工序分之合就要按照双方约定的“SST商务合同表”进行索赔。跳闸：是指SST商务合同表在履行的过程中出现问题时，由利益相关的第三方制约并解决问题。所谓利益相关的第三方是指企业内部述职庭又称仲裁庭。索酬索赔通用标准项目序号产品模块项目索赔索酬1停线换线：按停线换线时间、人数索酬（暂定5元/小时.人）返修处理：按付出劳动时间索酬（暂定10元/小时.人）索赔1实物时量数量停线待料1.每发生一次扣100元；停线每超出指标30分钟加扣100元2.停线、待料损失以向生产计划部报告时间为准（对连续停线超过10分钟进行统计考核）2质量产品不合格按公司品质激励考核办法执行3服务时量数量质量服务不达标由买方进行满意度评价，按系统评价比例付费备注凡以上未涉及的索赔项由交易双方协商确定索赔金额并报阿米巴推进实施小组审核备案后执行，如双方不能达成共识，走跳闸流程与生产相关的时量数量问题与生产相关的质量问题与生产不直接相关的问题生产计划合质量保证合人力资源合公司推动领导小组调解追加败诉方200元追加判定合200元无异议有异议无法判定判定结果败诉方支付佣金100元结束扣判定合200元扣败诉方100元原判结果无误有误开始索赔索酬跳闸流程定费用项Page51公司经营费用按受益程度分摊可控费用监督费用费用产品形成过程中所有的花销固定费用水费电费汽费风费取暖费制冷专用工装办公费加工费劳动保护费工资支出工资调整差旅费房屋租金支出电脑支出设备支出邮电费变动费用产品支出服务支出索赔索酬支出低值易耗品摊销修理费物料消耗盘点材料成本运输费......降低费用永无止境；分之合模式最终实现“无浪费经营”定价Page54——定天下，定价是经营之本定价就是制定客户喜欢接受的最高价；由于业绩在很大程度上取决于定价；这不仅限于公司外部的交易，各分之合之间的交易也同样适用；每个分之合都是“利润中心”，都负有核算责任。注：让数字跳舞，跳什么舞取决于您和您的团队定价不断精进公司定价模式实物产品价格＝累计材料成本+本车间累计工时×费率或库存值×固定比例服务产品定价方式从以下方面得出：a.通用产品价格为统一定价b.部分产品参照了国家标准或市场价格c.按一定的成本费用（含人工）、工作量倒推核算得出服务产品评价打分区间设定为0～200分买方合需于次日12点前对买入的服务产品进行评价，逾期系统将按标准价格自动结算如买方对产品不接收，满意度评价为0分即视同退回在运行中，由买方通过系统满意度评价（服务产品）进行交易认定：定3S3S是指整理、整顿、清扫，是5S中的前3S，源于日本，盛于欧美中国5S做的最好的是中国人民解放军3S是工作的一部分，是基础管理的基础。◆给企业安全事故做“绝育”手术，安全事故始于没有整理整顿清扫，又终于整理整顿清扫◆只有做完3S才能达到日清日结、日清日高，才能达到5分钟盘点清楚全公司，不做3S阿米巴无法运转◆3S可以使机器设备运转率达到99%，大大提高，维修费降低70%整理+整顿+清扫绿色通道定盘点盘点是对公司所有物品进行清理和统计每日盘点-日清日结让经营管理者知道当天企业到底花销了多少费用，具体赚了还是赔了，分之合领导人及员工能够清楚的了解经营状况、及时把握经营状况除了“高度透明”之外，还要把握“及时性”。一日一结算（日清日结、才能日清日高）它是分之合经营模式的基础。盘点要准确，只要它一错后面的一切皆错。所以盘点工作要求极度认真，不能马虎无盘点等于无管理！定计划国家层面→十三五计划企业层面→战略目标高管中层员工→ 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 以具体的数据来设定，用以明确销售额、费用、质量、单位时间附加价值、总附加值等经营目标。而且这一目标计划不仅是公司的整体数据，而且必须细化到各个分之合，必须是非常详尽的目标计划每天进步一点点……绝招没有计划的企业就是漂流有计划的企业战略目标叫蓝图没有计划的企业叫拼图目的及作用计划落地挣钱是必然；没计划挣钱是偶然有计划的企业是航行工作计划与考核的关系目标计划考核定考核考核方案（暂行）一级合（承担90%）中层领导（承担10%）下属二级合分解考核第一责任人、部门副职分解考核以7月份数据作为基数计算进步率国内销售合只考核到市场管理合，国外销售合考核到各二级合各合月度进行阿米巴经营分析，公司在执行方案时考虑异常因素影响经营结果经营过程评价结果评价办法-4%≤进步率≤4%完成率100%月度点检（完工、交易、工时、数据维护等），每发现一个问题，视影响程度扣100-300元/合一、月度考核（以绩效奖金为基数）1.奖励：＞4%，每超1%奖合绩效1.7%2.扣罚：＜-4%，每少1%扣合绩效1.5%二、季度综合排序前三奖5000元/合；后二扣2000元/合三、奖罚总金额不超过10%，特殊情况另议评价对象指标指标值结果：单位时间附加价值环比进步率过程：阿米巴日常事项（二级合考评由一级合分解）各一级合考核方案（暂行）分合划分为一个个独立核算自主经营的单元各自主经营单元形成一个价值链环环相扣一环扣一环，环环相扣，丝丝相连，血脉相通，然后把点抻成线，把线织成面，把面形成系统，由系统升级为模式一只狼，干不过一个狼性团队，一个狼性团队干不过系统，一个系统干不过模式。精益改善对人的激励，激发员工动力运用科学的方法，使经营的成果得以提升阿米巴运营管理日常运营月度点检经营分析考核查问题做改善PDCA月度点检