工程管理策划书样本

××××　项目工程管理策划书北京万通地产股份有限公司×××项目公司二OO×年×月目录TOC\o"2-2"\h\z\t"bt1,1"HYPERLINK\l"_Toc41679953"1、项目概况PAGEREF_Toc41679953\h5HYPERLINK\l"_Toc41679954"1.1前言PAGEREF_Toc41679954\h5HYPERLINK\l"_Toc41679955"1.2项目概况PAGEREF_Toc41679955\h5HYPERLINK\l"_Toc41679956"1.3项目规划PAGEREF_Toc41679956\h6HYPERLINK\l"_Toc41679957"1.4项目销售配合PAGEREF_Toc41679957\h7HYPERLINK\l"_Toc41679958"1.5工程及工程管理重点和难点PAGEREF_Toc41679958\h7HYPERLINK\l"_Toc41679959"2、项目公司管理架构及重要岗位描述PAGEREF_Toc41679959\h8HYPERLINK\l"_Toc41679960"2.1部门重要工作内容PAGEREF_Toc41679960\h8HYPERLINK\l"_Toc41679961"2.2项目架构PAGEREF_Toc41679961\h9HYPERLINK\l"_Toc41679962"2.2.1经理部基本职能PAGEREF_Toc41679962\h11HYPERLINK\l"_Toc41679963"2.2.2岗位职责PAGEREF_Toc41679963\h11HYPERLINK\l"_Toc41679964"3、项目发展筹划PAGEREF_Toc41679964\h1819HYPERLINK\l"_Toc41679965"4、项目总控制进度筹划PAGEREF_Toc41679965\h20HYPERLINK\l"_Toc41679966"4.1项目施工管理流程PAGEREF_Toc41679966\h20HYPERLINK\l"_Toc41679967"4.2项目总控进度筹划PAGEREF_Toc41679967\h20HYPERLINK\l"_Toc41679968"4.3项目控制筹划核心节点PAGEREF_Toc41679968\h2021HYPERLINK\l"_Toc41679969"5、施工单位和监理公司组织 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 PAGEREF_Toc41679969\h21HYPERLINK\l"_Toc41679970"5.1总承包商组织方案PAGEREF_Toc41679970\h21HYPERLINK\l"_Toc41679971"5.2监理公司组织方案PAGEREF_Toc41679971\h22HYPERLINK\l"_Toc41679972"5.3甲方直接分包工程组织方案PAGEREF_Toc41679972\h22HYPERLINK\l"_Toc41679973"6、材料设备供应方案PAGEREF_Toc41679973\h23HYPERLINK\l"_Toc41679974"7、项目进度筹划保证办法PAGEREF_Toc41679974\h23HYPERLINK\l"_Toc41679975"7.1项目进度筹划核心节点PAGEREF_Toc41679975\h23HYPERLINK\l"_Toc41679976"7.2甲方进度筹划编制PAGEREF_Toc41679976\h24HYPERLINK\l"_Toc41679977"7.3总包施工进度筹划安排PAGEREF_Toc41679977\h24HYPERLINK\l"_Toc41679978"7.4施工过程中施工进度筹划审核PAGEREF_Toc41679978\h2425HYPERLINK\l"_Toc41679979"7.5总包施工协调管理PAGEREF_Toc41679979\h25HYPERLINK\l"_Toc41679980"7.6奖惩机制PAGEREF_Toc41679980\h25HYPERLINK\l"_Toc41679981"7.7甲分包施工进度筹划控制PAGEREF_Toc41679981\h25HYPERLINK\l"_Toc41679982"7.8甲方筹划内部协调PAGEREF_Toc41679982\h25HYPERLINK\l"_Toc41679983"7.9总包筹划控制PAGEREF_Toc41679983\h26HYPERLINK\l"_Toc41679984"7.10现场交通状况PAGEREF_Toc41679984\h26HYPERLINK\l"_Toc41679985"7.11民扰状况PAGEREF_Toc41679985\h26HYPERLINK\l"_Toc41679986"7.12外协工作PAGEREF_Toc41679986\h26HYPERLINK\l"_Toc41679987"8、项目质量保证办法PAGEREF_Toc41679987\h2627HYPERLINK\l"_Toc41679988"针对万通地产股份有限公司××工程由于赶工而浮现质量瑕疵状况，万通地产股份有限公司强调“关注细节、创过程精品”、“一次做好、次次做好”，将“质量：团队尊严，荣誉和价值”、“崇尚品质和崇尚进步、崇尚远古同样”写进公司经营宗旨，在××工程管理实践中，总结出从事前过程控制（Qu×lity×ssur×nce）和事后控制（Qu×lityControl）两方面行之有效管理办法：PAGEREF_Toc41679988\h2627HYPERLINK\l"_Toc41679989"Q×类PAGEREF_Toc41679989\h27HYPERLINK\l"_Toc41679990"8.1“质量原则间”先行制度PAGEREF_Toc41679990\h27HYPERLINK\l"_Toc41679994"8.2“核心部位100%检查”制度PAGEREF_Toc41679994\h27HYPERLINK\l"_Toc41679998"8.3室外管网优化施工、核心工序交底等；PAGEREF_Toc41679998\h27HYPERLINK\l"_Toc41679999"8.3.1室外管网优化施工制度PAGEREF_Toc41679999\h27HYPERLINK\l"_Toc41680001"8.3.2核心工序交底制度；PAGEREF_Toc41680001\h28HYPERLINK\l"_Toc41680003"8.3.3充分发挥监理作用；PAGEREF_Toc41680003\h28HYPERLINK\l"_Toc41680005"8.3.4施工单位质量保证体系PAGEREF_Toc41680005\h28HYPERLINK\l"_Toc41680007"8.3.5图纸审查制度PAGEREF_Toc41680007\h28HYPERLINK\l"_Toc41680009"8.3.6设备材料进场验收制度PAGEREF_Toc41680009\h28HYPERLINK\l"_Toc41680015"8.3.7技术方案先行制度PAGEREF_Toc41680015\h29QC类HYPERLINK\l"_Toc41680019"8.4万通地产股份有限公司交楼入住检查程序PAGEREF_Toc41680019\h29HYPERLINK\l"_Toc41680020"9、项目成本控制办法PAGEREF_Toc41680020\h2930HYPERLINK\l"_Toc41680021"9.1项目成本控制目的PAGEREF_Toc41680021\h2930HYPERLINK\l"_Toc41680024"9.2项目成本控制办法PAGEREF_Toc41680024\h31HYPERLINK\l"_Toc41680031"10、安全文明施工管理PAGEREF_Toc41680031\h33HYPERLINK\l"_Toc41680032"10.1施工现场CI标记系统PAGEREF_Toc41680032\h33HYPERLINK\l"_Toc41680033"10.2施工过程管理PAGEREF_Toc41680033\h35HYPERLINK\l"_Toc41680034"11成品保护办法PAGEREF_Toc41680034\h3536HYPERLINK\l"_Toc41680035"12信息协调管理PAGEREF_Toc41680035\h36HYPERLINK\l"_Toc41680036"12.1项目印章管理PAGEREF_Toc41680036\h36HYPERLINK\l"_Toc41680037"12.2邮件管理PAGEREF_Toc41680037\h3637HYPERLINK\l"_Toc41680038"12.3文献管理PAGEREF_Toc41680038\h37HYPERLINK\l"_Toc41680039"×12——设计院PAGEREF_Toc41680039\h38HYPERLINK\l"_Toc41680040"×17——监理公司PAGEREF_Toc41680040\h38HYPERLINK\l"_Toc41680041"×19——建筑承包商、总包、分包PAGEREF_Toc41680041\h38HYPERLINK\l"_Toc41680042"×12——设计院PAGEREF_Toc41680042\h3839HYPERLINK\l"_Toc41680043"×17——监理公司PAGEREF_Toc41680043\h3839HYPERLINK\l"_Toc41680044"×19——建筑承包商、总包、分包PAGEREF_Toc41680044\h3839HYPERLINK\l"_Toc41680045"12.4会议制度PAGEREF_Toc41680045\h39HYPERLINK\l"_Toc41680046"13设计协调与管理PAGEREF_Toc41680046\h3940HYPERLINK\l"_Toc41680047"13.1实行方案阶段PAGEREF_Toc41680047\h3940HYPERLINK\l"_Toc41680048"13.2施工图设计阶段PAGEREF_Toc41680048\h40HYPERLINK\l"_Toc41680049"13.3施工阶段PAGEREF_Toc41680049\h4041附件：公司××项目××期总平面图公司××××二、×期销售配合图表公司××项目××期×、×区进度筹划公司××项目××期材料招投标进场筹划公司××项目××期成本控制筹划本工程管理策划书针对本项目详细状况，依照万通地产项目管理制度制定，由项目公司工程部牵头起草、其她部门配合。工程管理策划书由项目工程副总经理和项目公司总经理审核批准后，报总部审核批准。之后，付诸实行。1、项目概况1.1前言万通地产股份有限××××项目，位于，占地，紧邻。依照公司下达200×年经营指标，万通地产股份有限公司筹划在年内分期完毕本项目开发。为保证顺利实现经营目的，获得先进工程质量与合理低成本，依照公司总部规定，咱们编写此份大纲，以指引×××××项目开发建设。1.2项目概况××××项目总占地，于200年月订立土地合伙合同，200年月动工开始建设，规划总建筑面积万平方米。各期建设日程如下：分期名称建筑面积开工日期竣工备案日期入伙日期××万平方米××万平方米××区万平方米××区万平方米×期×区万平方米×期×区万平方米各参建方如下：投资、发展万通地产股份有限市有限公司规划建筑设计施工图设计环境设计煤气设计智能化系统强电电视电话、宽带总承包商监理公司物业管理北京万通地产股份有限物业管理有限公司1.3项目规划××××××××位于××××市东　　　，占地×××亩，规划总建筑面积约为××万m2。建筑密度××%，容积率×××。工程分××区开发，×区规划用地面积××万m2，建筑面积约××万m2，户数××户，×区工程涉及××共×栋×层多层。住宅楼构造形式为×××××构造，基本为××基本。1.4项目销售配合×期×区筹划于200×年　　　月　　日开盘，　200×年销售配合环境安排图表见附件2。1.5工程及工程管理重点和难点依照×××××××设计要点、项目发展筹划和施工实践经验，列出如下工程及工程管理重点和难点：（一）、进度：工期很紧，从开工至拿竣工备案证时间只有8个月，竣工备案必要达到条件是：（1）外墙落架、楼梯间、阳台瓷片铺贴完毕；（2）室外管网完毕，室外道路、环境、小花园具备雏形；地下管网及室外道路、环境雏形都最迟必要在外墙落架1个月后完毕，如何穿插施工、保证工期；×区内×栋×层也必要在×月拿到备案证；（二）、技术：×××××施工，需满足客户对精装修挑剔规定；桩基施工，施工桩兼试桩；市政工程与主体工程交叉作业（室外管网及环境基层需最晚于外墙落架1个月后完毕），施工技术及施工管理保障办法；屋面工程；室内防水；2、项目公司管理架构及重要岗位描述2.1项目公司重要工作内容全面协调、推动项目从可行性研究开始，直到工程竣工全过程。重要是项目实行过程中进度控制、质量控制、成本控制及有关合同管理、信息管理，并协调公司内各有关部门和政府各职能部门。项目设计管理由总部设计中心执行。项目招标采购工作由总部采购中心执行。项目公司重要工作内容概述如下：完毕项目立项阶段各项手续。完毕前期报建各项手续，涉及建设工程规划允许证和施工允许证办理。起草项目总控进度筹划。建设项目征地、拆迁和施工场地“×通一平”贯彻。考察监理公司及各施工承包商。参加招标、采购。项目施工组织设计审定。图纸会审和技术交底组织。材料设备招标筹划提供及材料设备进场日期拟定。施工现场勘探及测量放线组织实行。现场施工安全及环保办法检查贯彻。施工进度筹划审核及检查。按各承包合同规定进度规定及质量规定，对各项工程款项审批及支付。施工过程中质量预测和动态控制。工程竣工验收组织及各项手续办理。项目组织管理机构和规章制度健全，各专业技术培训筹划制定。项目实行过程中有关信息及资料管理。2.2项目组织架构作为公司总部派驻项目现场机构，项目公司组织架构图如下：2.2.1项目公司基本职能项目策划，市场和产品定位项目报批报建；项目施工过程管理；项目成本管理配合项目设计管理；配合招标采购项目配套工程；业主服务事务；工程维修事务；人事行政管理；工程档案管理；公共事务协调。2.2.2岗位职责2.2.2.1项目公司总经理在项目工程管理方面职责如下：组织制定项目总开发筹划和项目公司经营规划审批《项目工程管理策划书》审批项目工程管理组织机构设立参加项目工程副总和部门经理任免、考核审批项目总控进度筹划审批项目市场及产品定位亲自出面进行重大报批、报建工作。审核《项目设计策划书》及《设计任务书》并提出书面意见，与总部设计中心协商统一意见后签认。参加目的成本制定。控制项目工程成本。参加编制项目合约规划和采购筹划。参加评标、定标。审核并订立设计、施工、采购合同。审批设计费、工程费付款申请。审核各阶段设计成果，及时提出书面审图意见。审核重大设计变更。全面负责项目公司分批合同订立监督项目成本部招标执行状况对总部采购中心授权项目采购内容及进度负责出席项目工程总协调例会2.2.2.2项目工程副总经理职责代表公司对项目负责，接受公司总经理领导和公司各职能部门监督；协助项目公司总经理制定和执行项目公司经营发展筹划；协助项目公司总经理贯彻总部制定项目管理制度；主持制定项目公司补充制度。协助项目公司总经理组织、招聘项目公司工程管理队伍；参加对工程部经理、前期部经理考核、任免；领导项目公司工程方面全面工作，负责项目公司工程部、前期部管理和运作，督促项目成本部、副设计经理、采购经理工作。负责全面制定项目工程进度、质量、成本、安全文明施工目的并推动目的实现。负责项目工程监督和管理，对项目施工质量、进度、成本、安全和文明施工负第一责任：指引、督促项目公司工程部编制《项目工程管理策划书》，督促其她部门密切配合。审核《项目工程管理策划书》；指引、督促项目公司工程部编制、调节《项目总控进度筹划》，督促其她部门密切配合。审核《项目总控进度筹划》；指引、督促项目公司前期部编制报建报验工作筹划，并依照筹划进行项目报建、报装、报验工作。亲自出面解决报建、报装、报验工作中核心问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。审视各阶段设计。参加重要设计问题讨论、决策。参加合约规划和项目采购筹划制定。参加项目招标、采购工作讨论和决策。参加合同订立。推动分批合同订立。监督各项合同履行。指引项目公司工程部对承包商和监理进行管理。在重大问题上直接与承包商和监理进行协调、沟通。审核或审批施工总进度筹划、施工组织设计（施工方案）、资金筹划、工程预算、设计变更、工程洽商等；参加项目与工程关于支付管理出席监理例会，审视监理月报；主持项目工程例会，签发会议纪要。出席项目工程总协调例会，并在会议上提出需总部四个中心解决所有重要问题。同总部四个中心积极、积极地就项目管理工作进行沟通。指引项目公司工程部编制《项目工程月报》，督促其她部门密切配合。审批《项目工程月报》；解决项目工程突发性事务、重大质量事故和技术问题；负责建立项目公司文档管理制度并督促、检查其贯彻状况。参加供方评估。2.2.2.3工程部经理岗位职责负责汇总、起草《工程管理策划书》负责组织起草编制并调节总控进度筹划,上报审批后下达、组织、督促各单位按筹划组织执行。负责审核项目施工总进度筹划、施工阶段重要节点筹划和核心分包工程进度筹划并监督其执行。组织做好施工现场开工前准备负责设备、材料样板库管理组织材料设备进场联合验收负责监控材料设备使用状况和供应商服务状况负责组织员工对工程质量进行检查，对发现问题及时督促整治。组织各单位对竣工项目进行成品保护依照施工进度需要汇总提出材料设备需用筹划参加制定合约规划。组织部门有关人员参加招标文献编制,审核招标文献中技术和现场管理某些；评审技术标。组织招标踏勘。参加招标答疑。参加工程施工、监理单位合同谈判与订立在营销方案指引下，负责组织有关单位实行对现场文明管理和包装,并进行销售配合负责及时解决和上报项目浮现重大问题和突发事件负责控制现场发生工程成本，对各种费用严格控制负责对技术变更洽商核算现场状况，提出解决方案及时上报审核各阶段图纸，站在施工技术和组织角度，对方案和图纸提出详细意见组织施工图纸会审和技术交底负责审查施工单位和监理单位工作筹划，以及施工组织设计、施工方案等技术性文献负责组织员工检查、收集和整顿工程技术资料，及时归档负责协调和配合大小市政二次设计配合前期部办理单项特殊设备报验、使用手续组织各单位进行竣工验收准备，通过各主管部门竣工验收组织有关单位制定项目《使用阐明书》和《质量保证书》负责组织四方验收和住宅一户一验，对工程竣工条件进行认定,获得城建档案预验表及各专项验收证明协助前期部办理竣工备案手续组织向物业公司进行工程交接负责协调和联系工程保修事宜组织施工单位绘制工程竣工图负责考核与 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 施工单位和监理单位参加对材料设备供应商考核组织进行项目管理回顾总结负责审核确认各阶段完毕工程量，为工程款支付和结算提供根据组织审核竣工图,对施工单位进行工程评估,配合成本部办理结算手续负责审查总包单位和监理单位项目成员资格和管理制度负责解决各合同单位技术和施工中协作关系，保证施工顺利进行参加协调项目与政府、社区关系，给施工创造外部条件负责起草、汇编项目工程月报负责组织部门员工收集、整顿政府对工程建设有重大影响管理规定，并将最新动态及时向项目公司高层和总部工程管理中心报告。参加对员工考核、评价负责编写部门 工作总结 关于社区教育工作总结关于年中工作总结关于校园安全工作总结关于校园安全工作总结关于意识形态工作总结 负责协调专业工程师对副设计经理提供技术支持2.2.2.4工程部专业工程师岗位职责：收集、整顿政府对本专业施工技术方面管理规定，并对最新动态向部门经理报告参加规划 设计方案 关于薪酬设计方案通用技术作品设计方案停车场设计方案多媒体教室设计方案农贸市场设计方案 论证工作，站在本专业施工技术和组织角度，对方案和图纸提出详细意见参加本专业工程招标文献编制参加本专业招标踏勘答疑工作负责对本专业施工单位工程质量进行检查，及时发现问题，督促整治。督促、检查各本专业各施工单位达到工程进度规定负责审核确认各阶段本专业各承包商完毕工程量，为工程结算提供根据对现场本专业需要发生各种意外费用状况及时上报检查本专业施工单位工程技术资料内容填写与否符合规范向部门经理报告各本专业施工单位阶段性工作进度、质量状况对各本专业施工单位合同履约状况进行监督，发现异常异常状况及时上报参加本专业施工图纸会审和技术交底对本专业技术变更洽商及时核算现场状况，提出解决方案，及时上报对其她专业工程师配合规定及时回应。对其她专业工程师提出配合规定并跟踪其贯彻状况。负责协调和配合大小市政二次设计本专业施工某些对本专业竣工图进行审查参加制定本专业材料设备采购筹划按施工进度筹划预先提出本专业材料设备需用筹划参加本专业材料设备进场联合验收参加制作本专业材料设备采购准备性文献，提供现场安装规定、技术参数等详细负责监控本专业材料设备使用状况和供应商服务状况参加对本专业材料设备供应商评估检查本专业各施工单位成品保护状况参加四方验收，对工程竣工条件进行认定检查、督促本专业各施工单位进行竣工验收准备。参加制定项目《使用阐明书》和《质量保证书》协助前期部办理竣工备案手续参加向物业公司进行工程交接参加项目管理回顾总结完毕领导暂时交办其她工作对副设计经理提供技术支持2.2.2.5筹划工程师收集、整顿项目经营筹划信息,按照项目经营筹划规定房屋最后竣工交付时间,起草项目总控进度筹划负责在项目公司范畴内组织项目总控进度筹划讨论会进行充分讨论修改跟踪项目总控进度筹划执行状况负责调节项目总控进度筹划负责督促总包施工单位按照项目总控进度筹划,编制施工总进度筹划、月进度筹划和周进度筹划，并对其进行审核跟踪各级施工进度筹划执行状况参加编制合约规划督促、参加成本部和采购部制定施工、监理单位和设备材料招标采购筹划跟踪招标采购筹划执行,对滞后工作予以提示,对严重滞后工作提出预警与施工单位和监理单位沟通施工进度筹划执行状况按项目总控进度筹划规定,与前期部沟通前期手续办理状况,并对滞后工作予以提示按项目总控进度筹划规定,与（副）设计经理沟通设计进度筹划制定和执行状况,并对滞后工作予以提示按项目总控进度筹划规定,与成本部沟通合约订立状况,并对滞后工作予以提示按项目总控进度筹划规定,与总部工程管理中心对接高档工程经理和工程经理（筹划）沟通整个工程进度状况,并对滞后工作予以预警建议参加总部和项目公司组织大检查寻常巡视工地现场参加项目公司例会、监理例会,以及项目其她与工程进度关于会议,多渠道收集现场进度信息参加总部组织工程例会和筹划会议参加施工合同和采购合同订立负责编制工程月报完毕领导暂时交办其她工作2.2.2.6文档管理员在项目工程副总领导下，依照总部项目工程文档管理制度，起草本项目文档管理制度依照文档管理制度和档案管理规范编制文档编码，对各种应归档各类公文、图纸、重要资料进行登记、立卷归档管理及时关注和收集国家档案管理文献规定,不断持续改进公司文档管理制度负责文献收发、编号、传阅、呈批、阅转和保管归档工作。负责项目公司原则文档模板编制。负责各部门关于文献档案借阅管理，建立健全文档借阅制度和借阅台帐。负责电子文献收发和集中存档。负责图纸收发、存档。负责阅图室管理负责材料样板存档督促公司其她员工遵守文档管理制度依照工程相应阶段,与城建档案馆联系竣工资料收集和整顿工作检查施工单位资料填报竣工验收前组织召开各由监理和各总分包施工单位参加资料会,进行布置规定联系城建档案馆负责人到现场对各施工单位资料员进行工作指引负责城建档案馆竣工资料预验收完毕领导交办其她各项工作2.2.2.7项目成本部经理全面负责项目成本部全过程管理工作，向公司主管经理及总部成本管理中心报告工作状况。负责拟定本部门人员编制、工作筹划；进行年度工作总结；以提高工作效率、减少经营成本为前提，负责本部门劳动纪律管理，对部门人员工作态度及劳动纪律状况负责；对本部们人员招聘、转正、辞退向人事部门或主管领导提出详细意见，进行工作鉴定、业务考核，向公司领导及人事部门提出对本部门员工奖惩意见。主持项目工程自工程开工到竣工结算全过程预算管理，按公司规定及部门职责开展业务工作，对工程建设费用及其支付实行预算控制，对项目预算工作全面负责。负责会同造价征询顾问共同制定项目合约规划及编制项目招标工作筹划，并负责向总部成本管理中心上报备案。负责合约规划、招标工作筹划制定、调节及执行。负责组织、协调各项招标工作筹划贯彻、执行、监督及目的控制。负责安排、组织、协调集中采购中各项招标工作。负责办理工程保险、工程保证担保。负责每季度向总部成本管理中心呈报动态成本控制报表，并分析实际值与目的值差别因素。对于浮现重大变化或偏离，应随时呈报并作出书面分析及提出予以弥补、调节方案和建议。上传下达，沟通领导层与员工关系；及时贯彻公司下达各项指令、上报员工意见和建议。实行工作例会制度，贯彻项目预算管理筹划，交流预算管理经验，解决工作难点，监督实行对各项目预算控制。协调成本管理工作及与造价征询顾问公司及其她有关部门协作关系。合理协调及分派预算专业人员工作内容，保证项目成本管理工作顺利展开。理解和掌握项目预算管理状况，参加重要事项解决。按规定，及时精确地上报各项工作报表。改进并统一成本管理工作方式、办法。组织业务学习和培训。完毕公司下达其她工作。总结经验，积极为改进公司工程造价管理及成本控制工作提出合理化建议2.2.2.8造价工程师及时精确地完毕本专业概算编制、审核、结算工作，并对其所做工作负责。负责详细组织、指挥、协调造价征询顾问公司专项业务工作。及时向项目成本部经理报告工作进展及完毕状况、采用办法意见及建议。负责招投标阶段及施工阶段与造价征询顾问公司同步并独立地编制考察报告、评标分析、变更洽商报价、材料限价、月进度付款、结算审核意见及建议，并负责审核造价征询顾问公司有关报告、分析、审核意见及建议。负责与工程部、总部设计中心有关专业工程师进行工作沟通及协调。负责起草与有关施工单位或供货单位批示或函件。负责会同会同造价征询顾问共同制定项目合约规划及编制项目招标工作筹划，并详细组织、贯彻、执行、报告并及时发现问题，提出整治建议。按规定及时完毕领导交办其她工作任务。2.2.2.9项目成本部秘书配合项目成本部经理完毕项目成本部寻常工作安排、联系、会务组织及协调。负责与各投标单位、施工单位、供货单位、专业顾问公司进行寻常工作联系及各专项会议安排、会议记录、编写会议纪要。负责收发项目成本部各类往来函件及资料。负责项目成本部各类往来函件、投标文献、合同、图纸、变更洽商、结算等所有文字资料及电子档案系统分类、存档及管理。负责项目成本部各类函件、资金支付筹划、动态成本报表、各类书面报告计算机电子文档录入及调节。负责部门内各类寻常性事务经办和贯彻。2.2.2.10项当前期部人员岗位职责负责项目所有土建、水电、煤气施工图纸报市图纸审查办公室等机构审查通过；负责配合完毕工程分项工程核验质检手续；负责办理施工单位建管手续、办理施工允许证；负责国土、环保、消防、城管、工商、房地等部门关系协调；预售面积查丈、竣工面积查丈；负责项目对外公共事务工作，妥善解决与项目周边政府部门及合伙方等单位关系，密切与本地政府部门关系；2.2.2.11项目副设计经理岗位职责作为总部设计中心派驻现场代表，项目副设计经理职责如下：常驻项目现场，作为项目设计经理副手与设计经理密切配合，解决与项目现场联系密切有关设计技术问题，遇重大问题应及时向设计经理和设计总监报告和请示；申请项目工程部指派有关专业工程师支持协助完毕有关设计管理和配合工作；协助设计经理进行施工图设计管理工作；配合设备材料招投标工作，牵头组织有关人员编写技术标，协调设计公司完毕招标图，组织有关各方审视，审核图纸并汇总各方意见反馈给设计公司；与设计公司共同审批承包商提供关于材料样板及技术规范，提出关于意见；重要设备材料拟定应请示设计经理和设计总监；协调设计公司进行技术交底；负责协调设计公司进行施工配合；解决现场与设计关于技术问题，办理各种变更洽商，组织设计公司完毕设计变更并审核。重要变更洽商应请示设计经理和设计总监。2.2.2.12采购经理岗位职责作为总部采购中心指定专门与项目公司对接人员，采购经理职责如下：审核项目公司工程招标采购筹划。监督、检查、报告项目公司在招标采购方面执行状况，协调分批合同订立过程中浮现问题检查供方实际履约状况检查项目公司履约状况检查项目公司采购制度执行状况配合项目公司成本部、工程部鉴证变更洽商参加供方考核参加项目工程总协调例会，并在会议上提出需要总部解决各个问题。参加所对接项目工程监理例会参加项目公司工程例会。参加总部采购中心例会，每周提交工作总结完毕采购总监交办其她工作。3、项目发展筹划序号核心任务×期×区时间×期×区时间营销部拟定产品定位、户型配比建议总部设计中心拟定规划设计方案前期部报批、总部设计中心调节拟定最后规划设计方案总部采购中心、项目公司招标拟定施工、监理单位成本部拟定成本管理大纲并会签营销部、总部设计中心拟定交楼原则设计、工程、成本等部门材料定板总部设计中心完毕施工图项目开工前期部获得规划证、工程部完毕施工图纸审查、招投标手续获得施工允许证、现场形象封顶，获得预售允许证开盘至完毕95%销售成绩主体构造施工至封顶外装饰施工至落架工程进度达到毛坯交房原则，获得竣工备案证室内精装修及未完室外环境、地产公司和物业公司验收交房、接管业主入伙尾盘销售，达到100%销售率4、项目总控制进度筹划项目总控进度筹划是在公司《项目发展筹划》基本上，依照项目目迈进展状况、项目设计特点、现场状况，并综合考虑设计出图进度、销售卖场安排以及施工现场场区地形、大小、拆迁状况，现场周边交通、市政环境影响，编制形成。××项目××期总控制筹划重要考虑从现场场地平整到业主入住整个流程。4.1项目施工管理流程××项目××期工程×区涉及基本构造工程、主体构造工程、砌体工程、屋面工程、防水工程、室内（厨卫）精装修工程、外装修工程、给排水工程、强电工程、弱电工程、煤气工程、园林景观工程及销售配合工程。×期工程×区此外还具有桩基工程。项目施工管理总流程：项目开工—基坑开挖——（地基解决）——基本工程—±0.00以上构造施工——砌体工程——水、电安装——屋面工程——外装修工程——某些室内精装修——室外管网——某些园林景观——竣工备案——未完室内精装修、园林景观——地产公司验收整治合格——物业公司验收合格接管——客户入住4.2项目总控制进度筹划见附件。4.3项目总控制进度筹划核心节点序号核心任务×期×区×期×区1建设工程规划允许证2施工允许证3监理公司及总承包商招投标4开工时间5地基与基本工程6主体构造施工至封顶7外装饰施工至落架8砌体工程至楼梯间内装修完9外管网、环境基层及某些面层10竣工验收备案11室内精装修及未完室外环境12地产公司验收整治完毕13物业公司验收合格接管14业主入伙5、施工单位和监理公司组织方案依照公司筹划，公司××项目××期分×区、×区两期开发，两期相继1个月开工、竣工。项目公司将和总部四个中心一起制定项目合约规划。5.1总承包商组织方案×区工程分为×个标段，分别由×家总承包商负责施工，标段一涉及×栋；标段二涉及栋层；标段×涉及栋层；×区工程分为×个标段，分别由×家总承包商负责施工，标段一涉及楼；标段二涉及栋层楼；依照万通地产××工程操作经验，总承包商优先考虑在××施工中体现较好施工单位，为勉励先进承包商长期合伙，依照万通地产工程口拟定并报批通过《供应商、承包商管理办法》，在承包范畴及取费原则方面对有过良好合伙记录队伍将有优惠政策（如×建）。而给于初次合伙单位则没有优惠。5.2监理公司组织方案××项目××期×、×区各由一家监理公司负责，由于XX项目是万通地产“改进监理合伙”课题试点单位，优先考虑了有长期合伙经历××家监理公司，作为输出管理一某些，在合同中明确了“监理费重要由现场监理工程师工资构成”原则，把监理公司人工工资、利润、上交管理费等“透明化”，有助于控制现场监理人员数量；5.3甲方直接分包工程组织方案××项目××期中，甲方直接分包工程涉及：桩基工程电视电话社区智能化高低压配电供安工程电梯供安污水解决煤气工程室外绿化园建室外道路室外管网永久围墙室外消防市政工程样板房装饰等销售配合工程×方供货安装合同成品天沟制安橱柜、灶台、油烟机制安门窗制安（单元门、入户门、户内门、铝合金门窗）栏杆扶手空调百叶成品烟道淋浴樘门、面盆大理石台面6、材料设备供应方案依照××××操作经验，设计、营销、工程、项目等部门共同商量拟定《××项目××期材料设备采购筹划》，详见下表：7、项目进度筹划保证办法7.1项目进度筹划核心节点××项目××期×区、×区工程核心节点如下：序号核心任务×期×区×期×区1基坑开挖开始2地基与基本工程3主体构造施工至封顶4外装饰施工至落架5砌体工程至楼梯间内装修完6×区销售环境及湖边环境施工竣工7外管网、环境基层及某些面层8竣工验收备案9室内精装修及未完室外环境10地产公司验收整治完毕11物业公司验收合格接管7.2甲方进度筹划编制项目公司工程部、成本部、营销部、前期部与总部四个中心共同商定，依照《项目发展筹划》规定、设计、报批报建、营销开放规定联合制定了《项目总控进度筹划》，合约规划和承包商、材料设备采购筹划。实现筹划，一方面需要各部门配合。如果前期、采购、设计、工程、项目发展等部门都准时完毕各自工作，则完毕《项目总控进度筹划》是完全可行。在技术角度，为保证筹划可行性，在某些细节做了相应安排，如：考虑到本工程所有工程均需在200×年×月×日前备案，并且×区基本图纸约在×月下旬出，工期非常紧张。在编制《项目总控进度筹划》时，按土方回填施工与构造施工平行作业考虑（采用必要技术办法和安全保护办法），可以节约工期××天左右。×××区整体在200×年×月×日开挖基坑，但小高层桩基提前于×月××日开工，以保证×月××日封顶进度规定。等。7.3总包施工进度筹划安排施工合同订立后，总承包商依照施工合同规定编制《施工组织设计》和《项目施工总进度筹划》，上报监理公司。根据甲方工程总进度筹划细化并分派人、材、物。7.4施工过程中施工进度筹划审核施工总承包商按照《项目施工总进度筹划》编制施工月度筹划，并细化至周筹划、以至于日筹划，监理公司予以审核各细部筹划与《项目施工总进度筹划》符合性和合理性。7.5总包施工协调管理对于甲分包和甲供货，总承包商按合约规定收取总包管理费，将其纳入总包管理范畴之内。总包在编制《项目施工总进度筹划》时，应充分考虑甲分包和甲供货影响，将其编制在内。施工过程中，总包应准时组织甲分包和甲供货进场，为其提供必要作业条件和作业环境。工程部负责协调和监督总包和甲分包关系。7.6奖惩机制除了普通奖惩制度外，依照本工程特点，在合同中，增长如下核心节点奖惩机制：（1）×区×月×日封顶；×区×月×日封顶；（2）×区×月××日落架；×区××月××日落架；（3）×区销售卖场×月××日竣工；7.7甲分包施工进度筹划控制各分包商在进场前，工程部对其施工周期规定进行交底，各分包商按照规定编制《施工进度筹划》，并上交《施工组织设计》，工程部联合监理公司审核《施工组织设计》中机械设备配备、人力资源配备、材料供应筹划能否满足施工进度规定，提出整治意见，反馈给各分包商，各分包商修正后重新报审。7.8甲方筹划内部协调工程部负责与总部设计中心、总部采购中心、成本部、销售部沟通，在充分考虑招投标筹划、设计筹划、营销筹划基本上，编制各分某些项、材料、样板筹划，如《阶段性施工进度筹划》、《月施工进度筹划》、《图纸交付筹划》、《材料定板、招标及进厂筹划》等。当施工筹划、招投标筹划、设计筹划、营销筹划中某一项发生变化时，由项目公司和总部四个中心在工程总协调例会或进度筹划评审会上，在不影响公司《项目发展筹划》核心目的前提下，协调调节各关于筹划；对影响公司《项目发展筹划》核心目的，应报告总部总经理。工程部负责将调节后《项目总控进度筹划》下发至监理公司和总承包商，总承包商相应调节施工筹划，重新报监理公司和工程部审核。7.9总包筹划控制总承包商按照《项目施工总进度筹划》和各细部施工筹划，组织施工。甲方由项目工程副总定期召开有总包、监理及公司设计、工程等部门参加项目协调会，协调总包进度关于问题。寻常每周监理例会，工程部和监理公司负责审核上周工程完毕状况，与上周施工筹划作对比，对工期滞后状况，监理公司协助总承包商查明因素，制定切实可行赶工办法方案，以满足月度施工筹划，该方案报工程部存档。7.10现场交通状况××××四周均有市政公路环绕。考虑到减少对入住一、××业主影响以及×期销售开放规定。规定各单位以金桥×路为重要出入道路，并在××入住、×期销售开放后不得再使用××、×期相邻道路以及×期相邻环湖路段。7.11扰民状况总包作业时间和施工噪音按照市安全文明关于规定及物业公司规定执行，减少扰民现象。工程部负责与周边土地方×××等协调解决民扰现象，减少对项目进度影响。7.12外协工作工程部、前期部负责与××市质量监督站、建设管理站、市图纸审查办公室、市质检站、市墙改办、市质量检测中心、区消防局、煤气公司、电力局、自来水公司、环保局、房地局以及规划局、人防、水利、城管等行业部门沟通，保证各项报批报建及配合工作准时完毕，保证《项目总控进度筹划》顺利实现。、8、项目质量保证办法针对万通地产股份有限公司××工程由于赶工而浮现质量瑕疵状况，公司强调“关注细节、创过程精品”、“一次做好、次次做好”，将“质量：团队尊严、荣誉和价值”、“崇尚品质和崇尚进步、崇尚远古同样”写进公司质量方针，在××工程管理实践中，总结出从事前过程控制（Qu×lity×ssur×nce）和事后控制（Qu×lityControl）两方面行之有效管理办法：Q×类8.1“质量原则间”先行制度规定施工单位在大面积施工前，先做出每种户型质量原则间（完毕至交楼原则）。通过质量原则间，可以在实际环境中发现图纸上没能发现问题，促使产品最大限度满足客户实际使用需求、完善产品质量，避免大面积施工后返工、工期与成本挥霍。同步，“质量原则间”是施工单位内部施工技术、施工质量原则和规定大面积施工样板，也是甲方对施工方验收样板。通过这一制度，使施工单位各班组、成员明确理解技术规定和目的。起到良好督促作用。×××××××区工程由于严格执行“质量原则间”制度，在工程质量方面比××有了较大限度提高。8.2“核心部位100%检查”制度针对××入住业主投诉内容，对于重点工序和直接影响客户使用功能部位，如建筑定位放线、铝窗安装、电信接通等，制成统一表格，规定监理100%检查并同步完毕检查记录，甲方工程师针对检查记录进行一定比例抽查，同步项目工程部内部定期进行审计。××××逐渐试行此制度，其可行性已经在实践中得到了证明。依照当前使用状况、详细检查内容详见附表。8.3室外管网优化施工、核心工序交底等；8.3.1室外管网优化施工制度项当前期部配合副设计经理和煤气公司、电力局、智能化公司沟通，将这某些管网图提交设计院进行管网综合，总部设计中心负责《管网综合图》完毕；避免不同管线施工过程中互相影响。8.3.2核心工序交底制度；对某些特殊工序，如砌体（使用粘土空心主砖与实心配砖搭配）、屋面、卫生间管线吊洞等，由甲方编写工序施工注意环节，下发施工单位、监理规定执行，有利施工单位进行技术把握。8.3.3充分发挥监理作用；充分信任监理，通过培训、共同研讨使监理认同公司理念、工程规定，积极配合，担当起质量监督重要作用。8.3.4施工单位质量保证体系总承包商在开工前，依照××项目××期工程特点和合同规定质量目的，编制《××项目××期质量筹划》，并上报工程部和监理公司。工程部协助监理公司审查其质量保证体系、质量保证办法、重要工程施工方案选取合理性和有效性，并将意见以书面形式反馈给总承包商进行修改。8.3.5图纸审查制度施工图出图后，由工程部组织，关于部门参加，对施工图纸进行详细审查，重点检查施工做法合理性，一、××设计浮现问题避免状况，必要时修改图纸。开工前，由工程部组织，总承包商、设计院、监理公司参加，进行设计交底和图纸会审，并形成图纸会审纪要，必要时修改图纸。8.3.6设备材料进场验收制度对于甲供材料，进场后，工程部等必要进行实地考察，考察其规格、型号、施工工艺、节点解决、成品保护方式，与样品进行对比，不符者一律退场。无论是甲供材料设备、还是承包商供应材料设备，进场时，都由总包按照国家规范、合同规定和样板进行检查，影响构造和使用功能，还要按照规定进行见证取样实验。对于乙供材料，如钢材，严格检查与否符合合同商定品牌，不符则勒令退场；对于碎石，要严格检查按规定冲洗达到效果；未经检查合格，任何材料不得使用在工程上。对检查不合格者，应将该设备材料做上标志，进行隔离，并尽快作退场解决。8.3.7技术方案先行制度总承包商和各分包商在施工前，应编制各分项工程施工技术方案，并报监理公司和工程部审批，审批通过后，才干进行施工。未报施工方案，一律不得施工。××项目××期中拟审批施工方案涉及：施工组织设计测量方案雨季施工方案地基解决方案砌筑施工方案成品保护施工方案QC类8.4万通地产股份有限公司交楼入住检查程序在建筑室内竣工，达到交楼原则后，由地产公司与物业进行项目移送两个阶段共×个月交楼前验收检查与修复。并在入住期间用专业人员、器具协助业主收楼、照相留档，以最大限度地减小房屋质量也许存在瑕疵，及避免业主入住后关于维修纠纷；9、项目成本控制办法9.1项目成本控制目的由公司成本部编制，并报批公司经理层会签批准成本控制目的如下：责任成本目的万元，构成如下：序号费用项目成本总额（万元）销售面积单方成本（元/m2）1勘察费2暂时道路3暂时用电4暂时用水5场地平整6暂时办公室7暂时场地占用费8暂时围板9供水设施补偿费10主体建造工程费桩基工程础费构造及粗装修工程费主体门窗工程费公共部位装修工程费室内装修工程费11主体安装工程费室内水电工程费室内设备及安装工程费室内智能化系统费12社区管网工程费室外给排水工程费室外高低压工程费智能化工程费13工程监理费14现场签证费用总成本9.2项目成本控制办法加强寻常施工进度管理，保证核心节点工期准时完毕，避免因总包单位进度严重滞后而采用某些非常规赶工办法所增长费用（如撤换总包单位）；加强施工图纸审查工作，及早发现图纸中存在问题，避免后期返工增长成本；严格执行样板先行制度，对每种户型都预先完毕一套样板，在实际现场中发现设计存在不合理现象，避免大面积开工后返工增长成本；关注细节、注重过程管理，严格按流程管理关于规定检查（17张表格），在房屋交给物业验收前最大也许消灭产品质量瑕疵；减小在业主入住投诉带来维修及公司名誉损失成本；加强筹划管理，工作尽量提前，减少特急需直接委托工程，普通工程严格按照公司招投标制度完毕；严格按照万通地产股份有限公司规定，加强分包商、供应商招标工作，尽最大努力为公司节约成本；暂时道路力求永久化，暂时办公室和施工围板力求移动化，可重复运用。按照成本费用控制管理要点和目的，遵循成本管理有关规范和制度开展业务活动。对施工现场，在总经理授权范畴内代表公司履行项目成本费用监控职责，并对其成本费用失控承担直接和重要责任。严格按图施工，配合并接受公司成本费用指引监控部门按章行使指引监控职责。积极报告业务活动状况，发布细节，提高透明度。按照公司关于规范，参加业务招投标、考察活动。对零星项目(3万元＜工程≤10万元，3万元＜材料≤5万元)应进行招标，承包商或供货商选取招标率按合同金额应达90%以上。现场签证应控制在单项工程总造价1%如下，即不超过万元。每平米质量维修成本应控制在5元/平米如下。9.2.1招投标及项目采购方式对于内外墙涂料、插座面板等，采用集团集中采购方式，可有效减少产品采购成本，减少工程造价。对于甲分包、甲供设备材料，采用网上公开招标采购，实行“货比×家、择优选用”，采用合理低价中标原则，减少工程成本。对于甲限、甲指设备材料，总部四个中心、项目公司工程部、成本部要广泛考察设备材料厂家，在保证工程质量前提下，选取恰当低价设备材料。9.2.2施工过程成本管理本工程土方工程量较大，开工前，工程部依照设计和现场场地状况，做土方平衡分析，尽量做到土方挖填平衡。在本项目中，将××已拆迁部位作为××工程挖方暂时存土区，减少土方运距，减少土方工程成本。开工前，工程部组织总承包商、监理公司、设计院进行图纸会审，将图纸上浮现问题消化在图纸阶段，减少工程返工，减少成本挥霍。对于工程施工过程中发生现场签证，工程部专业工程师负责现场审核承包商上报工程量；成本工程师负责每月设计变更、现场签证和零星工程结算审核。××项目××期采用月度付款形式，每月总承包商按合同商定上报工程月报，工程部专业工程师协助监理公司负责审核确认上月完毕工程量，成本工程师负责按确认工程量审核确认工程进度款。10、安全文明施工管理10.1施工现场CI标记系统施工现场按公司CI形象设计规定做好标记。施工现场CI标记系统规定在总包合同中注明，并由工程部在总承包现场临建施工迈进行交底。10.1.1施工主入口大门施工主入口暂时大门如图所示。10.1.2施工主入口形象规定入口处设立工程概况牌、工程目的牌、项目组织架构牌、文明施工管理牌、安全及防火牌，工程现场平面布置图，如下图。大门口作硬地解决，车辆出入口位置设车辆冲洗装置和排水沟，保证带有泥土车辆经冲洗后才干驶入都市街道。10.1.3暂时围墙设计围墙高度不不大于2m。在总包合同阐明，现场暂时围墙包装宣传权归公司公司所有，宣传策划由营销部统一制定规定或设计。10.1.4项目公司铭牌设计项目公司铭牌上写公司LOGO和项目名称，悬挂于项目公司入口显眼处。如下图所示。××北京万通地产股份有限公司××××项目10.1.5工程部上墙资料规定上墙重要资料涉及：项目概况、项目组织架构图、岗位职责、施工进度控制筹划、形象进度示意图、形象进度、晴雨表、