中小企业专用的渠道倒立法

中小企业专用的渠道倒立法经销商——“恃强凌弱”公司的一贯做法，开拓新市场的第一步工作是先找经销商，有了经销商后再来启动终端市场。企业对外埠市场有一套销售政策，可与经销商“亲密接触”开始，公司的销售政策却如同一张废纸。厂家的货物铺底政策是：给经销商的铺底金额不超过15万元，铺底货物不是一次性提供给经销商，而是分做三个月，每个月铺底5万元。经销商前三个月每月向厂家提货不得小于10万元，超过厂家铺底的部分由经销商支付现款；而经销商坚决不同意，要求厂家的铺底货金额不得少于30万元，前三个月每月铺底10万元，从第四个月开始才现款提货。否则，免谈。厂家的广告促销政策是：根据经销商现款进货金额的15%投入广告和促销费用，而且由厂家自己操作；而经销商要求厂家提供的广告和促销费用不得少于20%，而且不同意由厂家来操作，而是直接从货款中扣除。否则，你去找别人吧……这哪里是厂家在制定销售政策，这分明是经销商在替厂家作主。为了“拴住”这好不容易找到的经销商，公司也是迫不得已，只好答应了经销商的“不平等条约”。最后结果呢？一分钱货款也没有收回来，一个地级市场就白白损失了几十万。不仅如此，经销商还把厂家的产品低价甩卖、四处冲货，甚至发给经销商的货又倒流回厂家本地。最后，厂家是钱丢了，经销商丢了，市场也丢了。直插终端，“难于蜀道”市场做丢了，又交了几十万的学费，但市场总还得做。一个没有知名度的企业在一个新的区域市场寻找经销商是很被动的。要掌握主动权，就必须改变以前“我去找经销商”的被动方式，就不会被经销商所控制。但是，怎样才能做到“让经销商来找我”呢？从启动终端市场入手，先把终端市场做起来，再来解决经销商的问题。要把终端市场做起来，就首先要解决产品进入各超市和卖场的问题。超市也不是你想进就进得了的。要进入这些超市，得先交进店费，多的一个品种几千，少的也要几百，就是那面积不到一百平方米的社区超市也要交进店费。算一下，如果只选择三个品种，集中进入一些主要的超市，进店费、上柜费、店庆费等等，加起来一年没有二十多万是拿不下来的，而且一些大型超市每年都要交一大笔费用。不仅如此，一些大超市对进场产品实行“末位淘汰”，淘汰试销三个月，如果在同类产品的销量排名最后就撤柜，而且所交的各种费用不退。公司同意有限量的投入。这笔钱是先用来交进场费，还是用来做些广告宣传和促销？如果用这笔钱来交进场费，就没钱来做宣传和做促销，而不做宣传促销，产品进了场也不一定卖得好，产品卖得不好，就要被卖场撤柜，那交的一大笔钱岂不又打了水漂？如果用这笔钱来做宣传和促销，超市连产品都没得卖，做了也白做。这样也不行，那样出不行，那怎么办？终端分类，“各个击破”在这种完全被动的情况下，去一家家与超市谈判，自己没有任何谈判的筹码，肯定是自己送上门去被人“宰”。要想不被人“宰”就必须改变目前的被动局面。要采取怎样的策略才能化被动为主动呢？怎么才能规避或减少这些进店费呢？把零售超市分为三类：C类——社区小型超市，这些超市也跟别人学着收进场费，但毕竟底气不足，稍讲究点策略估计就能拿下来，对于这类超市要争取不交一分钱进场费；B类——稍大些的，可以在谈判上至少不被动，有可能不交或少交进场费；A类——当地最大的卖场超市，是最难谈判的，如果没有一点谈判的筹码，不把你厂家“脱层皮”才怪呢。先绕开它，慢慢布局造势，逐步积蓄力量，待时机成熟再来拿下这块硬骨头。从C类超市取得突破，不求一步到位，只须一步步滚雪球似的打开局面。针对C类、B类、A类这三种类型的超市制定不同的策略，分别是先打后谈，以打促谈和围而不谈。这里所谓的“打”意思是指通过采取一些有策略的行动，来造势布局，营销有利于自己的态势，从而改变自己的被动地位，在与超市的心理战中取得主动地位。1．针对C类超市的策略——先打后谈步骤一：免费赠送为了突破C类超市零售商的心理防线，即先不谈买卖、不谈产品，对零售商无所求，只沟通感情、亲切关系，当与零售商成为朋友时，产品进场的问题就自然解决了。精心挑选若干社区超市，被挑选的超市一般地理位置都较好，均匀分布，基本需覆盖整个城市。例：为各超市专门定做一批特别漂亮精致的购物袋，购物袋上面印上超市的名字和自己产品的广告，既可用做购物袋，超市也可把它作为礼品送给顾客，一一免费赠送给这些超市。要零售商放心接受你的赠送，就必须找个充足的理由，如：借助食品袋上的广告对消费者做些宣传。不与超市谈卖产品的事，对超市零售商无所求，零售商没有了戒备心理，只是感觉这种做法很有新意，也很特别。同时，超市也很高兴，虽说是厂家自己为了做宣传，但毕竟是专门为超市定做的，一下子就拉近了双方之间的距离。步骤二：向您请教例：向各超市发放“向您请教”的问卷和介绍产品特点的宣传手册，尊敬地称这些零售商为“老师”，虚心向“老师”请教：厂家要怎么做才能让消费者尽快接受这个产品，对于这种产品来说，采用哪些促销手段比较有效等等。其一，让超市感受到了从未有过的尊重；其二，通过请教，使超市主动了解产品，让零售商自己觉得这产品很有特点，其三，可确实收到了很多有价值的建议和信息。同时，消费者看了食品袋上的产品广告后，零星会有顾客到店里询问产品。零售商想到谈产品的事，至于“进场费”嘛，可以商量。继续坚持不谈产品的事，推托。步骤三：招聘“空姐”并不是要招聘真正的“空姐”，而是要招聘有空姐般身材、容貌、、素质和服务的导购促销员，组建一支“空姐促销队”。怎么招呢？如：把报名点设在各超市，委托超市零售商代为招聘，在每个超市的店门口悬挂“招聘空姐”的彩色横幅，并竖起制作精美的大型广告牌，说明招聘活动详细介绍。同时，在各超市所在社区，发放招聘“空姐”的彩色宣传单，张贴统一印制的海报。不过，所有对外的宣传品上，“空姐”两字都加上了引号。重金请一位真正的空姐，对报名者进行训练。经过面试、笔试选拔，然后进行严格的形体训练、礼仪训练、服务训练。最后，由超市老板组成“评委团”，从中挑选最优秀。通过这一系列的活动，零售商们高兴自己的超市一下子成了社区的“明星店”，从未引起过如此多的人注意，更着急厂家的货怎么还没有到？！“打”得差不多了，到了该“谈”的时侯了。结果不用说，什么“进店费”、“货架费”一分钱不用花。而且趁势以点带面，轻而易举地攻克其他C类超市，产品迅速铺货到位。2．针对B类超市的策略——以打促谈有了C类超市制造的影响做基础，迅速找B类超市谈判，少部分B类超市已看好产品，可以很优惠的条件就进入。而大部分B类超市仍持观望态度，不愿作出让步，双方仍然谈不拢。针对谈不拢的B类超市，策略是：不断地谈，同时边打边谈，以打促谈。现在，手中掌握的武器是什么呢？就是已开发的C类零售网点和部分B类网点，以这些网点为依托，开展气氛热烈的现场宣传和促销活动，在这些已进入的超市要使产品热销起来，制造足够的局部影响，以此为“打”，来促成与B类超市的“谈”。“打”得越狠，就“谈”得越拢。平时把“空姐”派到各主要超市导购。每到周末，把“空姐促销队”分为几个组，身着漂亮、精神的“空姐装”分别派到事先精心挑选的超市，进行大型宣传和促销活动，各超市巡回进行。B类零售超市的防线被突破后，全力支持B类终端的宣传和促销活动。如此，雪球越滚越大。3．针对A类超市的策略——围而不谈现在剩下的就是A类超市了。因为与其谈也是白谈，反而造成自己被动，还不如绕开它，不去碰它。所以对A类终端的策略是不谈、不接触，只包围。但怎么个包围法呢？一是不断地变着花样在其周围超市搞活动、搞促销。二是彻底启动终端市场：B类终端铺货到位后，公司广告也跟上来，空中广告和地面促销活动相配合。三是有针对性地采用一些小战术。在派送给消费者的产品宣传手册上，印有A类超市和其老总的宣传介绍，消费者肯定就认为这个卖场当然有此产品卖，造成一些消费者不断到卖场询问。但这些 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 力度还不够、还不够直接，要直接对A类超市施加影响，最好的 办法 鲁班奖评选办法下载鲁班奖评选办法下载鲁班奖评选办法下载企业年金办法下载企业年金办法下载 就是用其场地，借其人流，直接在A类超市的场外来对消费者开展宣传和促销活动。但因产品没有进场，卖场没有厂家的产品卖，A类超市对产品没有进场的厂家，是不允许在其场地稿宣传促销的，就是出钱也不行。如果产品不进场，就不能用其场地搞宣传促销，而不借其场地搞宣传促销来造声势，就无法对A类超市施加直接影响，产品就不能顺利进场。怎么办？观察A类超市的场外宣传促销活动。如：某些产品每到周末就打特价，以此来与竞争对手夺顾客，而且每次降价幅度很大。找这家产品企业的销售主管，与他商量，你这样长期大幅度打特价会影响你的产品形象，而且价格降下来后就很难再涨上去。能不能这样，你把你打特价损失的钱给我，我提供我的产品给你做赠品，咱们捆绑销售，消费者买一瓶你的产品就赠送一瓶我的产品，买一送一。而且，你也不用每周请促销小姐做促销了，我的“空姐促销队”每周末来免费为你做宣传、做促销，你看行不行？这样的好事，谁还会说不行呢？更何况是颇有名气的“空中促销队”来做宣传促销。尽管是为别人的产品做宣传促销，当然少不了对自己产品的宣传，并且消费者一看到“空姐”，就会以为是其产品在做宣传促销。这样，产品虽然还没进场，却直接在A类超市的门口搞起了宣传促销活动。于是，就会不断有消费者到卖场内找产品，令消费者奇怪的是，怎么这个产品只有送没得买？A类卖场，因为前期A类超市终于主动打电话找你了，时机终于到了，你只付出别人一半的代价进入已经做了这么多宣传，产品一进入卖场也不用担心因卖得不好被卖场撤柜了。经销商，“赛马夺标”终端市场启动后，会有经销商要求做产品的一级经销，而且每个经销商都说自己实力如何如何大。难以做出判断，只有真正运作起来，才能看出经销商的商誉和实力。那么如何才能通过真正的市场运作来判断一个经销商的商誉和实力呢？要做产品的一级经销商，没问题，但必须先从二级经销商做起。如果做得好，再从中挑选一位“升级”为一级经销商。这是一块“试金石”，借此先淘汰一些“店大欺客”的经销商。对于一个中小厂家来说，这些经销商是很难管理的，只会给市场的健康秩序造成隐患。淘汰了这些所谓的大经销商后，挑选几个不大不小的经销商做二级经销商，制定好销售政策并划分好各自的经销区域。大家试运作一段时间，平等竞争，“赛马”而不“相马”。一段时间后，谁的销量大，谁最遵守公司的销售政策，谁对零售终端的服务好，经综合考核后，从中挑选一个最好的经销商进行“升级”，“升级”为一级经销商。同时，预留属于一级经销商的差价利润，谁最后“升级”为一级经销商，预留的利润就一分不少地返还给谁。被选择做二级经销商的也愿意，如果有机会“升级”为一级，那么只需从厂家手中接管现成的网络和市场，这是一个已做好的“蛋糕”摆在那里。如果不能升级为一级，还有自己的经销区域可以做。大家都平等竞争，谁也没话讲。这套模式叫“bot模式”意思是，由厂家从启动终端入手，把终端网络建设好，再运行一段时间，然后再移交给经销商。BOT模式的思考1．营销模式决定市场的主动权中小企业做市场有两种不同的营销模式——先找经销商，然后再启动终端市场；先启动终端市场，然后再来挑经销商。两者看起来好像没有什么差别，但变换一下顺序，结果却截然不同。如果先找经销商，中小企业就会处于劣势和被动状态，你就只能答应经销商提出和种种苛刻条件，最后体现在销售政策上，就是被经销商榨干了。但如果先启动终端市场，倒过来做渠道，就能牢牢掌握市场的主动权。所以，从某种意义上来说，能否掌握市场的主动权是由企业自身的营销模式所决定的。2．启动终端的投入必不可少在竞争激烈的新营销阶段，无论是先找经销商再来启动终端市场，还是先启动终端市场再来挑经销商，启动终端市场的工作总是少不了的。过去那种只是“以经销商为中心”而不是“以终端建设为中心”的企业，在新营销阶段最终都是失败的。那么，中小企业为会什么不可以尝试一种新的模式呢？中小企业总是习惯于“先找经销商”，然后再来启动终端市场，但如果先启动终端市场，如此并没有额外增加很多投入，只是变换了一下投入的顺序而已，而这种投入顺序的变换赢得的却是市场的主动权。掌握了市场主动权，从而也就掌握了制定销售政策的主动权。3．政策的制定要讨价还价能力 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 现看来，销售政策是由厂家制定的，而实质上在销售政策的背后，真正起决定性作用的是双方市场力量的对比。厂家和经销商或零售商双方的市场力量对比，决定了制定销售政策的主动权掌握在谁手里。销售政策的实质就是合作双方的游戏 规则 编码规则下载淘宝规则下载天猫规则下载麻将竞赛规则pdf麻将竞赛规则pdf ，谁掌握主动权，就是谁来制定游戏规则。对于中小企业来说，不掌握市场主动权，销售政策就是由经销商或零售商来制定的。主动权是一种权力，是一种什么权力？是保证取得制定公平、合理和双赢游戏规则的权力，是在游戏规则的制定上取得充分发言权的权力。4．中小企业要学会布局造势中小企业要掌握市场主动权并不是一件容易的事，在市场力量的对比上，中溃企业往往是处于劣势的。所以，中小企业要学会布局造势，要学会通过创造条件、营造有利态势从而掌握主动权。对经销商也好，对零售商也好，中小企业往往习惯于被动地“谈”，付出了很多，最终还是受制于人。与其被动地“谈”，不如主动地“打”。与其送上门去被人“宰割”，不如省下这笔钱来制造主动。