公司经营管理诊断

ThismodelpaperwasrevisedbyLINDAonDecember15,2012.公司经营管理诊断引言长久以来，人们在经济生活中对大型企业，尤其是超大型企业关注较多，登上世界五百强企业排行榜的企业几乎成为了一流企业的代名词。的确，大型企业在过去对社会发展是非常有益的，它促进了工业化社会的发展，促成了大量生产、大量消费，物质丰富的辉煌时代，但同时也导致了自然资源和生态环境的大破坏。进入新世纪后，尤其是随着我国改革的进一步深入，大量各种产权组成形式的中小企业大量涌现，人们观念有所变化，提倡自立、重视创造性、挑战新产业的中小企业受到越来越多的重视。我国目前正处于市场经济初期阶段，就这个时期而言中小企业至少有三个方面起到的作用是大企业无法替代的：第一个方面作用是扩大就业，保持社会稳定；第二个方面作用是推动产业组织合理分工与专业化协作，提升产业整体竞争力；第三个方面作用是促进技术创新，保持经济持续、稳定、快速发展。随着观念的变化，人们普遍认识到：一方面，中小企业是大企业无法替代的；另一方面，目前中小企业尚缺乏稳定的发展空间与环境，有关法律政策体系不完备，资金匮乏，技术、设备、管理水平低下，人才素质和能力急需提高，这也是不争的事实。为了抓住机遇，主动地适应环境变化，谋取快速、持续发展，中小企业寄希望于提高自身素质，实现经营管理创新，而探索进而帮助企业实现创新就离不开企业诊断。H公司是一家典型的小企业，它的起点较高，是上海市高新技术企业，初期发展趋势也比较良好，但是近几年来却每况愈下，资金、技术、生产、人员等各个方面都存在很大的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。因为它身上明显地反映出了中小企业正反两个方面的优缺点，所以对它进行诊断可以折射出当前我国中小企业普遍存在的问题，是一件很有意义的工作。本文试图通过系统的、客观的、科学的方法对H公司的各个运营环节进行诊断，深入挖掘表面现象背后的实质性问题。在诊断过程中采用了Z-分值模型、 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 值评价和问卷调查等方法进行客观了解，对调查研究得到的数据进行分析，给出结论并提出建议，达到对H公司这样一个本身较有前途的小型企业进行诊断，找出病因，开出药方，为治愈其病症提供建议的目的。本文具体结构如下：第一部分引言是说明本文写作的动机和大致方法；正文的第一章是背景情况介绍，主要简单介绍H公司的情况，提出存在的问题；第二章是企业诊断理论简单介绍，作为 论文 政研论文下载论文大学下载论文大学下载关于长拳的论文浙大论文封面下载 的理论基础；第三章和第四章是全文的重点，是运用科学的分析方法对H公司进行总体诊断和分类诊断，其中诊断的重点是战略、企业文化、人力资源、生产管理和研发这几个方面；最后部分是通过分析后得出的诊断结论和提出改进方案。第一章H公司的背景第一节H公司介绍H公司于1998年成立于上海，是一家专业为各种工程项目配套液压系统的公司。公司目前有员工57人，2003年度销售收入2647万元，净利润71万元。2003年底资产总计3173万元，负债总计2723万元，所有者权益合计449万元。一H公司的前身H公司的前身是中国船舶工业总公司第七研究院第七O四研究所液压研究室的一个科室，该科室早在七十年代末，八十年代初就从事液压阀技术的研究开发工作，当时的技术人员成功地开发了插装阀这一弥补我国液压技术空白的产品，并通过厂所联营的方式——七O四研究所与上海航海仪器厂组成联营体积极地将产品推向了市场，由七O四研究所负责液压元件和集成技术的设计及销售，由上海航海仪器厂负责生产制造，产品主要面向冶金、液压机械和塑料机械等行业。1994年，联营体观察到液压总成技术中较为丰厚的利润，又试点性地成立了液压系统总成车间，并以一个松散型的股份制公司进行运作。从此开始该公司成为了一个在产品上可以提供元件、集成体和系统总成，经营上可以提供设计、制造和服务的全方位的液压产品配套供应商，其中重点是为工程项目提供成套液压系统总成设备。由于研究所较为严谨的工作态度和上海航海仪器厂较好的机械加工基础，并辅以当时较为合理的营销手段，其在市场上的份额越来越大，成功地完成了成都钢管厂177轧机液压系统、三峡临时船闸液压系统、小浪底和二滩水电站液压启闭机液压系统以及海军最顶级导弹驱逐舰上武器装备的液压和电气控制设备等在行业中有深远影响的代表性项目，在较短的时间内就成为了我国液压行业中的一个非常重要的力量。其在市场上主要的优势是技术设计能力较强，试验手段丰富，提供的设备外形美观，内在质量优良。二H公司的成立1998年七O四研究所和上海航海仪器厂联营期满，当时正是上海市科技体制改革和科技成果产业化的高潮期，七O四研究所考虑到没有自己完全控制的实体，在市场上竞争成本较高，同时也考虑到对整个研究所进行改革的试点，注册成立了独立法人的H公司。H公司的性质是股份合作制，注册资金为105万，由七O四研究所出资39%，职工集资61%，人员以七O四研究所液压研究室的职工为骨干，并在社会上招聘了一些素质较为优良的人员组成。H公司成立之初，通过七O四研究所贷款支持，在上海浦东新区着名的金桥出口加工区定建了厂房，逐步增添了相当数量的较为先进的加工设备，在硬件上首先成为当时国内较为先进的液压系统总成厂。三H公司的发展道路由于资金等情况的约束，H公司成立后集中力量全力发展液压总成项目，对于元件只能暂时放弃，留待一定积累后再图发展。随着我国经济形势的变化，公司将经营重点逐步集中到冶金和水工机械这两个领域内，通过对各大冶金和水利设计院的挂靠，将自己定位为成套配套供应商。公司成立之初就成功地承制了鞍山钢铁集团1780步进炉的超大型液压系统总成，这一项目的 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价格超过900万元，在当时是国内价格最高的一个液压系统制造合同，该项目为H公司在行业中站稳脚跟发挥了巨大的作用。1999年，公司又依托七O四研究所成功地承接了三峡水利枢纽永久船闸液压系统的设计制造合同，合同价格高达3500万元，H公司因此名声鹊起，成为我国液压行业中最主要的一个总成制造公司。但是，近几年来H公司随着规模的逐步扩大，渐渐产生了发展中的瓶颈现象，经济效益逐年下降，最近的连续两年，H公司的净利润率都在3%以下，目前的经营状况只能称之为维持。第二节H公司存在的问题H公司成立初期采用了较为落后的，可以称之为作坊式的管理方式。这主要有两方面原因：一方面是因为与上海航海仪器厂分手后，H公司的所有管理者都是由原七O四研究所的技术人员来担任，其生产管理能力有限，经验不足；另一方面原因是公司成立之初，市场的平均利润水平较高，承接的项目合同数量不需要太多即可维持生存和发展，这种较为落后的管理方式尚能应付。随着行业平均利润水平的逐渐下降，公司需要承接越来越多的项目，此时落后管理方式的弊病逐渐体现出来了，尽管公司内部做了相应的调整，但这种调整与经济的发展有较大的差距，造成H公司目前的状况。H公司存在的问题表面上集中在以下几个方面：第一、人才流失现象严重；公司成立至今的六年中，除财务部门和后勤人员较为稳定以外，各个部门人员几乎都经过大换血，从1998年公司创立开始至今仍在公司服务的职工大约只有18人，仅为职工总人数的三分之一。第二、质量下降幅度大；随着大量经验丰富员工的流失，产品质量下降严重，这一点在制造质量上反映尤其大。第三、资金缺乏；公司流动负债常年保持在3000万元左右，资金问题已经逐渐影响到公司的正常运行，相当部分的项目因为资金缺乏无法购买外购件而导致无法按合同要求的期限交货。第四、技术开发较差；技术部门常年应付经营合同任务的设计，几乎完全放弃了研发。第五、生产管理混乱；生产部的物流管理、工艺规范和人员考核都处于一种较为原始的状态，不能适应生产节奏，这也是质量下降的一个重要因素。第二章企业诊断理论简介企业诊断也称为对企业“看病”，它是专门用于帮助企业消除经营管理中的弊病，改善经营管理，开发资源，提高经济效益，保障企业生存与不断发展的一种新兴管理方式。【1】其实质是了解企业现状、策划企业未来、消除企业弊病、使企业健康地发展。企业诊断的意义、目标和方法一企业诊断的意义一个企业不论其经济性质、经营内容、经营方式和经营规模如何，其投资者、经营者、管理者和员工都希望自己的企业取得较多的利润，能长期生存和不断发展。但是企业是由各种要素组成的一个有机的经济实体，在日常经营管理活动过程中，由于各种外部因素和内部条件的变化，往往会发生这样或那样的问题（弊病），影响着投资、经营和管理活动的正常运行，使企业陷入困境，产生不应有的损失，甚至影响企业的生存和发展，不能较好地实现企业的目标。为此任何一个企业的投资者、经营者和管理者，对企业所发生和存在的弊病，都应有足够的认识和重视，及时察觉、及时制定政策、采取措施、及时给予有效的彻底解决，决不能任其肆意发展。否则，将会产生严重的后果，甚至导致企业破产倒闭。所以，无论何时一旦发现自己企业出了问题，都应当立刻进行调查研究，摸清问题之所在，针对问题症结（主要原因），拟订解决办法，积极治理，消除弊病，使企业健康发展。同时，为了适应我国进一步对外开放政策，企业需要通过诊断和治理将自己的长处、弱点、问题所在以及基本对策等摸得一清二楚，进而谋求企业经营战略方针的明确化。再者，关于未来的事业，系以现有事业的诊断为基础，对将来所要经营的事业发展设定目标，进而为目标的达成以及在经营上采取何种基本行动加以确定，使企业在发展中求生存，在生存中求发展，达成企业的目标。此外，随着国内企业制度改革的不断深入，企业转制、兼并、转让、实行股份制，收购和吸纳外资实行中外合资、合作经营等，都会给企业带来各种各样的潜在问题，且有时候不易察觉，而一旦发现，已经给企业造成了经济上的损失。为了保证能在市场竞争中求生存、图发展、增效益，任何一个企业都应该开展企业诊断工作，以便发现问题，解决问题，防止弊病的发生。二企业诊断的目标【2】企业诊断与治理是一种目的性很强的有组织、有 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、有步骤的整治企业经营管理弊病的活动。企业诊断治理的目标是指对企业诊断对象进行诊断所要达到的结果，按照企业诊断治理的任务来划分，通常可分为诊断性目标和治理性目标两类。1、诊断性目标诊断性目标是一种通过诊查断定弊病的症状及性质的目标。主要表现在以下几个方面：（1）确认经营战略、经营方针、经营目标制定及贯彻执行情况；（2）确认企业经营状况、财务状况和管理状况；（3）确认企业投资、经营和管理的有效性；（4）确认企业经营、管理和投资过程中的弊病与病情。2、治理性目标治理性目标是一种根治企业弊病，改善经营管理，提高经济效率和效益的目标。此种目标是从企业未来发展的角度出发，针对确认的弊病及其表现提出的处方。这类目标主要表现在以下几个方面：（1）帮助企业制定正确的经营战略、经营方针及一定时期内要实现的经营目标；（2）帮助企业改进经营管理决策和投资决策；改善企业的经营状况、财务状况，提高企业创新能力、竞争能力和应变能力，充分挖掘和利用各种资源，增强企业实力、提高经济效益，树立企业的形象；（3）帮助企业建立健全内部控制组织和控制制度，提高企业对生产、经营、财务和管理活动的控制能力，提高企业的经营管理水平；（4）帮助企业根治经营管理弊病，消除隐患、摆脱困境，制定预防弊病发生的措施，确保企业健康的生存和发展；（5）帮助企业提高人员素质，调动和发挥员工的积极性和创造性，提高员工的业务水平和工作能力，增强企业的实力。企业诊断性目标和治理性目标之间具有密切的关系，诊断性目标在前，治理性目标在后。前者是找出病因、确定病源。而后者是针对病源加以治理，使企业健康发展。找不到病因，无法对症治理，找到病因不予以对症治理，也不能达到诊断目的。两者相辅相成，目标都是使企业健康发展。三企业诊断的方法企业诊断的方法主要有：1、企业绩效评价分析法它是根据企业的实际状况，通过20个定量指标和8个定性指标测定的企业实际值，同财政部定期（每年一次）公布的、分行业类型（大、中、小）统计计算的平均标准值进行对比。根据此标准值可以判断企业在国内同行业中处于何种水平，是否健康正常。绩效评价法是以同行业、同类型企业的实际数值为标准，该标准全国统一，因而能客观地评价企业优劣。2、财务分析法它是运用企业的财务指标数值，对企业的现状、发展的趋势等进行分析对比，观察有无异常现象，从而判断企业是否健康。常用的有报表分析、现金流量分析、收益率分析、离差分析、安全性分析、边际分析、预警分析、杠杆分析、资金周转率、存货周转率、不良资产占有率、应收帐款周转率、投资收益率等分析。通过分析对比，可以了解企业经营状况、财务状况及偿债能力是否正常，有无异常情况，从而判断企业的健康水平。3、问卷测评法它是将需要调查了解的事项，设计成一定形式的问卷，然后发给被调查对象，由被调查人在卷上作答。将问卷收回后进行分类统计，从而了解掌握一些非财务指标的定性情况，进而判断企业是否健康。它是企业诊断中不可缺少的一种诊断工具。企业诊断的其它方法还有：SPPPS模型分析法、麦戈尔矩阵法、五种竞争力模型、麦肯锡7-S模型、4i分析模型、价值链分析、标杆学习、波士顿矩阵、霍佛矩阵、战略评价、以活动为基础的成本核算、德尔菲法、小组过程模型、力场分析法、关键事件法、帕累托原则等。【3】中小企业诊断的特点一中小企业的定义和经济地位根据国家经贸委《大中小型工业企业划分标准》的定义，我国对中小企业的定义是“年销售收入和资产总额均在5亿元以下、5000万元以上的为中型企业，年销售收入和资产总额均在5000万元以下的为小型企业”。具体是按行业划分，如钢铁联合企业年产60万吨以下、独立铁矿年产200万吨以下、水泥企业年产60万吨以下、汽车零件企业固定资产4000万元以下、啤酒企业年产8万吨以下等。中小企业在当今经济生活中的地位越来越重要。表2－1是西方主要国家中小企业数量、员工数量和附加值在各产业中所占的比重。虽然所用数据的时间、企业人数规模有所差异，但它却反映出这样一种事实：不论从企业数、工人数还是生产附加值来看，中小企业在各国产业经济中，尤其是地方传统产业中，具有不可忽视的地位。另外，中小企业是大企业劳动力的蓄水池，这也是各国所公认的。由此不难看出通过中小企业诊断提高中小企业素质和效率的重要性。表中虽然没有中国的数据，但随着对外开放的深入和对私营经济的鼓励，相信我国中小企业重要性会向西方国家靠拢。表2－1西方主要国家中小企业的经济地位【4】日本美国英国德国制造业企业（%）1992198519941986员工（%）1993198519941986附加值（%）50以上50/19771980——批发业企业（%）19911985——1970员工（%）19911985——1986零售业企业（%）99以上198599以上99以上员工（%）1991——19941986二中小企业经营管理上的弱点中小企业经营管理上存在一些共性的弱点，分析研究这些问题对实施卓有成效的诊断指导是有必要的。中小企业常见的弱点有：1、经营基本方针不明确。多数中小企业缺乏明确的经营方针，即使有的企业有经营方针和计划，也往往缺乏客观资料依据，凭管理者的经验推断，实效性差。究其原因，主要是最高经营者对经营的科学考察能力不足，缺乏科学而合理地把握进而改进各种经营事项的知识和努力。2、经营组织运转不力。中小企业往往经营组织不被重视，经营的基本方针和计划按经营者个人或少数人的意见决定，经营者独断专行。3、人才开发意识薄弱。人才是企业持续发展的根本。企业，说到底是通过组织与人的结合来克服经营者个人能力的局限性而运行和扩大的。然而，中小企业人才培养、能力开发意识薄弱。4、财务基础脆弱。中小企业的自有资本少，资本筹措源泉的局限性很大，因此，事业扩大所需的资金大部分依赖贷款，成本方面利息负担加重；同时，赊销货款回收的长期化，信贷面的扩大，容易导致财务内容恶化，财务基础靠扩大负债来支撑。此外，中小企业财务管理方面固有的问题，如：财务组织和会计资料不完备、成本核算制度不健全等都会对企业造成影响。5、生产管理问题多发。中小企业在生产管理上往往存在生产计划不完备、品质管理不严格、机器运转效率低等情况。三中小企业诊断的特点中小企业诊断的特点集中表现在对受诊企业经营的综合观察与分析上。现代企业经营分化为生产、销售、财务、人事劳动等职能，并在这些职能有机结合、协调动作下运营。因此，如果想改进某一部门的经营管理，就不能把该部门与整个经营割裂开来，单独就那个部门进行分析判断，否则很难收到真正适当的改进效果。当然，这里说的“综合”，未必意味着观察分析所有的管理部门，而是指中小企业诊断是就如何实现企业目的而进行的系统的关联性考察分析。同时，中小企业诊断的另一特点表现在时间的前瞻性上。企业经营是面向未来的经营，是以连续性、一贯性为前提的，而不是停留在现状上的。从这种意义上说，改进企业经营管理并非仅限于改善现有的经营管理状况，还必须考虑与未来理想经营状态的关联关系。因此，诊断指导不仅要站在现在时点上观察企业存在的现实缺点，而且要研究与未来经营理想状态的关系上，进而针对可预测的未来不合理的经营状态，开展预防性活动，探索发展经营的机会。四中小企业诊断的对象和内容企业经营是为达成企业目的而展开的有组织活动的集合，这些活动无一不反映着某种经营职能。与这些经营职能相对应，中小企业诊断对象可按图2－1加以区分。关于经营基本事项的诊断G．关于事务管理事项的诊断关于财务管理事项的诊断关于生产管理事项的诊断关于营销管理事项的诊断关于采购管理事项的诊断关于劳动人事管理事项的诊断图2－1按经营职能区分的中小企业诊断对象【5】从图中可以看出，A是经营基础诊断，是对可以理解为引导、统领部门经营活动或者赋予种种经营技法以适用方向的一切活动的各种事项进行的诊断。多为涉及综合经营管理层和最高经营层的问题，具体如企业经营的基本目标、方针、计划，或者全局性的计划、组织、各种经营活动的协调、经营责任者的相互配合等问题。B～F将经营职能分成五类，分别以各种经营活动要素为对象进行诊断。G则是具有与B～F诸经营管理职能相互连接作用的事务问题。它不能脱离这些经营管理职能而单独存在，而必须与这些经营管理职能互相补充，互相作用，形成全部经营管理活动。根据以上对诊断对象的描述，中小企业诊断的内容主要有：经营基础诊断、财务诊断、采购诊断、生产诊断、销售诊断、劳动人事诊断、企业文化诊断、企业活力诊断、经营战略诊断和ISO系列标准诊断十个方面。第三章H公司经营管理总体诊断第一节H公司诊断的重点附录一是从H公司近三年会计年度末的财务报表上摘录的部分主要经济数据。表3－1是从全行业101家企业统计年报中摘录的行业部分经济数据。表3－12003年度液压行业主要经济数据液压行业H公司H公司占液压行业的比例H公司在液压行业中的排名液压产品销售收入582666万元2647万元%46液压系统产值万元2997万元%4从业人员平均人数5078554%98平均资产总额1089852万元3173万元%58所有者权益总额452754万元450万元%74从两表中可以看出，H公司近三年来营业收入和总资产都保持在2500万元左右，而且在行业中所占的比例非常小，因此是一个典型的小企业。根据中小企业本身经营管理上的弱点和H公司本身的特点，对它的诊断应该结合经营的各个环节，突出诊治经营基础、企业文化、生产、劳动人事和研发这几个方面。第二节用Z-分值模型分析H公司总体健康状况Z-分值模型是EdwardAltman开发出来的一个使用财务报表比率和多重差异分析来预测公开上市交易的制造业公司破产的模型。由于其使用和分析方便而逐渐受到重视，模型的结果呈如下方式：Z=×(EBIT/总资产)+×(净流动资金/总资产)+×(销售/总资产)+×(股票市场价值/债务帐面价值)+×(累计留存收益/总资产)3-1【6】Z-分值小于表明一个公司有95%的概率在一年内破产。Altman最初的模型要求公司有上市交易的股票，且必须是一家制造业公司。后来，他用了一个修正的模型，使模型能够用于私人企业和非制造业公司。修正后的模型的结果为：Z=×(净流动资金/总资产)+×(累计留存收益/总资产)+×(EBIT/总资产)+×(股票帐面价值/总负债)3-2【6】式中，Z<显示预测到破产；≤Z≤表明为灰色区域；Z>显示不会破产。对H公司近三年来的Z-分值数据进行计算，结果见表3-2。表3－2H公司2001年～2003年的Z－分值2001年度2002年度2003年度×(净流动资金/总资产)×(累计留存收益/总资产)×(EBIT/总资产)×(股票帐面价值/总负债)Z-分值从表中可以看出，H公司的Z-分值远低于破产警戒线，而且从具体计算中可以看出，净流动资金是对Z-分值负面影响最大的因素。以上说明H公司这几年实际上是在流动资金及其缺乏或者说是资金链断裂的情况下经营的，之所以能维持下来完全是依靠银行贷款和大量的拖欠货款来支撑的，可以说H公司是否能够获得贷款或者能够从多个供应商那里赊购商品是对其生存起决定性作用的因素。从Z-分值模型分析来说，H公司的境况是十分危险的。运用标准值分析法全面诊断H公司健康状况一标准值诊断介绍标准值比较分析是依据财政部制定的统一指标标准方法及要求，根据企业情况，计算出20个指标实际值，然后与同行企业的标准值进行对比，观察企业有无异常现象，从而判断企业有无弊病，能否健康有效地发展。由于这一标准是由财政部统计评价司，根据企业报送的财务会计报表经过加工归类而成，具有权威性、客观性和标准性。其比较分析的内容有4项、基本指标8项、修正指标12项，形成全面、系统、科学的指标体系，同时还根据每个指标经济内容的重要性，对每项指标都给予一定权数。具体评列如下：表3－3标准值指标与权数表【7】评价内容权数100基本指标权数100修正指标权数100一、财务效益状况38净资产收益率总资产报酬率2513资本保值增值率主营业务利润率盈余现金保障倍数成本费用利润率128810二、资产营运状况18总资产周转率流动资产周转率99存货周转率应收帐款周转率不良资产比率558三、偿债能力状况20资产负债率已获利息倍数128现金流量负债比率速动比率1010四、发展能力状况24销售（营业）增长率资本积累率1212三年资本平均增长率三年销售平均增长率技术投入比率987我国财政部等四部委制定效绩评价的标准值，是由各项指标的标准值和与之相对应的标准系数所组成。每项评价指标的标准值分为优秀值、良好值、平均值、较低值和较差值五个档次并给予相应标准系数与之对应，具体规定为：优秀值及以上的标准系数为1；良好值及以上的标准系数为；平均值及以上的标准系数为；较低值及以上的标准系数为；较差值及以上的标准系数为；较差值及以下的标准系数为0。表3－4给出了2002年度机械工业小型企业的20个指标的标准值。表3－42002年机械工业小型企业效绩评价标准值【8】项目优秀值良好值平均值较低值较差值一、财务效益状况净资产收益率（%)总资产报酬率（%）资本保值增值率（%）主营业务利润率（%）盈余现金保障倍数成本费用利润率（%）二、资产营运状况总资产周转率（次）流动资产周转率（次）存货周转率（次）应收帐款周转率（次）不良资产比率（%）三、偿债能力状况资产负债率（%）已获利息倍数现金流量负债比率（%）速动比率（%）四、发展能力状况销售（营业）增长率（%）资本积累率（%）三年资本平均增长率（%）三年销售平均增长率（%）技术投入比率（%）标准值水平的确定是采用全国统一的分行业、分规模、分档次划分方法，按全国企业报上来的实际数据通过统计计算，按年公布不同行业、不同规模的标准值。实施企业诊断时，首先要收集核实并整理基础资料，然后进行计算分析。定量计算评价指标分为基础指标得分和修正指标评价修正两个步骤，具体如下：1、计算基本指标和修正指标实际值。基本指标实际值的计算就是对企业财务数据进行财务指标计算，其具体计算公式见附录一。2、确定企业财务指标在同行业中的标准系数。3、计算基本指标得分。它分三部分：（1）计算基础分基础分＝标准系数×权数3－3（2）计算调整分调整分＝[（实际值－本档标准值）/（上档标准值－本档标准值）]×（上档基础分－本档基础分）3－4上档基础分＝上档标准系数×指标权数3－5本档基础分＝本档标准系数×指标权数3－6（3）计算基本指标得分基本指标得分＝基础分＋调整分3－7基本指标总分＝∑单项指标得分3－84、计算基本指标分析系数。该部分基本指标分析系数＝该部分基本指标得分/该部分权数3－95、计算单项修正指标修正系数。某指标单项修正系数＝＋（本档标准系数＋功效系数×－该部分基本指标分析系数）3－10功效系数＝（指标实际值－本档标准值）/（上档标准值－本档标准值）3－116、计算加权修正系数。某指标加权修正系数＝（修正指标权数/该部分权数）×该指标单项修正系数3－127、计算各部分综合修正系数。综合修正系数＝∑该部分各指标加权修正系数3－138、计算修正后的评价分数某部分修正后分数＝该部分综合修正系数×基本指标分数3－149、修正后分析系数。某部分修正后分析系数＝该部分修正后分数/该部分权数3－15通过上述定量计算后得出的数据可以进行企业健康状况判定，判定方法应该包括总体分析、细化对比分析和发展趋势对比分析等。二H公司财务报表比率根据标准值比较分析方法的要求，对H公司三年来的20个财务指标进行计算结果如表3－5所示。（H公司基本财务数据见附录一，计算公式见附录二，位置是与表3－4比较的结果）表3－5H公司2001～2003年财务报表比率项目2001年度位置2002年度位置2003年度位置一、财务效益状况净资产收益率（%)良中中总资产报酬率（%）中中中资本保值增值率（%）优低优主营业务利润率（%）良良良盈余现金保障倍数中差低成本费用利润率（%）中中中二、资产营运状况总资产周转率（次）低低低流动资产周转率（次）低差低存货周转率（次）低低差应收帐款周转率（次）差差差不良资产比率（%）0优0优0优三、偿债能力状况资产负债率（%）低低低已获利息倍数优良良现金流量负债比率（%）良极差低速动比率（%）中低中四、发展能力状况销售（营业）增长率（%）良中中资本积累率（%）优低良三年资本平均增长率（%）优优良三年销售平均增长率（%）优良中技术投入比率（%）极差极差极差其中有二点需要说明：1、表中不良资产比率为0，并不是意味着H公司全部都是优质资产，而是该数据无法取得；2、2001年度三年资本平均增长率和三年销售平均增长率都非常高，是因为H公司实际上是1998年6月成立的，1998年实际经营了半年。两个指标都是拿2001年的数据和1998年的数据进行比较，因此显得很高。从表3－6可以看出，2003年H公司20个指标中“优”有2个，“良”有4个，“中”有6个，“低”有5个，“差”有2个，“极差”有1个。三H公司标准值指标计算运用标准值比较分析方法对H公司2003年数据进行计算，结果见附录三。对H公司近三年来指标进行计算，结果见表3－6。表3－6H公司2001年～2003年指标系数及健康分数变化趋势表评价内容2001年2002年2003年2003年比2001年增长（%）一、财务效益状况－二、资产营运状况－三、偿债能力状况－四、发展能力状况－综合健康分数－综合状况等级良中中从两张表中可以看出，H公司的经营情况仅仅是中等，而且下降趋势明显。在H公司标准值指标系数中较低的是资产营运状况和偿债能力状况的指标系数，说明在这两个方面尤其是偿债能力薄弱点，这与Z－分值模型得出的结论是一致的，因此可以确定H公司当前最致命的威胁是资金缺乏的问题。第四节对H公司的问卷调查问卷测评调查诊断是企业诊断的一个必不可少的方法，它是将一些需要了解的问题设计成书面问卷向被调查者询问，然后进行归纳分析。它有一个非常好的优点是可以比较迅速地了解到企业在那些方面缺陷较大，以利于进一步的深入分析。对企业的问卷调查内容一般总是包括企业战略、企业文化、销售管理、生产管理、人力资源等各个方面。对H公司的问卷调查设计成十一类共55个问题如附录二所示，要求被调查者根据实际情况，对以上问题从绩效性和重要性两个方面进行评价，绩效性是指目前做到的程度，重要性是指该问题重要的程度，评价值以数字1～7表示，评价标准如表3－7所示。表3－7绩效性和重要性评价等级评价等级1234567绩效性很不好不够好不太好一般可以比较好很好重要性很不重要不重要不太重要一般有点重要比较重要很重要H公司全部职工人数为57个，问卷调查表发放共19份，回收17份，占职工人数约三分之一，调查对象包括了所有各个部门和高层管理人员。经过统计后结果如下：表3－8H公司测评统计分析表测评内容绩效性平均得分重要性平均得分差距所处象限一、企业宗旨和战略IV二、企业文化IV三、领导实践I四、流程和组织效率I五、人力资源IV六、生产管理IV七、技术和开发IV八、销售管理I九、顾客服务I十、评估和控制I十一、公共关系I平均值如果我们画一个四象限的图形：横轴表示重要性程度，纵轴表示绩效性和重要性的差距，两根轴线的交点表示重要性程度中间值（分值4）和绩效性与重要性差距的平均值（H公司的案例中是）。那么产生的I、II、III、IV四个象限可分别代表可以巩固的方面、令人满意的方面、值得关注的方面和必须改进的方面。H公司的四象限图如下：图3－2H公司四象限图从问卷调查分析情况来看，可以得出几个基本结论：H公司的绩效性情况得分为分，刚刚进入“一般”的水平；重要性情况得分为分，而且公司职工普遍认为问卷调查表中的十一个方面的重要性程度相差不大，都“有点重要”；H公司在所有方面的绩效性成绩都与重要性程度有差距，其中尤其以企业宗旨和战略、企业文化、人力资源、生产管理及技术开发这五个方面差距较大，是“必须改进的”的方面；通过问卷调查得出的结论是指导企业诊断分析进一步深入的基础，下一章就对H公司必须改进的五个方面进行进一步的分析。第四章H公司经营管理分类诊断第一节H公司企业战略诊断公司战略是表明公司如何达到目标、完成使命的综合计划。它使竞争优势达到最大，竞争劣势减到最小。一般来说，公司要考虑三类战略：公司战略、经营战略和职能战略。【9】从H公司的历史来看，从未正规地制订过战略计划，但这并不是说H公司就从来没有战略，至少公司前任总经理在公司未来的发展方向和目标上是有较为清晰的框架并经常作宣传的，但是在2002年后，情况有所变化。一方面是因为高级管理层的新老交替后新任总经理班子在战略上思路模糊，另一方面是因为公司经营上遇到了困难，管理层将主要精力都集中在经营和生产上，无暇顾及战略问题，因此公司事实上真正出现了无战略的事实，造成了职工对公司前景疑惑的可怕现象。液压行业是一个传统的行业，与其它行业不同，受到新技术影响较小，近十年来没有多少新的发展，但是，技术之外的各个方面，包括生产组织、生产工艺、管理方式等都随着社会的发展有了翻天覆地的变化，公司所处的外部环境，包括社会环境和任务环境都有了很大的变化。液压系统总成制造行业属于垄断性竞争，全国知名的企业不超过十家，由于都是从事工程项目的，设计风格各不相同，不能说是完全同质的，但又是可以替代的。【10】现有竞争者中有的是外资企业，依靠雄厚的资金实力提高制造水平，有的既是液压系统制造者又是液压元器件生产商，他们的竞争策略是即使液压系统总成不盈利，至少元器件上已经能盈利了，因此价格竞争十分激烈，对H公司这种倾尽全力只进行系统总成制造的企业造成巨大的威胁。所以有一个明确详细的战略在今天尤其重要，在问卷调查第一部分五个问题中，第三个问题“制定明确的中长期发展战略和实施步骤”上绩效性和重要性差距最大也从一个方面反映了这个问题。H公司的战略不明确所带来的后果是非常严重的，可以说是目前出现的困难中与资金缺乏并列的首要问题。由于战略不明确，对H公司职工心理上的影响也是巨大的，由于无法知晓公司将会向哪里去，职工本人也就对自己的职业生涯没有美好的设计和想象，对企业的忠诚度势必大打折扣，要保持人才不流失也就是不可能的了。另一个方面，由于战略不明确，使得研发几乎无法开展，技术储备无法进行，如果不改变这种状况，在未来的竞争中几乎可以肯定地会被竞争对手甩开距离。再有一个方面，由于战略不明确，使得公司的经营活动遇到很大的困难，经营人员在承接任务时主次不分，开拓市场方向不明，难以持续地开展经营活动。总之，H公司无战略的危害已经影响到自身的生存了，如果再不亡羊补牢，恐怕难以在竞争中立足了。客观地分析环境和企业自身的能力，了解自己的优缺点，掌握企业发展的机会和面临的威胁，是H公司高层管理者或者说是总经理不可替代的责任。第二节H公司企业文化诊断企业文化是在一定的社会文化大环境影响下，经过企业领导者长期倡导和职工积极实践，逐步形成的企业整体的价值观念、信仰、行为准则、道德规范、传统和习惯的总和，是重要的企业经营资源。企业文化主要包含企业文化建设和企业形象策划两个方面。企业文化建设是指企业价值观念及企业精神、企业伦理道德和企业风貌三个方面的建设，对企业而言它有凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能、协调功能、提高功能和塑造功能。企业形象策划是指企业产品、服务、品牌、人员、经营管理、公共关系和企业环境等各个方面的形象策划，它有客观性、整体性、稳定性和可塑性的特征。【11】H公司的企业文化建设和企业形象策划是比较落后的，这主要有三个方面的原因：第一，H公司成立的时间较短，企业文化沉淀较少；第二，当前我国的经营环境总体较差，竞争手段恶劣，造成大量企业伦理道德建设思想混乱，H公司也是其中不能免俗的一员；第三，公司管理层主观上对企业文化的重要性认识不够，客观上造成重视程度极低。由于近几年来H公司的主要目标是在市场上拼杀以维持自己的生存，非常重视当前收益，因此未将企业目标提升到较高层次的企业发展和社会效益上来，同时企业方针也未明确到底是以质量领先还是以成本领先，各种标准尤其是质量标准比较含糊，上述情况显示了H公司企业文化建设的大方针实际上还未明确。从企业的组织上来看，由于未采用有效的项目管理制度，H公司的大大小小事情都集中到高级管理层来处理，而且都是用非正式的方式进行沟通的，造成了权力高度集中，同时个人责任模糊。从人事安排方面来看，从原来国营企业遗留下来的弊病很大：用人上讲人情的情况异常严重，这对广大职工的心理造成一定的影响并且完全制约了H公司企业文化建设的发展。从激励方面来看，H公司采用定时对各个部门采用物质奖励，但这种奖励制度由于未与项目管理制度结合起来而效果不佳：生产部门竭力超额完成生产任务但不考虑内在质量，设计部门尽力多设计图纸但不考虑设计合理性和经济性，这就使得H公司的总体生产情况犹如一辆零件松动但正在高速行驶的车辆。此外，H公司的总部、生产部和销售部地理上分处三个地方又未采用互联网之类先进的通讯技术，使得各自的想法和文化取向均不相同并时有摩擦。H公司企业形象策划上需要提高的地方更是非常多，尤其是在服务方面，近年来客户反映的问题较多。客观上讲，H公司的服务人员在还是公司生产部门内技术水平较为良好的人员，产生不良反映的主要原因是服务人员文化水平较低，与外资企业和一些管理水平较高的国营企业相比的确差距较大，同时还因为将设计和生产差错未在设备出厂前彻底解决，造成现场服务时需要处理的问题太多。H公司企业形象建设上的较大缺陷还存在于硬件上，包括工作环境、服装等多方面，例如公司总部所在的办公室条件落后得犹如二、三十年前的工厂，在这种环境中工作的公司怎么会有现代的企业形象呢？企业文化建设和形象策划落后实际上对人的影响最大，使得公司内部凝聚力较差，近年出现的公司服务人员在客户面前反映不佳就是一个例子，更有甚者公司内部甚至出现了员工私自承接合同等严重违反公司规定的事情，这固然说明公司管理不严，但究其本质企业文化不佳恐怕也是一个重要的原因。因此，在企业形象策划上适当投入，将企业文化与企业战略结合起来建设是H公司当前必须重视的问题。第三节H公司人力资源诊断人、财、物和信息是一个公司最主要的资源，其中人是排在第一位重要的资源，因此每个公司对人力资源都是非常重视的。【12】H公司的职工人数为57人，其中30岁以下的有13人，50岁以上的有10人，其余34人都是在年富力强并经验丰富的年龄，而且50岁以上的职工中相当部分是退休回聘人员，分布在一些不很重要的岗位上工作，应该说H公司人员年龄结构是比较良好的。从文化水平上来看：在读博士1人，硕士和在读硕士3人，本科14人，大专和在读大专8人，以上共计26人，也就是说H公司职工中有接近半数的人员有高等学历，应该说总体文化水平是不低的。但是高文化水平职工的分布不尽合理，生产部门的人员总体文化水平过低：仅有3位高学历的职工，而生产部的职工人数超过了公司职工总人数的一半，从这一点上也可以看出公司的生产管理水平较低的原因。从高级管理层的情况来看：总经理是名牌大学硕士和研究员级高级工程师，其余三位副总经理和总工程师全部是高级工程师，其中一位工程硕士，一位在读MBA，而且上述管理层人员年龄均在40岁左右，应该说管理层不论年龄、修养、学识和能力在同行中均属于很好的层次。但是，就是这样一支队伍，在人力资源上还是遇到了极大的困境：人才流失严重。随着我国经济开放程度加大和经济形势上升，欧美发达国家的液压公司对中国市场越来越重视：从在中国建立办事处到成立贸易公司，再进一步发展到在中国建立生产基地。在外资公司进入国内市场后需要相当一批技术和销售人员，有研究所工作经验的H公司员工往往是它们最欢迎的，因为研究所人员总体文化修养较高，个人素质良好，尤其是技术基础较强，又在H公司得到过较多的锻炼，即使是到外资公司从事销售工作也有很好的技术背景。在外资企业高福利和高知名度的诱惑下，H公司有相当部分员工跳槽去了外资企业。另一种情况是部分员工主动离开公司去创建了自己的企业和公司，据不完全统计，原H公司员工创建的公司已至少有3个以上，而且部分公司还与H公司有业务冲突。除了人员流动频繁外，再有一种情况是由于历史的原因，H公司内部职工成分复杂：有人事关系仍然保持在七O四研究所的职工，有通过社会招聘的一般职工，还有原液压总成车间保留下来的用工手续不规范的职工，各种人员有不同的利益目标，企业内部合力较差。此外，就人力资源所包容的问题还有考评和培训两个方面。H公司每年的年终都对在职人员进行考评，但考评的方法不尽合理：职工本人填写一份个人述职报告，部门领导和总经理填写意见。这种考评方法主观性太强，留于形式，难以对职工提出客观的评价并影响其薪水变化。至于培训，尤其是技术培训，由公司组织的少而又少，因为液压技术社会上进行的培训本身就比较少，而公司本身又缺乏能力自主进行培训。总之，由于上述各方面的原因，公司成立以来的六年中，职工流动的比例估计超过了50%，而在社会上招聘的人员，由于H公司在薪资和福利以及工作条件上均无优势，同时企业文化又不突出，优秀的人才很难找到。近年来，H公司不得不开始引进外地人才，但因此带来的户口、家属等问题也相当麻烦。再加上培训和考评不力，可以说，目前H公司的人员素质已经不如公司创立初期了，而且这种情况将会延续相当长的时期。第四节H公司生产管理诊断生产管理是指为在有限的期内以最经济的方式完成规定质量、价格、数量的产品，而通过对管理体系以及物质体系的调整、运用，使人、材料、设备得到有效利用的管理活动。【13】作为一个制造型企业，生产部门是成本中心，生产管理的重要性是勿容置疑的，但是H公司的生产管理一直是老大难问题。由于液压总成生产的工作量较难以统计，至今生产部门没有找到一个较为合理的定时定额方法来对员工进行考核，造成奖惩制度不明，员工积极性难以调动，责任心下降，质量事故不断，对公司利益造成的影响逐渐增大。一方面，由于员工工作中责任心不强，造成设备中制造工程中的浪费和元件损坏较多，有些元件是进口件，价格昂贵，造成了直接的经济损失。另一方面，由于生产中造成的质量问题不能全部发现，造成了服务人员大量的现场服务，到外地出差一、二个月是经常有的事情，使得项目的人工成本大量上升，间接地造成了经济损失，并且使得公司在客户中的形象不佳。此外，H公司的物流管理制度也存在一些缺陷，生产资料领用手续不全，出入库手续在时间上不及时，与公司财务衔接不好，使得生产成本的准确性不高，造成销售人员在承接项目的竞争中对成本心中没底，报价或高或低，影响了销售工作的开展。公司成立6年来，制造质量非但没有进步，而且逐渐程下降趋势。一方面，由于人员的流动造成H公司技术力量的衰落，另一方面则是管理上的问题，公司成立之初忽视了一个非常重要的工作——质量体系。前面说过公司创立初期任务还比较少，尽管没有相应的质量体系，依靠管理人员的关心还是能努力保证生产质量，随着项目越来越多，依靠人来保证质量已是不可能的了，但是H公司至今未对质量措施有太大的重视：全公司仅一个专职质量检验人员，这对一个年产近3000万的非标设备制造企业来说几乎是难以想象的。同时，H公司至今未进行ISO9000质量体系的认证，而现在社会上贯标企业几乎是项目投标的必要条件，甚至是几十个人的乡镇企业也都是通过ISO9000质量体系认证的。生产管理中的三个重点是质量、计划和成本，“质量是企业的生命”在H公司似乎是例外的，而计划不详细不科学又造成了生产任务拖期严重，甚至在液压行业中都“小有名气”，少则十天半个月，多则一、二个月，这种情况对H公司的信誉简直就是致命的。生产管理水平的提高也是H公司一个刻不容缓的任务，如何科学合理地安排生产是放在H公司管理层面前的一个巨大挑战，也是突出公司核心竞争力的一个必要手段。第五节H公司技术和开发诊断技术开发是指企业为满足生产和经济发展的客观需要，将新科技成果的潜在生产能力转换为现实的生产能力、转化为商品的一个动态过程。它可以促进企业的成长，维护企业的竞争地位，利用企业的剩余生产能力，促进其它产品的销售，加速新技术、新材料和新工艺的应用，激发企业管理人员和技术人员的革新精神和创造力。【14】H公司作为一个由研究所改制而成的制造型企业理应对研发会比较重视，但实际上并非如此。H公司在改制前作为中国船舶工业总公司的液压归口单位，研发是一项常规工作，尤其是军品任务由于有预研经费保证因而更能出成果。在上世纪八十年代研究开发的二通插装阀技术是其中的典型，当时通过对国外进口产品的测绘，经过大量的试制和试验，研制出填补我国液压技术空白的插装阀系列技术，制定了国家标准，并与当时浙江大学路甬祥教授合作扩展到比例插装技术，通过学术领域中的大量宣传开创出独立的市场，为后续发展奠定了基础，可以说没有插装阀技术就没有后来的H公司。但是在H公司成立后，研发受重视的程度急剧下降。公司成立以来，尽管有一些少量的研究，但这种研究存在着投入很少和目的性不明确的问题。H公司每年的财务预算中基本上不体现研发投入，因此研究工作的计划性很差，往往是想到后就进行，同时要达到的目的缺少监控，可以说这种研究完全是杂乱无章的。另一个方面，H公司研发的功利性较强，往往要求立竿见影，如果短期看不到利益就会放弃，或者有些研究就是为了获得地方政府研发费用而进行的。H公司之所以对研发态度有如此的变化，是有深刻的原因的：第一，公司资金缺乏，无法对研发有相当大的投入。第二，公司人才流失严重，很少有能承担起研发重任的带头人。第三，公司发展方向不定，不知道前途在哪里，因此不明确在什么方面进行研发和技术储备。作为起步和发展的一个前导，对研发的态度已经可以预见公司进一步发展的态势，如果不再重视的话，恐怕会阻滞公司的发展，因此现在开始就应该确定企业的战略并进行相关的研发活动。结论第一节H公司的诊断结论H公司自1998年成立至今已超6个年头了，公司成立之初注册资金仅105万元，作为一个规模极小的制造型企业，能够在市场上拼搏发展成为年销售额2500万元，在液压行业中小有名气的公司，应该说是十分不容易的。但是，最近几年情况有所变化，公司上下逐渐感受到了危机并在积极地分析原因和寻求解决方案。通过第三章和第四章运用Z-分值模型、标准值诊断和问卷调查等方法的具体分析可以看出H公司是一个同行业中经营状况一般的小企业，它的效益状况尚可，但资产营运状况和偿债能力状况较差，而且近三年来各项指标在不同程度上均处于下降的趋势中，尤其是偿债能力状况已达到了十分危险的程度，在战略制定，企业文化建设，人力资源发展，生产管理和研发等方面都有明显缺陷，而其中最主要是战略不明和资金缺乏两个问题。如果不能解决好这两个方面的问题，H公司会产生生存危机。H公司首要的问题是战略不明确，公司今后向什么方向发展不明确将使得全体职工无所适从，即使管理层决定维持现在的经营状况作为公司的发展战略也比现在没有战略要强，事实情况是管理层想要改变目前的状况但没有很好的方向，其实这是因为没有经过细致的市场调研和周密的考虑，没有确定公司长期发展方向的决心和信心。经营战略的不确定使得公司的研发活动毫无目的，营销活动更是不明方向。所以，制订一个明确长期的企业战略是H公司发展到现阶段的一个无法再回避的现实问题。资金短缺是H公司近年来所产生的经营困难中最致命的问题。究其原因主要是因为公司从事的都是工程项目，一般周期从设计开始到生产、交货、现场安装、调试和质量保证期满，需要一个相当长的时间，而项目合同签订按现在的市场规律几乎都是：合同签订收30%的预付款，设备交货收30%的交货款，现场调试结束收30%的工程款，质量保证期满收10%的质保金，同时由于液压系统制造本身的特性是外购件和外协件比重非常大，合同金额的70%～80%是外购件和外协件，其中进口件根本无法赊欠货款，靠项目本身的进度款完全没有可能周转。同时又由于公司发展初期对固定资产投入过大，因此几乎没有资金积累。从近三年的年终财务报表看：2001年底，公司流动资产3223万元，流动负债3721万元，运营资金为－498万元；2002年底，公司流动资产1950万元，流动负债2430万元，运营资金为－480万元；2003年底，公司流动资产2376万元，流动负债2723万元，运营资金为－347万元。其中流动资产中还有两个从财务报表上不能反映的问题：一是公司从成立以来从未计提坏帐，流动资产中包含了一部分坏帐，二是存货常年保持在600万元左右，可见这些存货要流动起来是有困难的。所以公司的流动资产实际值要比帐面值低很多，运营资金实际值也相应少很多，这一点可以通过公司常年向银行短期贷款400万元但运营时仍然捉襟见肘就可以看出。公司运营资金常年保持负数且据高不下，实际上都是依靠贷款和拖欠供应商货款在运作，在公司营业利润率不高的情况下，依靠贷款运作有一定的危险性。由于资金的缺乏，给H公司发展带来的负面影响是巨大的，不仅正常运转不能保证，同时公司的研发活动根本无法开展，生产工艺无法改良，优秀人才无法保留，企业形象难以提升。可以这么说，目前公司的任何改进的想法都必须首