建设工程项目管理易混知识点总结汇编

建设工程项目管理易混知识点总结：1、区分工程管理、开发管理、项目管理、设施管理（1）涉及时间：A、工程管理（项目的全寿命周期）B、开发管理（项目的决策阶段）C、项目管理（项目的实施管理）D、设施管理（项目的使用阶段又叫做运营管理或运行管理）（2）核心任务A、工程管理的核心任务：为工程建项目的建设和使用增值B、开发管理（决策阶段）的核心任务：确定项目的定义C、项目管理（实施管理）的核心任务：通过管理使们在决策阶段定的目标得以实现2、建设工程项目管理的类型（掌握）项目管理业主方（核心）设计方供货方施工方工程项目总承包方目标投资投资成本安全安全进度成本进度成本进度质量进度质量进度质理质里质量成本成资任务本身的三控三管一协调（安全第一）服务业主项目整体利益和本身利益对象涉及阶段实施阶段实施阶段（设计阶段）实施阶段（施工阶段）设计、动用前、保修阶段（施工阶段）实施阶段三控三管一协调包括：费用控制、进度控制、质量控制、 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 管理、安全管理、信息管理、组织协调。3、区分三大重要的组织工具（项目结构图、组织结构图、合同结构图）（掌握）表达的含义图中矩形框的含义矩形框连接的表达项目结构图反映所有工作任务各项工作任务直线组织结构图反映各组成部门的指令关系各个工作部门单向箭线合同结构图反映各参与方的合同关系各个参与单位双向箭线4、区分策划阶段和实施阶段和策划决策阶段的策划主要任务：定义项目开发或建设的任务和意义实施阶段的策划主要任务：确定如何组织项目的开发和建设基本内容：组织策划、管理策划、合同策划：决策期的内容、实施期总体方案经济策划：融资方案技术策划：技术方案的分析和论证基本内容：组织策划、管理策划、合同策划：组织论、风险管理、设计竞赛等经济策划：融资方案的深化分析技术策划：技术方案的深化分析和论证5、区分施工总承包管理模式与施工总承包模式工作开展程序不同与分包的合同关系不同对分包单位的选择和认可不同对分包单位的付款不同合同价格不同对分包单位的管理和服务相同注意：施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价上的优点合同总价确定较有依据对业主节约投资有利分包合同对业主是透明的。6、区分项目管理规划大纲和项目管理实施规划项目管理规划大纲项目管理实施规划编制者：组织的管理层或委托项目管理单位编制者：项目经理项目管理规划大纲的编制依据项目管理实施规划的编制依据(1)可行情研究报告(1)项目管理规划大纲(2)设计文件、标准及规定(2)项目条件和环境分析资料(3)招标文件及有关合问文件(3)工程合问及相关文件(4)相关市场信息及环境信息(4)同类项目等相关资料7、区分三种不同的施工组织设计(掌握)施工组织设计单位 工程施工 建筑工程施工承包1园林工程施工准备消防工程安全技术交底水电安装文明施工建筑工程施工成本控制 组织设计施工方案1.工程概况1.工程概况1.工程概况2.总体施工部署2.施工部署2.施工安排3.施工总进度 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 3.施工进度计划3.施工进度计划4.总体施工准备及主要资源配置计划4.施工准备及主要资源配置计划4.施工准备及主要资源配置计划5.主要施工方法5.主要施工方案5.施工方法及工艺要求6.施工总平面布置6.施工现场平面布置8、项目经理的职责(掌握)项目经理的职责(1)项目经理目标责任书规定的职责(2)主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理(3)对资源进行动态管理(4)建立各种专业管理体系，并组织实施(5)进行授权范围内的利益分配(6)收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收(7)接受审计，处理项目经理部解体的善后工作(8)协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作项目经理的权限(掌握)项目经理的权限(1)参与项目招标、投标和合同签订“4参与”“2授权”“1主持”“1制定”(2)参与组建项目经理部(3)主持项目经理部工作(4)决定授权范围内的项目资金的投入和使用(5)制定内部计酬办法(6)参与选择并使用具有相应资质的分包人(7)参与选择物资供应单位(8)在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系(9)法定代表人授予的其他权力9、区分监理的两种签字权监理工程师不签字：（1）材料、构配件、设备不得使用（2）不得进入下一道工序总监理工程师不签字：（1）不拨付工程款（2）不得竣工验收10、区分监理规划、监理实施细则（掌握）区别编制时间主持参与审批编制依据监理规划签委托合同后收到设计文件后总监专监监理单位技术负责人法律、标准监理大纲委托监理合同项目相关合同监理实施细则施工开始前无专监总监设计文件、标准监理规划施工组织设计11、区分施工成本计划的指标和成本考核的指标（一）施工成本计划的三类指标：成本计划的数量指标成本计划的质量指标：预算（目标）成本计划降低率成本计划的效益指标：预算（目标）成本计划降低额（二）施工成本考核的两类指标施工成本降低率、施工成本降低额12、区分成本控制的目标、动态资料和依据成本控制的目标：合同文件、成本计划成本控制的动态资料：进度报告、工程变更、索赔资料成本控制的依据：工程承包合同、成本计划、进度报告、工程变更、施工组织设计、分包合同13、“三”、“四”、“五”三同步：形象进度、产值统计、实际成本归集三同时：同时设计、同时施工、同时投入生产使用三算：会计核算、业务核算、统计核算(成本分析的依据)预算成本、目标成本、实际成本(三算的对比)三违：违章作业、违章指挥、违反劳动纪律四不放过：原因未查清不放过责任人未受到处理不放过责任人和群众未受到教育不放过未制定切实可行的整改措施不放过五牌一图：工程概况牌消防保卫牌安全生产牌文明施工牌管理人员名单及监督电话牌施工现场总平面图14、区分三类施工成本计划(掌握)类型竞争性成本计划指导性成本计划实施性成本计划涉及阶段投标及签订合同阶段选派项目经理阶段施工准备阶段依据合问条件、投标者须知、技术规程、设计图纸、工程量清单合同价预算定额施工方案施工定额属于何种成本计划估算成本计划预算成本施工预算成本计划15、施工预算与施工图预算(掌握)编制依据不同适用范围不同发挥作用不同施工预算施工定额企业内部使用准备现场材料、签发任务书等的依据施工图预算预算定额社会性投标报价的主要依据16、区分成本控制中的管理行为控制和指标控制管理行为控制程序(基础)：(1)建立项目施工成本管理体系的评审组织和评审程序建立项目施工成本管理体系运行评审组织和评审程序目标考核定期检查制定对策纠正偏差指标控制程序(重点)：(1)确定成本目标收集数据 检测 工程第三方检测合同工程防雷检测合同植筋拉拔检测方案传感器技术课后答案检测机构通用要求培训 过程分析原因制定对策指标考核行为行为保证指标管理行为控制程序(基础)是指标控制程序(重点)的行为保证指标指标控制程序(重点)是管理行为控制程序(基础)的指标考核行为17、区分不同参与方项目进度控制的任务业主方控制整个项目实施阶段的进度控制设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、采购阶段及项目动用前的工作进度设计方依据设计任务委托合问的要求控制设计工作进度设计进度与招标、施工、物资采购等进度相协调施工方依据施工任务委托合问的要求控制施工工作供货方依据供货合问的要求控制供货工作进度18、19、区分项目质量控制体系和企业质量管理体系区别建立目的服务范围控制目标作用时效评价方式项目质量控制体系项目需求特定项目项目质量目标一次性内部评价企业质量控制体系企业需求整个企业企业质量目标永久性第二方评价20、区分企业质量管理体系文件和职业健康安全、环境管理体系文件（一）企业质量管理体系文件质量方针和质量目标、质量手册、程序性文件、质量记录（二）职业健康安全、环境管理体系文件管理手册、程序文件、作业文件（作业指导书、管理规定、监测活动准则、程序文件引用的表格）20、区分技术准备工作和现场施工准备工作的内容（掌握）技术准备（至内）现场施工准备绘制、熟悉、审查施工图纸投料计量、施工测量、检测计量组织设计交底编制测量控制方案、复核原始数据进仃技术交底、技术培训建立施工测量控制网对技术准备工作的复核审查划定现场用地范围完善施工质量控制措施、明确质量控制的重点对象和控制方法开工前建立并完善施工现场计量管理的规章制度21、区分施工过程质量验收和竣工验收质量验收的过程验收：（1）检验批（最小单位）：由专监组织验收一一主控项目均合格、更多精品文档般项目抽样合格、操作依据、资料完整分项工程：由专监组织验收一一检验批均合格、资料完整分部工程：总监组织验收一一分项工程均合格、资料完整、安全、节能、环保、主要使用功能检测结果复核规定、观感质量符合要求。质量验收的竣工验收：单位工程：由建设单位组织验收一一分部工程均合格、资料完整、所含分部工程有关的安全、节能、环保、主要使用功能的检验资料应完整、主要使用功能抽查结果符合要求、观感质量符合要求。区分事故报告、事故调查和事故处理报告的内容质量事故一一现场人员立即报告一一建设单位一一1小时报告上级有关部门安全事故一一现场人员立即报告一一施工单位一一1小时报告县级相关部门一一2小时报市级相关部门一一2小时报告省级相关部门一一2小时报告国务院事故处理流程包括七大步：报告一一调查一一原因一一方案一一处理一一检查一一处理报告事故报告(1)事故发生的时间、地点、工程项目名称、工程各参建单位名称(2)事故发生的简要经过、伤亡人数和初步估计的直接经济损失(3)事故原因的初步判断(4)事故发生后米取的措施及事故控制情况(5)事故报告单位、联系人及联系方式(6)其他应当报告的情况事故调查报告事故项目及各参建单位概况事故发生经过和事故救援情况事故造成的人员伤亡和直接经济损失事故项目有关质量检测报告和技术分析报告事故发生的原因和事故性质事故责任的认定和事故责任者的处理建议事故防范和整改措施事故调查报告事故处理报告事故项目及各参建单位概况事故发生经过和事故救援情况事故造成的人员伤亡和直接经济损失事故项目有关质量检测报告和技术分析报告事故发生的原因和事故性质事故责任的认定和事故责任者的处理建议事故防范和整改措施事故调查的原始资料、测试的数据事故原因分析和论证的结果(3)(4)(5)(6)事故处理的依据事故处理的技术方案及措施事故处理过程有关的数据、记录、资料对相关责任者处罚情况和处理的结论区分不同级别应急预案的备案部门(掌握)地方各级安全生产监督管理部门的应急预案，应当报同级人民政府和上一级安监局备案。其他负有安全生产监督管理部门的应急预案，应当抄送同级安监局。中央管理的总公司的综合应急预案和专项应急预案，报国务院有关监督管理部门。区分质量事故的分类和安全事故的分类(一)质量事故的分类(掌握)一般较大重大特大死亡3人以下3人以上10人以下10人以上30人以下30人以上重伤10人以下10人以上50人以下50人以上100人以下100人以上经济损失100万以上1000万以下1000万以上5000万以下5000万以上1亿元以下1亿元以上（二）安全事故的分类（掌握）一般较大重大特大死亡3人以下3人以上10人以下10人以上30人以下30人以上重伤（中毒）10人以下10人以上50人以下50人以上100人以下100人以上经济损失1000万以下1000万以上5000万以下5000万以上1亿元以下1亿元以上区分质量事故上报和安全事故上报的程序（1）质事故发生现场人员立即上报建设单位建设单位1h内向事故发生地县级以上人民政府住房和城乡建设主管部门及有关部门报告（2）安全事故发生现场人员立即上报施工单位施工单位1h内向事故发生地县级以上人民政府安全生产监督管理部门和负有安全生产监督管理职责的有关部报各区分不同安全事故上报的部门特别重大事故、重大事故逐级上报至国务院安监部门较大事故逐级上报至省、自治区、直辖市人民政府安监部门一般事故上报至设区的市级人民政府安监部门必要时，建设主管部门可以越级上报事故情况逐级上报事故情况时，每级上报的时间不得超过2小时。区分不同事故组织调查部门特别重大事故由国务院或者国务院授权有关部门组织事故调查组进行调查重大事故由事故发生地省级人民政府较大事故由设区的市级人民政府一般事故由县级人民政府负责调查。可以直接进行调查，也可以授权或者委托有关部门组织事故调查组进行调查。未造成人员伤亡的一般事故，县级人民政府也可以委托事故发生单位组织事故调查组进行调查。区分不同事故提交事故调查报告的时间及审理和结案的时间事故调查组应当自事故发生之间起60日内提交事故调查报告，经批准可以延期的，延长期限不超过60天重大事故、较大事故、一般事故，负责调查的人民政府应当自收到事故调查报告之日起15日内做出批复，特别重大事故，30内做出批复，特殊情况下，皮肤时间可以适当延长，但延长的时间最长不超过30日。区分缺陷责任期与保修期实际竣工日：A:当次验收合格，提交申请之日B:收到申请之后，42天未验收，或未签发工程接收证书C:发包人擅自使用转移占有之日缺陷责任期(质保金)：实际竣工日起24个月保修期：验收合格之日起至按合同约定。区分有关建筑材料的四种验收方式驻厂验收提运验收接运验收入库验收区分有关建筑材料的三种交货期限送货，以采购方收货戳记的日期为准提货，以供货方按合同规定通知的提货日期为准物流，以供货方发运产品时承运单位签发的日期为准区分专业分包人和劳务分包人的责任义务专业分包人的责任义务：向承包人提供进度计划及相应进度统计报表在合同约定的时间内，向承包人提交详细施工组织设计以上在劳务分包合同中为承包人的义务。区分三种不同的计价方式合同计价方式：单价合同：A、条件：工程量不定(合同单价X实际工程量)B、固定单价(永远不变)C、变动单价D、单价优先成本加酬金合同：A、成本加固定费用——变化不大的工程B、成本加固定比例费用一一无法按照常规编制招标文件的工程C、成本加奖金一一估算指标60%~75%大奖金，110%~135%/J、奖金,大于135%罚款，最大罚款不能超过最大奖金D、最大成本加费用一一设计深度深、剩余款项双方协商分享（3）总价合同：A、特点：业主风险小，易于确定最低投标人，调动承包人积极性B、固定总价合同：a、价格风险一一报价错误、漏报、物价、人工费上涨b、工程量错误、工程变更、设计深度不够、工程范围不定C、变动总价合同区分四类担保种类TOC\o"1-5"\h\z一、投标担保（乙甲）额度：不超过投标总价的2%,不超过80万。形式：银行保函、担保公司担保书、同业担保书和投标保证金担保方式二、履约担保（乙甲）额度：合同金额10%左右形式：可以采用银行保函（商业银行开具，约合同金额的10%、履约担保书和履约保证金的形式，也可以采用同业担保的方式）三、预付款担保（乙甲）额度：合同金额10%左右形式：可以采用银行保函（递减）、担保公司提供保证担保、抵押四、支付担保（甲乙）额度：合同金额20%~25%形式：可以采用银行保函、履约保证金、担保公司担保。发包人的支付担保实行分段滚动担保索赔的方法费用的索赔方法：实际费用法(最常用)总费用法修正总费用法工期的索赔方法：直接法比例分析法网络分析法工期延误当中按延误事件之间关联性划分单一延误共同延误交叉延误区分FIDIC系列合同条件新红皮书：〈〈施工合同条件》、子项可以包干、单价合同(发包人或咨询工程师设计的房建工程或土木工程)新黄皮书：〈〈永久设备和设计一建造合同条件》、特殊情况可以调整、总价合同银皮书：〈〈EPC交钥匙项目合同条件》、无监理、固定总价合同简明合同格式：其他、总价、单价区分四种不同的合同解决争议方式协商：首选，最有效调解：不伤情仲裁：(1)在我国，实行一裁终局制(2)特点：效率高、周期短、费用少、保密性、专业化DAB:争端裁决委员会争端裁决委员会：由一人、三人、五人组成DAB的报酬：业主和承包方各支付一半分类：A、常任争端裁决委同会，在施工前任命一个委员会B、特聘争端裁决委员会，由只在发生争端时任命的一名或三名成员组成，他们的任期通常在DBA对该争端发出其最终决定时期满特点：不是强制性的，不具有终局性四大纠偏措施总结：组织措施：调整组织论的内容、调整项目管理班子人员、(编、审、批) 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 、生产要素的优化配置、加强施工定额管理和施工任务单管理、控制活劳动和物化劳动的消耗、加强各类计划的审批程序、会议(类型、主持人、参加单位和人员、召开时间、会议文件的整理、分发和确认)、增加人员投入管理措施(包括合同措施)：管理的思想、调整管理的方法、手段、改变施工管理、采用网络计划的方法、重视信息技术、承发包模式的选择、强化合同管理(进行合同变更、签订附加协议、寻求合同索赔)经济措施：资金、资源、钱、激励措施、对施工成本管理目标进行风险分析、及时做好增减帐、落实签证技术措施：调整施工技术、调整设计技术、换机、换料、选方法、选方案(对技术方案进行技术经济分析比较，选出最佳的方案)总结五个“增值”建设工程管理的核心任务：为工程的建设和使用增值建设工程策划的目的：为项目建设的决策和实施增值建设工程总承包的核心目的：以达到为项目建设增值的目的项目信息管理的目的：旨在通过有效的项目信息传输的组织和控制为项目建设的增值更多精品文档服务工程管理信息化有利于提高建设工程项目的经济效益和社会效益，以达到为项目建设增值的目的。项目管理的核心任务：目标控制