研发成本管理--质量与成本的平衡之道

研发成本管理--质量与成本的平衡之道主讲：Johnson（历任 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 师、项目经理、产品经理、市场 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 经理、研究所负责人、市场总监、副总经理、总经理等职，共18年工作经验）课程对象：董事长/总经理/副总经理、研发总监、质量总监、研发经理、质量经理、成本经理、产品经理、项目经理、系统工程师、研发骨干、质量部门员工等。授课方式：【课程背景】下面的的情形在国内企业屡见不鲜:提高产品质量的同时成本也提高了，结果导致产品反倒更卖不出去为了降低成本而造成质量下降，销售人员和客户怨声载道质量和成本之间的矛盾每天都在发生，但是始终没有一个好的解决思路和方法不知道如何在产品各个组成部分之间进行成本分布公司要求进行研发团队建设，但总不能抓住核心，把团队建设和客户价值结合起来因不能正确处理质量和成本之间的矛盾，差异化和成本领先战略无法落地产品开发过程中，预先设定的客户核心特性和需求不知不觉中就没了在QCT（质量、成本、进度）平衡中，Q(质量)总是让位于T（进度）和C（成本）产品开发过程中，质量、成本、时间进度、客户需求都很重要，但是哪个更加重要？不同要素之间发生冲突和矛盾的时候如何进行协调解决?我们传统的方法是在项目管理三角形中寻求平衡，但往往结果是难以抓住重点，损害了产品提供给客户的客户核心需求和核心价值。本课程从产品的价值管理出发，综合利用价值工程、质量管理和成本管理中的价值分析VA、质量功能展开QFD、目标成本设定/分解和设计等方法，从本质上找到解决客户需求、产品质量、成本、时间进度等之间冲突的方法。【课程价值】系统化的课程内容：基于客户核心价值的质量管理、成本管理和项目管理方法论。在介绍相关概念基础上，重点探讨在产品研发过程中如何构建质量和成本优势课程采用互动式教学，内容包括大量案例，通过案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际应用转化能力全程实战演练：学员分组后，每组选定一个产品，按价值管理、质量管理、成本管理的步骤全程演练，切实掌握相应概念和方法。讲师是研发管理、价值工程、QFD和产品成本管理方面的业务专家，有丰富的产品开发、研发业务管理及 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 咨询经验【培训内容】第一部分案例和相关概念案例：若干领先公司（比如：海尔、格力、Apple、华为、美的、IBM等）的关键财务数据对比两种不同的经营方式及其转变创业型经营：重增长轻盈利价值型经营：增长和盈利并重什么是产品价值管理、质量管理、成本管理及其相互关系成本领先是波特竞争战略的源泉之一案例：Apple成本领先和差异化/价值战略并不矛盾iPhone4/4S/5的成本分析成本为何而生：产品需求、质量规格、特性、功能和产品实体的概念及其相互关系价值工程及其核心理念：V=F/C质量规格、材料成本、研发费用和制造费用案例：Apple的销售净利率为什么高达25%产品全生命周期成本的定义和构成要素目标设计成本的定义和构成要素企业在研发成本管理上的典型问题质量和质量管理的概念产品研发质量管理体系介绍质量、质量管理、质量管理体系、研发质量管理体系之间的关系质量管理的三层模型研发质量管理的核心思想讨论：如何将质量理念应用于实际工作中案例分享：华为公司产品研发质量管理体系的演变本课程是多领域知识和实践的整合演练：确定演练研发项目和关键假设（重要备注：第二部分和第三部分在实际讲课过程中以产品开发过程为线索进行融合，把价值管理、质量管理、目标成本管理结合起来并行讲解。）第二部分以价值为核心的产品研发过程质量管理研讨：产品生命周期流程模型价值管理及其核心内容和流程把VE工作过程融入产品开发流程把QFD工作过程融入产品开发流程产品开发过程中的技术评审产品开发流程简介产品开发过程的关键阶段与里程碑点产品开发过程的支撑组织和 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx 分工技术评审的运作分层的技术评审架构主过程评审子过程评审讨论：贵公司技术评审中的问题和解决思路产品开发过程中的质量策划QFD详解从需求到产品特性从产品特性到零部件特性从零部件特性到制造工艺从制造工艺到制造操作指导书质量策划原则资源配置分析理解外部质量要求（外部约束）分析理解内部质量要求（内部约束）如何避免含糊的质量要求：一开始就消除质量问题把质量策划融入概念选择过程定义产品质量目标定义产品研发质量策划：如架构质量策略，DFX质量策略等定义合作策略定义过程和方法（流程裁剪）把质量策划融入需求分解、规格制定和系统设计过程分析同类或者历史项目中出现的问题识别项目的质量风险，并制定应对措施定义为达成质量目标而需要进行的质量活动形成产品质量计划书案例介绍：某产品的质量策划过程演练：某产品开发项目的质量策划产品开发过程中的质量控制需求的识别与确认设计与开发的输入控制设计输入的评审组织与技术接口控制设计评审研讨：设计与开发的评审策划与常见误区设计与开发的验证型测试过程单元/部件测试过程集成测试过程系统测试过程小批量测试过程beta测试过程设计与开发的确认设计变更的控制演示：产品开发中的配置管理与变更控制设计控制技术介绍产品开发过程中的质量评估度量分析领域过程和交付件审核产品过程与结果质量评估专项评估技术状态管理演示：过程质量评估演示：产品质量评估演示：评估活动的组织过程评估、交付件评估、体系评估、专项评估之间的关系第三部分以价值为核心的产品目标成本管理产品开发各阶段的责任主体和成本工作案例：从成本管理角度对比贵公司产品开发流程和IBM/华为IPD流程案例：从成本管理角度对比贵公司产品开发流程和三星/IntelPLC流程财务和成本管理把产品开发两条主线衔接起来目标成本管理过程目标成本管理过程与产品开发流程的关系相关角色在目标成本管理中的关键活动设定目标成本计算目标成本的一般公式如何决定产品价格:产品生命周期不同阶段可采取的价格策略；一般定价策略如何决定产品利润率:企业战略；历史；对手；行业发展案例：华为在美国的“低价广告”案例：某产品的目标成本设定实战演练2：设定目标成本，领取目标成本达成任务分解目标成本概念阶段目标成本管理工作要点成本是概念选择的重要考虑因素：定量评估和定性评估讨论：产品概念阶段目标成本分解的深度特别需要关注的问题（Checklist）备选关键部件/器件成本备选产品和技术平台E2E成本要素E2E成本均衡核心要点竞争对手成本分析要点特定产品概念的成本分析和计算价值工程法成本测算法：直接法，概算法，分析法与目标设计成本对比分析讨论：在何时确定对目标成本影响极大的产品/零部件规格实战演练3：构思两个产品概念，进行成本概算比较案例：两种产品概念的成本评估设计目标成本计划阶段目标成本管理工作要点价值工程(QE)在成本管理中的应用确定功能的方法：以办公电脑为例确定功能的其它方法减件-运行法系统工程法QFD方法基本FAST图的结构案例：办公电脑的FAST价值工程法用于设计目标成本的工作步骤STEP1：功能重要度排序STEP2：零件重要度排序STEP3：确定零件目标成本简化的设计目标成本案例实战演练4：针对选定概念，用价值工程法设计目标成本小结：如何在实践中使用量化分析方法实现/验证目标成本开发和验证阶段目标成本管理工作要点材料成本在企业总成本中的位置材料成本的构成：材料成本不等于采购价格影响采购价格的因素案例：电器元器件采购的93%购买曲线新增器件带来的影响降低材料成本的关键措施杜绝单一供应商的方法发布和生命周期阶段目标成本管理工作要点产品成本优化及案例优化产品设计是新产品推出后的例行工作成本优化是产品设计优化工作内容之一从哪些角度出发考虑降低产品成本降低物料成本—结构降低物料成本—元器件降低物料成本-平台和标准化上市产品成本优化的一般步骤案例：某产品成本系统优化案例案例：价值工程在上市产品成本优化中的应用案例第四部分研发质量和成本管理体系目标成本管理是研发项目管理的重要内容从产品架构出发考察成本：产品、平台、CBB和技术的组成架构做好市场、产品、平台、CBB和技术规划是成本管理的源头案例：某公司提前10年采取降成本措施的规划架构对细分市场共同需求的深入研究是形成产品/技术平台的最基础工作小结：建立成本优势的长期、中期和短期策略各部门紧密合作是成本卓越的组织保障案例：某公司研发成本管理组织架构研发体系财务方面的典型KPI指标产品开发团队典型KPI总揽产品开发团队财务和成本强相关典型KPI指标项目成功关键：项目经理决定组员的项目考核结果研发质量组织和研发部的关系研发质量部的愿景、使命、独特价值研发质量组织的设置研发质量部的运作质量人员的分类和能力模型质量人员任职资格和职业规划质量人员能力培养质量组织过程资产建设Q&A进一步提高的参考资料【讲师介绍】Johnson：研发管理资深顾问职业背景：历任工程师、项目经理、产品经理、市场计划经理、研究所负责人、市场总监、副总经理、总经理等职，共18年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM-华为IPD项目组成员，负责管理体系推进工作，为相关产品线引入IPD管理体系，是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一；担任市场计划经理期间，负责公司某无线产品族规划工作（数十亿市场规模）和产品投资决策工作。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括市场营销管理体系、人力资源管理体系、研发体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的产品管理、研发管理、投资管理、项目管理和人力资源管理经验。具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经验，善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。培训背景：在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系等公开课；为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理、质量管理等方面的内训课程。为数千家企业提供了近100场公开课,主要包括以下企业:康佳移动、神州数码网络集团、海信通信、步步高通信、星网锐捷、江苏富士通、同洲电子、广东普泰、TCL网络、飞通光电、东进通讯、清华华环、威盛通信、亿阳集团、网通研究院、广东宏达信、中国航空技术出口总公司、广州高科、广州邮通、格林威尔、山东默锐化学、金发科技、浙江俊尔、先声药业、康缘药业、汇仁集团、双鹤药业、威高集团、三九医药、浙江现代中药与天然药研究所、中粮集团、新烟集团、河南中烟、罗莱家纺、海尔集团、康佳集团、美的制冷、美的生活电器、荣事达、小天鹅、海信集团、彩虹集团、三花集团、万家乐电器、苏泊尔、澳柯玛、厦华电子、山特电子、艾默生网络能源、比亚迪、记忆科技、华旗资讯、研祥智能、国微电子、升腾资讯、杭州士兰、重邮信科、歌尔电子、共济科技、迈瑞医疗、安科高技术、和佳医疗、宝莱特医用科技、南瑞集团、四方继保、许继集团、咨询背景：主持和参与多家企业管理咨询项目，包括老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工（黑人牙膏）等，咨询范围包括：战略管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。典型项目简介合力叉车：合力叉车在引入PLM系统前对研发体系进行了基于IPD核心思想的产品开发流程和项目管理变革。在项目进行过程中，公司高层逐步认识到产品研发不只是一个部门（研发）的事情，而是公司级的行为。通过咨询项目，基于客户需求的跨部门团队合作、研发是一种投资行为、结构化的并行开发过程、资源线和产品线并重等核心思想逐步被合力公司各级领导干部理解认同，并融入日常工作流程和 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 。广州金发：通过咨询项目，该公司建立了一套端到端的产品管理体系，在产品规划阶段就进行严格的投资决策，根据细分市场的普遍客户需求进行产品开发，减少定制开发。通过组织机构和股权激励机制调整，进一步理清了企业内部的生产关系，变单打独斗为团队作战，在满足客户需求的同时积累各个领域的能力。老板电器：，通过这个范围较广的咨询项目，理清了产品端到端管理过程，各个部门围绕产品规划、产品开发和产品日常运营这个核心过程而非各自局部利益运作，并同时把公司高层尤其是董事长从产品研发细节决策工作中解脱出来，让更合适的员工来做此项工作。宝时得机械（中国）：2009年宝时得开始逐步引入完整的IPD管理体系，并于2011年完成。通过IPD管理体系，宝时得把公司战略、产品线和产品系列规划、产品开发、技术规划和开发等业务端到端拉通，并构建起支撑这些业务运作的组织架构和绩效管理体系。IPD体系把宝时得海外市场营销、海外设计/专家、国内设计/工程、供应链等部门整合起来，形成有战斗力的团队。从2012年下半年开始，宝时得开始利用IPD体系打造针对国内市场的专业电动工具产品线，再帮助企业实现第二次腾飞牧羊集团：2010年初启动的产品管理咨询项目帮助牧羊饲料机械事业部建立起端到端需求管理和产品规划流程，以及与之相适应的组织结构，把产品线和资源线分开进行专业管理。同时，通过这个项目，还帮助牧羊构建了项目管理体系。研发管理咨询：主导了该咨询项目的现状调研，CMMI项目，主导产品开发流程设计。Ctrl+鼠标左键【点击访问诺达名师官方网站】