鲁能房地产优质项目公司绩效综合考核综合体系

鲁能房地产项目部绩效考评体系十月目录TOC\o"1-3"\h\zHYPERLINK\l"_Toc55013535"第一章总则PAGEREF_Toc55013535\h2HYPERLINK\l"_Toc55013536"第二章考评组织与方法PAGEREF_Toc55013536\h3HYPERLINK\l"_Toc55013537"第三章项目评审与内部招标PAGEREF_Toc55013537\h6HYPERLINK\l"_Toc55013538"第四章阶段考评PAGEREF_Toc55013538\h8HYPERLINK\l"_Toc55013539"第五章项目完工考评PAGEREF_Toc55013539\h15HYPERLINK\l"_Toc55013540"第六章项目完工考评结果应用PAGEREF_Toc55013540\h17HYPERLINK\l"_Toc55013541"第七章申诉及其处理PAGEREF_Toc55013541\h18HYPERLINK\l"_Toc55013542"附件1:考评申诉步骤图、表格PAGEREF_Toc55013542\h19HYPERLINK\l"_Toc55013543"附件2:职员申诉表PAGEREF_Toc55013543\h20HYPERLINK\l"_Toc55013544"附件3:职员申诉处理统计表PAGEREF_Toc55013544\h21HYPERLINK\l"_Toc55013545"第八章附则PAGEREF_Toc55013545\h22第一章总则为提升房地产项目部运作效率,进而提升业绩,充足调动项目部人员主动性和发明性,依据实际情况,特制订本措施。适用对象本措施适适用于全体房地产项目部人员,考评对象分为项目和个人（包含项目经理和项目组员）。房地产项目部指项目企业具体工程项目,它受项目企业管理,一个完整工程成立一个项目部,其业务范围从项目正式施工开始,到完工验收结束。项目部由一个项目经理和若于技术人员、助理人员组成。考评用途考评结果用途关键表现在以下多个方面:1、薪酬发放;2、工资调整;3、开发培训;4、职位调整第二章考评组织与方法考评组织机构及职责划分（一）项目管理委员会由鲁能房地产项目企业总经理、副总经理、工程部、营销策划部、财务部、人力资源管理 责任 安全质量包保责任状安全管理目标责任状8安全事故责任追究制幼儿园安全责任状占有损害赔偿请求权 人及技术权威教授组成项目管理委员会,项目管理委员会组员由鲁能房地产一级企业项目评审委员会审批后确定,其中组建管理办公室,设专员负责项目运作动态跟踪、信息搜集整理、汇总,组织、帮助完成、落实考评工作,包含以下职责。负责各项目评审、项目经理内部竞聘、项目考评工作组织、指导和监督管理;负责项目系数确定提议,报一级企业项目评审委员会审批;负责指导项目经理分配工作任务和帮助组织质量和技术部门对项目考评。3、负责对各项目考评工作中不 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 行为进行纠正;4、负责审核各项目责任人制订项目计划和考评指标;5、负责对项目考评结果进行审批;7、监督项目责任人对直接下级考评结果审批;8、项目人员考评申诉处理。（二）项目企业人力资源管理责任人职责:作为项目考评工作帮助实施机构,人力资源管理责任人负责:1、对审批后项目考评结果每季度集中通报一次;2、协调、处理各项目人员相关考评申诉具体工作;3、对考评过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;4、为项目组员建立考评档案,作为薪酬调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等依据;（三）项目经理职责1、负责本项目考评工作整体组织及监督管理;2、负责帮助本项目组员制订工作计划和考评指标;3、指导项目组员搜集整理考评信息;4、负责所属项目组员阶段结束、项目完工时考评评级;5、负责所属职员考评结果反馈,并帮助职员制订改善计划;考评周期考评分为阶段考评（个人）与项目完工考评（含个人、项目）,阶段与项目完工考评在每个阶段或项目完工后20日内完成。考评关系（对象、主体、权重）与统计（具体内容见第四章）考评指标权重考评权重表示单个考评指标在指标体系中相对关键程度,以及该指标由不一样考评人评价时相对关键程度。具体权重见个人阶段考评和项目考评表中相关内容。在不一样项目中指标权重可由考评人依据实际情况给予调整。对考评周期内尤其关键或尤其关键指标能够设置为“一票否决”指标或“单项否决”指标。考评程序阶段完成时由工程部和相关部门对项目经理、组员进行考评评分并对完成情况简单说明,对打分尤其高或尤其低指标在备注中具体说明,考评评分表交人力资源管理部门。人力资源管理部门将结果提报分管副总经理审核,分管副经理签署意见后,人力资源管理部门门负责准备相关考评资料和考评结果初步意见并召集考评管理委员会进行评审,项目管理委员会审核同意后,考评结果在人力资源管理部门立案。人力资源管理部门使用考评结果计算个人项目阶段绩效工资,并在下一阶段按月平均发放。项目完工时,工程部和相关部门对项目质量控制、进度控制、预算控制、安全等指标进行全方面考评,人力资源管理部门负责统计计算项目经理、组员个人在该项目上最终考评结果,然后提报分管副总经理进行审核,最终止果经项目管理委员会审批后人力资源管理部门立案。人力资源管理部门使用考评结果计算个人项目完工绩效工资,并随最近月份工资进行发放。全部考评资料报一级企业总部人力资源管理部门存档、立案。第三章项目评审与项目经理选聘工程项目立项后,人力资源管理部门组织项目管理委员会对项目进行综合评审工作,依据项目金额大小、工程施工难易程度、实施进度弹性、人员素质要求、技术、质量保障要求等指标（参见《集团薪酬设计 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 》中项目评分表）评定项目系数,项目系数经一级企业项目评审委员会审批后确定,项目系数用来调整未来该项目参与人员项目阶段绩效工资基数和项目结束完工绩效工资基数（参见《集团薪酬设计方案》）。系数确定以后,项目管理委员会综合项目难度系数、项目基础情况、进度、预算、质量控制、人员数量、素质、技能等方面需求等原因,制订项目经理选聘标准和条件,并在一定范围内公布内部招聘信息。符合条件相关人员报名参与项目经理竞争选聘,而且制订项目具体实施方案和具体实施计划。除尤其关键项目项目经理由企业总经理直接指定外,其她项目项目经理标准上必需经过内部竞聘确定,项目管理委员会负责对竞聘方案和竞聘者综合能力和素质进行评审。项目管理委员会在综合比较全部方案、人选基础上,确定项目经理。项目企业与聘用项目经理依据项目具体实施方案和计划签署责任书,由项目管理委员会与项目组共同制订项目考评表做为项目责任书附件。项目责任书与考评表送人力资源管理部门立案。项目经理依据项目特点挑选项目组员或会同人力资源管理部门进行招聘项目组员,在双向选择基础上组建项目团体并确定项目组员考评内容和考评标准。项目立项后,实施项目经理负责制,项目经理到位以后,相关项目一切安排、协调工作由项目经理负责,但 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 约定和企业技术标准、项目管理操作规范、指南（含ISO要求）等除外。项目考评相关步骤和关键活动/指标以下表:步骤1、项目评审2、内部竞聘3、项目运作4、项目考评5、奖惩兑现关键活动或指标项目难度评定界定项目经理竞聘标准项目经理竞聘者设计方案项目计划选定经理、组员项目开启准备进度预算质量人力阶段考评项目考评阶段绩效工资项目完工绩效工资第四章项目阶段考评项目阶段结束后,各考评主体依据考评表对被考评人各项指标进行考评。考评分为对项目经理考评和对项目组员考评,项目组员考评得分除以项目组组员平均分值得出项目组员阶段考评系数,项目经理阶段考评系数依据得分直接由下表确定。项目阶段等级优良中通常差得分91-10081-9071-8061-70<60项目经理考评系数1.21.00.80.60.4阶段划分由项目管理委员会依据项目实际情况确定,以方便考评且含有显著阶段性结果和标志为选择依据,工程项目大致上能够分为基建工程阶段、主体结构阶段、装修装饰阶段和完工验收阶段。阶段考评步骤参见下图:项目阶段考评步骤图:期初开启阶段考评项目管理委员会、工程部和相关部门分别与项目经理明确阶段/项目任务计划、考评指标和权重,签署业绩协议,项目经理与项目组员确定关键业绩指标人力资源管理部门立案工程部派专员对项目进行跟踪/统计阶段/项目结束,相关方完成对考评对象评分并将相关考评数据报人力资源管理部门人力资源管理部门汇总统计相关评分人力资源管理部门将结果报分管工程部副总审核项目管理委员会对最终考评结果审批人力资源管理部门将考评结果反馈给项目经理,项目经理将考评结果反馈项目组员否是否接收阶段考评结束,核实阶段绩效工资考评申诉步骤是项目阶段结束对整个项目考评项目阶段结束后,由人力资源管理部门组织召集项目管理委员会对整个项目关键业绩指标进行评价,评价以与项目经理签署项目实施方案为基础依据。项目阶段结束考评表考评对象考评指标权重得分综合得分项目KPI-1%KPI-2%KPI-3%KPI-4%KPI-5%……..%项目阶段结束对项目经理考评项目阶段结束后,由工程部、相关部门和项目组员分别从不一样角度对项目经理进行评价,具体考评详见下表。项目经理项目阶段考评汇总表考评对象考评主体权重得分综合得分项目经理项目管理委员会对项目阶段考评65%工程部20%其她相关部门10%平均分项目组员5%平均分工程部对项目经理阶段考评表考评主体职务/职称项目名称阶段期间考评指标（供参考）权重得分综合得分备注:关键指标1%关键指标2%技术、质量标准实施%项目管理条例实施%团体管理％阶段总分意见、提议与综合评价:注:具体考评指标由工程部依据项目具体特点在项目阶段期初确定,并与项目经理沟通协商一致。项目组员对项目经理阶段考评表考评主体职务/职称项目名称阶段期间考评指标（举例供参考）权重得分综合得分备注:与组员沟通效果%团体管理%业务指导%阶段总分意见、提议与综合评价其她相关部门对项目经理阶段考评表考评主体职务/职称项目名称阶段期间考评指标权重得分综合得分备注:关键考评指标%关键考评指标%阶段总分意见、提议与综合评价注:相关部门假如在本阶段有考评项目部任务,在项目阶段期初制订关键考评指标与项目经理协商一致形成考评表,报人力资源管理部门立案。项目阶段结束后依据人力资源管理部门安排参与对项目考评。项目阶段结束对项目组员考评项目阶段结束后,由项目经理和其她项目组员对项目组员分别从不一样角度进行综合考评,具体考评详见下表:项目组员项目阶段考评汇总表考评对象考评主体权重得分综合得分项目组员项目管理委员会对项目阶段考评结果50%项目经理40%其她项目组员10%平均分项目经理对项目组员阶段考评表考评主体职务/职称项目名称阶段期间项目经理考评指标权重得分综合得分备注:关键工作1%关键工作2%技术、质量标准实施%工作配合%工作态度%工作能力%阶段总分意见、提议与综合评价:注:在项目阶段期初,项目经理依据项目组员分担工作任务制订关键考评指标并与项目组员协商一致,形成考评表报人力资源管理部门。项目组员对项目组员互评阶段考评表考评主体职务/职称项目名称阶段期间考评指标（举例供参考）权重得分综合得分备注:团体合作%敬业精神%工作态度%工作能力%阶段总分意见、提议与综合评价第五章项目完工考评项目完工考评与结果统计项目完工后,各考评主体从不一样角度对项目进行考评,最终汇总为项目完工考评结果,具体考评表以下。项目完工考评汇总统计表考评对象考评主体权重得分累计得分项目项目管理委员会项目完工考评60％工程部30%其她相关部门10%项目综合评价和提议项目完工考评表考评对象考评指标权重得分综合得分项目KPI-1%KPI-2%KPI-3%KPI-4%KPI-5%……..%注:项目完工后由项目管理委员会依据项目早期确定关键业绩指标完成情况进行综合评分。工程部项目完工考评表考评主体职务/职称项目名称期间工程部考评指标权重得分综合得分备注:关键指标1%关键指标2%%总分累计意见、提议与综合评价:注:项目完工后,工程部依据项目早期确定项目关键考评指标进行考评。其她相关部门项目完工考评表考评主体职务/职称项目名称阶段期间考评指标权重得分综合得分备注:关键指标1%关键指标2%%总分累计意见、提议与综合评价:注:其她职能部门在项目完工时,依据项目早期确定关键考评指标对项目进行考评。项目完工对项目经理和项目组员考评结果统计与计算项目完工后,对项目经理和项目组员不再单独考评,只把个阶段考评结果进行统计计算,具体以下表:项目完工考评计算--项目经理考评对象内容得分权重综合得分综合权重最终得分项目经理/责任人阶段1%A150%A3=A1*60%+A2*40%阶段2%阶段3%。。。。。。%项目完工考评A250%项目完工考评计算--项目组员（全项目参与）考评对象内容得分权重综合得分综合权重最终得分项目组员阶段1%A170%A3=A1*70%+A2*30%阶段2%阶段3%。。。。。。%项目完工考评A230%项目考评系数确定:项目完工后依据各考评主体对项目进行考评得出综合得分确定项目考评系数,具体参见下表:项目完工等级优良中通常差项目得分91-10081-9071-8061-70<60项目考评系数1.21.00.80.60.4项目经理和项目组员考评系数确定:（一）项目经理考评系数确定:项目完工后依据项目经理各阶段考评结果统计计算综合分值确定项目经理考评系数,具体参见下表:项目经理等级优良中通常差综合得分91-10081-9071-8061-70<60个人考评系数1.21.00.80.60.4（二）项目组员考评系数确定:项目完工后将项目组员各阶段考评结果进行统计计算得出综合分值,然后将综合得分除以项目组组员平均分值得出项目组员项目完工考评系数。第六章项目考评结果整理和应用作为职员绩效工资发放依据:依据考评结果确定项目经理和项目组员项目阶段考评系数和项目完工考评系数（详见第四章和第五章）。（一）项目经理和项目组员阶段绩效工资核实公式为:项目阶段绩效工资＝项目阶段绩效工资基数×个人项目阶段考评系数其中:项目阶段绩效工资基数＝基础工资×阶段连续月数×项目系数项目系数由项目评审委员会依据项目评价表核定（参见《鲁能房地产企业薪酬 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 》）（二）项目经理和项目组员项目完工绩效工资核实公式为:项目完工绩效工资＝项目完工绩效工资基数×项目完工考评系数×个人项目完工考评系数其中:项目完工绩效工资基数＝（1/2）×基础工资×项目连续月数×项目系数项目系数由项目评审委员会依据项目评价表核定（参见《鲁能房地产企业薪酬管理制度》）项目完工考评系数详见第五章。作为工资调整关键决定原因项目完工后,根据项目组员（包含项目经理）综合考评系数进行排序,依据排序名次确定项目组员薪酬累进器增减分值,具体计算公式以下:f(x)=35×(t/12)×[(n+1-x)/n]-10其中:x为项目组员排序名次;t为项目组员在项目上连续月数;n为参与排名总人数。作为优异职员评定依据:假如评定优异职员,将职员分为“优”、“良”、“中”、“基础合格”、“不合格”五各等级,则将全部个人项目考评系数从高到低进行排序,根据特定百分比强制分布。“优”、“良”、“中”、“基础合格”、“不合格”百分比由项目管理委员会确定,标准上“优”百分比不超出20%。“不合格”作为等级中特殊情况来确定,因为个人原因,在项目开展过程中对项目进度和质量造成重大影响项目组员,不管其在最终排序上位置怎样,直接评定为“不合格”,同时将具体理由向项目管理委员会和该组员本人解释说明。作为职员培训依据:人力资源管理部门依据项目组员考评指标得分情况,进行深入分析,找出能够经过针对性培训能够改善和提升职员业绩原因,依据分析结果人力资源管理部门制订对应培训计划,形成具体培训方案并实施。作为职位晋升基础依据:在提升项目经理或其她相关较高一级职位时,优先在项目综合排名在前20％项目人员中推荐,排名在20％以后项目人员不予考虑,特殊情况必需经鲁能集团人力资源管理部特批,对考评成绩优异职员,人力资源管理部门经过与该职员绩效考评交流了解职员晋升潜力和职业发展意向,对有上进心和忠诚度高优异人员上报企业总经理办公会审批后作为后备人才贮备并关键进行培养。第七章申诉及其处理提交申诉被考评人如对考评结果不清楚或者持有异议,能够采取书面形式向人力资源管理部门提交申诉书。申诉书内容包含:申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理机构项目管理委员会是项目人员（项目经理除外）考评申诉最终处理机构,通常申诉由工程部负责调查协调,提出提议,项目经理申诉由分管副总经理负责调查协调,提出修改意见。申诉受理（一）人力资源管理部门接到职员申诉后,应在三个工作日依据做出初步调查,依据调查结果作出是否受理回复。对于申诉事项无客观事实依据,仅凭主观臆断申诉不予受理。（二）受理申诉事件,首先由人力资源管理部门移交给工程部,对职员申诉内容进行再次具体调查,然后与申诉职员、项目经理或直接上级就是否需要调整进行沟通和协商,不能沟通和协商,重新调整原来考评结果,不需要调整,向相关方解释原因。（三）对重新调整考评结果同意接收,直接处了处理,由人力资源管理部门实施,并将相关资料存档。依旧不接收上报项目管理委员会处理。（四）申诉处理回复:人力资源管理部门应在移交申诉申请书后督促工程部明确回复申诉人怎样进行再调查,不能立刻处理申诉,应立刻将情况通知申诉人。工程部在接到申诉后,一十五天内必需就申诉内容组织再调查,并将处理结果通知申诉人。工程部必需在二十天内完成申诉处理或者决定提交项目管理委员会处理。（五）具体步骤见附件《申诉步骤图》。附件1:考评申诉步骤图、表格职员对考评结果有异议提交申述书人力资源管理部门初步调查情况是否受理解释原因否是交工程部再调查,是否需要调整？否解释原因是定新方案,接收否？否是上报项目管理委员会处理直接处理,人力资源管理部门实施、存档附件2:职员申诉表申诉人姓名所在项目岗位申诉事项申诉事由接待人申诉日期附件3:职员申诉处理统计表申诉人姓名所在项目岗位申诉事项申诉事由面谈时间接待人处理统计问题简明描述:调查情况:提议处理方案:协调结果:经办人:备注:第八章附则考评过程文件（考评评分表、统计表）由人力资源管理部门留存备查,考评结果只反馈到个人,不予公布。本措施由鲁能房地产项目企业人力资源管理部门制订、修改并负责解释,工程部就技术细节帮助解释。本措施实施后,原有考评规章制度自行终止,与本措施有抵触要求一律以本措施为准。本措施自颁布之日起实施。