某够公司薪酬制度的基本思路

薪酬 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 的根本思路和君创业研究咨询H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGLTD.此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制一．面向未来的价值分配理念劳动知识企业家资本创造了公司的全部价值速度、观念、行动价值创造观价值评价理念价值分配理念价值命题价值来源价值贡献度价值回报要解决的问题谁创造了价值创造了多少价值价值如何分配命题作用分配基础分配依据分配实现对未来的影响把价值做大明确和区分价值贡献回报和奖励价值创造者速度、观念、行动价值创造解决的是把蛋糕做大的问题速度、观念、行动价值评价解决的是蛋糕的切法问题？？12速度、观念、行动价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题速度、观念、行动价值源泉载体〔员工〕价值创造的能力在价值创造中的地位价值创造的结果在价值创造中的表现才能责任与风险承诺态度贡献员工创造价值的因素速度、观念、行动价值评价标准个人现有能力可以创造的价值个人潜在能力可以创造的价值能力是否充分发挥还有多少潜能开发动态的价值评价标准速度、观念、行动公司价值分配的目的公司价值分配的目的分配给社会分配给公司成员分配给公司的未来〔作为开展的资本〕承担社会责任为自己和家人的幸福进一步做大事业速度、观念、行动奉献打工偷懒投入〉回报投入=回报投入〈回报企业中的三种人速度、观念、行动奉献打工偷懒要使奉献者得到合理回报评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿打工者向奉献者看齐使偷懒者变成打工者或逃离公司逃离速度、观念、行动奉献打工偷懒分配不合理的结果奉献者经常吃亏由投入〉回报投入=回报打工者向偷懒者看齐由投入=回报投入〈回报使偷懒者变得越来越多离开公司无能者、懒惰者进入速度、观念、行动生活需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要员工获得价值分配的目的速度、观念、行动价值分配的依据价值分配的依据才能贡献责任工作态度风险承诺速度、观念、行动公司可分配的价值组织权力经济利益价值分配的形式速度、观念、行动价值分配的表现形式价值分配表现形式机会职权工资奖金股权其他人事待遇速度、观念、行动价值分配的原那么效率优先兼顾公平可持续开展价值分配根本原那么速度、观念、行动〔三〕职能工资制 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 〔1〕职能工资制由来职能工资，可以概括地定义为按照职务完成能力大小支付薪水的工资。职能工资制，最早在日本普及，而日本最早引进职能工资制的是五十铃汽车公司。在日本85年以后成为职能工资为中心的时代，在工业企业中有80%的企业采用了职能工资制。以五十铃汽车公司为例1960年以前，五十铃汽车公司实行所谓电产式生活工资体系。这实际上是一种年功工资。当时作业速度、精度有赖于员工的作业经验和技术。后来，随着技术革新的推进作业速度和精度越来越受到作业管理和自动化机械程度的影响。并出现了新的职业层。这时年功工资受到批判。五十铃汽车公司的工资体系变迁1959年1月—1960年3月1960年4月以后标准工资根本工资本人分〔年龄〕技能分〔实际年限〕连续工龄分调整分71.4%家庭工资4.8职务工资1.5特殊作业工资1.0生产补偿金21.3事务技术作业人员标准工资根本工资71.3%(职能工资)家庭补贴2.6负责人员补贴0.8特殊作业补贴0.9生产补偿金(或加薪)24.4特殊工作人员标准工资根本工资95.7%(工种工资)家庭补贴3.8负责人员补贴0.5国内较早引入职能工资制的是人大工商管理学院包政教授，他从日本留学回国后介绍给中国大陆学者，并开始应用于中国企业的工资改革。国内较早介绍职能工资制的书是由彭剑锋主编?现代 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 、程序、方法?一书。可思最早推行职能工资制的企业是深圳华为技术，由彭剑锋、吴春波等起草 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。〔2〕职能工资的特点什么是劳动力？劳动力就是人的工作能力，包括脑力、体力、知识、经验、技术等。职能工资实质上是对工作能力定价。曾经或现在较流行的几种工资形式比较年功工资制职务工资制年薪制职能工资制年功工资制年功工资的特点是：根据员工的实际年龄和在公司的连续工龄确定工资。实质是将价值创造因素具体化为工作时间，并认为个人的能力、工作熟练程度与个人的连续工作时间和年龄相对应。工龄和年龄变，工资就变。它是按照人的因素指标去决定工资的职务工资制度职务工资制度的特点是：根据职务〔岗位〕的性质、地位和责任大小确定工资。它是围绕职务〔工作〕价值和职务〔工作〕价值评价运转的。实质上它是把价值创造因素具体化为职务〔岗位〕的价值，是对工作支付的工资。职务变工资才变。年薪制年薪制是在每年年初通过职务期望评价或目标业绩评价确定一年收入，并按月度分别发放年薪的一定比例的工资，剩余局部至年终视目标完成情况支付的工资制度。严格来讲，年薪制只是一种变种的工资制度。年薪制一般适用于企业中高层的工资分配。职能工资制〔职能资格等级工资〕职能工资制的特点是：根据员工的职务执行能力，按资格等级确定工资。它内含鼓励机制，促使每个人努力提高自身能力，做好工作，并以此得到更好的人事待遇。它实际上综合了职务工资和年资工资的合理内核，把价值创造因素具体化为不同等级水平的职务执行能力，并与员工的潜能开发结合起来，按照每个人的实际职务能力和奉献确定工资。能力和潜能变了，工资也将会变。职能工资制〔职能资格等级工资〕职能工资制的特点是：职能工资制与企业任职资格等级制度相结合，要求企业为不同类别的员工设立职业跑道。员工任职等级的提高，意味着员工能力的提高，因而，工资收入也将相应提高。职能工资制使得企业每个员工的个人工资收入与企业整体经济效益合理挂钩成为可能。职能工资留有充分的接口，可与人事考核制度和人事待遇制度挂钩。它结合了职务和人两方面的因素，突出个人的工作能力。因而，促进人力资源的开发利用。职能工资结构职务分类职能分类职能等级〔资格区分〕初任资格人事考查考试面试确立个人等级能力、劳动条件按不同资格定期升薪退职金、退职补贴其它职能工资能力评价职能等级工资企业个人〔3〕实行职能工资制的条件1-有较完善的考核评价制度2-有较完备的组织管理体系〔职务体系明晰、岗位责任具体、工作标准明确〕3-人力资源部的力量相对较强，人力资源主管的专业素质相对较高〔4〕职能工资制设计要点和技巧1、企业薪资状况调研与薪资政策确实定2、对任职资格进行类别划分3、对任职资格进行等级划分4、确定职能等级上下限5、职能工资表6、职能等级的进入〔A〕企业薪资调研与薪资政策政策吸引和留住人才控制人工成本关注点薪酬目标吸引人才保存人才控制人工本钱降低员工对薪酬的不满意度提高生产率高于市场〔领先〕++？++？按市场支付〔跟随〕====？+低于市场〔滞后〕-？+-？混合？？？+？+外部竞争性薪酬的市场定位低于市场25%市场工资线高于市场25%职位等级工资外部竟争性带宽〔Max-Min〕：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度中点〔Mid〕：市场竟争点，工作熟悉并能到达满意绩效的员工工资内部公平性与外部竟争性的结合1213141516政策线取位等级工资市场工资线MixMidMin奖励适当的人奖励适当的事奖酬的方式适当奖酬的水平适当合格度（任职资格）内部/外部市场对组织的价值（绩效评价）时间与形式（薪酬管理）薪酬政策的关键要素：薪酬政策职能工资的根本框架：对任职资格进行类别划分对任职资格进行等级划分确定职能等级上下限职能等级的进入职能工资表〔B〕任职资格类别划分任职资格类别划分任职资格是指承担职务〔岗位〕的资格与能力，内容包括：根本素质：知识、技能与体能；专业技能：经验、熟练程度；个人品质：职业道德、修养。任职资格划分任职资格划分是指对承担职务〔岗位〕资格与能力的制度性区分，包括：分层：按资格能力的上下，分出不同的上下层次，是纵向划分。分类：按承担职务〔岗位〕的性质，分出不同内容的资格能力，是横向划分。7、某企业的职类区间的划分职层职类职等管理类事务类技术类市场类生产类作业类高层1211109中层8765基层43215、职类等级区间划分个人能力有大有小，起跑时间有早有迟，不能设置统一的起点和终点，各职类任职资格等级的划分也要分出等级下限和上限〔简称“职等区间〞〕。下限是其任职资格能力起跑点，上限是其任职资格能力的终极目标。职类区间确实定必须服从于公司的整体战略和目标。各职类区间的上下只说明它们在工作上的难易度和重要度不同，因而承担职务的资格能力也不同，在不同的职务〔岗位〕上，从事具有不同能力要求的工作，在公司的价值创造过程中的地位与作用也不同。6、职类区间的设置原那么预设原那么职类区间要涵盖本职层所有职务〔岗位〕的任职资格能力，必须为资格能力的提高预设足够的空间。倾斜原那么各职类职能等级区间的设计，特别是上限确实定，必须拉开差距，以表达公司总体战略、理念和人事政策的导向，即向有利于公司成长与开展的那类人倾斜。非歧视原那么拉开差距，并不意味着对某一职类的歧视，而且员工可以在自我开发的根底上，通过职类转换，进入更新的职能等级。非对应原那么职能等级区间上限，只意味着本职类的最高任职资格能力要求，员工很少能够直接进入上限，而能否进入上限，取决于其自身能力的提高与考核结果。〔C〕任职资格等级划分任职资格等级划分任职资格等级划分是按任职资格构成要素与评定基准，对职能资格能力的制度性区分，是在类别划分中的细分。任职资格等级划分的目的是为任职资格能力提高预设晋升阶梯，资格晋升可以是纵向上升〔晋级〕，也可是横向上升〔升等〕。等级关系图1等30级29级1级2级3级30级29级1级2级3级2等30级29级1级2级3级3等晋升提升职能等级上下限确实定由于个人能力有大有小，不能设置统一的起点和终点。所以对各层类的任职资格划分出等级下限和上限，下限是能力的起点，上限是目标。如下表：121110987654321经营管理执行财务管理辅助文员公关后勤市场销售市场商务市场推广市场服务产品开发产品设计工艺工装生产技术生产管理物料管理图文作业生产作业服务作业作业辅助〔D〕职能资格等级的进入职能等级进入的方式在任职资格能力分层、分类、分等、分级后，形成一个框架，意味着有了起跑线、比赛路线、终点和年龄组，问题是运发动如何对号入座进入起跑点。实质上是如何将现行工资制度与职能工资制度衔接起来的问题。也就是按照一定的原那么，依据一定的标准，将每一员工带入任职资格等级，这样就对员工有了三重规定：处于多少等，多少级，该等级对应的薪点值是多少。当公司的任职资格能力分层、分类、分等、分级确定后，等于构筑了一个较完善的框架。这个框架的设定是没有考虑具体的人，它属于根底建设，确定了比赛场地、比赛线路、起跑点、终点和年龄组等。接下来就要将实行工资的所有员工转入工资制度度中，为每个人确定任职资格等级。至此，就能顺利地实现新旧工资制度的转轨，任职资格等级制度才能真正运转起来。速度、观念、行动任职资格等级进入的原那么把任职资格等级进入与理顺公司工资结构，调整工资水平结合起来，特别是要把现行几大职类和几大部门的工资的扭曲不平衡状态作为重点。进入新工资制度时，采取平稳过度的方式，以现行工资额〔含平均浮开工资局部〕，进入新工资制度的薪点表中相应等级对应的薪点数，与薪点数有出入的局部，就低不就高。速度、观念、行动〔E〕工资结构与薪点表的设计报酬的不同形式及其目的薪酬等级职位价值任职资格股金员工对公司可持续开展的奉献员工当前职位上的实际奉献职位对公司成长的奉献度公司的扩张与持续开展工资职位对公司成长的奉献度奖金组织的成长公司当前效益的增长员工当前职位上的直接成就学职位对公司的根本价值福利员工保存国家政策及社会生活水平职位对公司的根本价值分配形式目的评价要素一般的报酬组合：25%50%25%20%80%5%95%高层领导中层管理者一般员工基本工资短期激励（奖金）长期激励（期权）制度的管理某企业的职能工资〔案例〕1、工资结构工资结构月工资职能资格等级工资〔适用于非计量职类〕能力绩效工资〔适用于可计量职类〕固定工资50%浮开工资50%固定工资30%浮开工资70%补贴〔一孩费、门诊费〕其他待遇〔股金、保险等〕1213141516政策线取位等级工资薪酬根本结构内部公平性薪酬层级结构的几种模式：1.2.2.强化层级差异模糊层级差异表现层级差异职能工资薪点表〔重叠式〕1、假设本表设计初等初级〔1等1级〕薪点数为400，那么最高等级〔12等30级〕为10200，两者相差为25.5倍，要比实际差距大一些。2、本表中薪点数是依据公司各类人员现行工资水平设定的，绝大局部薪点在现行工资中都有反映。3、各等薪点数系列采用重叠式，各等中间级的薪点与其高等初始薪点相同，如6等14级与7等1级薪点数相同，重叠点分别控制在15级上下。这样主要是为保持薪点的连续性。4、在12等中，各等之间设计有大致相近的等差，同等各级间保持着固定的级差。具体等差、级差如下：1等2等3等职等职级重叠式123456789101112等差级差5、本表采用的是薪点数的方式，为便于与现行工资作比照，设定薪点值为1。迈普工资方案讲解：1-员工工资的来源工资=能力+业绩考试评定企业个人产量〔销量〕考核浮动薪点值考核结果2-工资结构固定工资工资浮开工资3-固定工资与浮开工资的比例副总以上60：40工人、业务员30：70其它人员：50：50四、工资制度与考核评价挂钩1、职能资格晋〔降〕级与考核结果挂钩职能资格晋〔降〕级，是指由原职能资格级〔职级〕，进入高〔低〕位职能资格级，在职能资格等级表上表现为同等纵移。例由3等2级晋升到3等6级，或由3等6级降到3等2级。职能资格晋〔降〕级级数与一年期考评档次直接对应，具体标准如下表所示：考评档次SABCD晋降级数3210-1考评得分43210连续2年考评的C者降一级，连续2年为D者应辞退速度、观念、行动321－1SABCD考核结果，决定了工资是否调级以及调级的幅度。　考核结果运用于工资分配速度、观念、行动职能资格晋〔降〕级每年一次，在次年1月年度考评结束后进行。2、职能升〔降〕等职能资格升〔降〕等分为自然升〔降〕等、考评升〔降〕等和破格晋升三种。自然升〔降〕等是指在原等中，经考评晋级到达最高级者，升入高一等对应级；或经考评降为原等最低级者，降入低一等对应级。它没有名额限制。但由低职层等升为中职层等，或由中职层等升为高职层等时，还需进行升等考试或人事评议。速度、观念、行动考评升〔降〕等那么是依据考评的结果，对各年度考评结果优异者〔或欠佳者〕提升〔或降低〕其职能资格等，其职能资格级也作相应调整。考评升〔降〕等原那么上每两年进行一次，并有名额限制。两年中考评结果连续为“S〞〔或连续为“D〞者〕，才有考评升〔降〕等。考评升〔降〕等的必要条件是，最低滞留年限和考评结果的优异程度，具体标准如下：速度、观念、行动连续的考核结果 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 为员工职务晋升和干部选拔提供了依据速度、观念、行动破格晋升〔降〕只调整职等，不改变职级。　　破格升等的必要条件是：1.在市场业务开展、新事业开拓及内部管理等方面　作出特殊奉献或重大奉献者。2.非职务内合理化建议被采纳后，取得显著经济效　益者。3.新调入的特殊人才，初任职能资格等级过低者。4.其他由总裁提出的人选。速度、观念、行动谢谢演讲完毕，谢谢观看！