【案例】——管理学案例分析题15例[1]

【案例】——管理学案例分析题15例[1]治理学案例分析题案例分析题1某建筑公司，通过几十年的进展，差不多成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的体会，许多治理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的连续进展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的职员素养等等。在2020年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立如此的远景和使命并为之努力时，发觉曾经作为优势的〝天时、地利、人和〞看起来不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既明白建筑专业又熟知日语的人员，没有能够及时报价，专门遗憾地没有抓住公司项目。请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。〔1〕天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中能够看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了〝成为全国乃至世界的建筑企业〞时，从案例中能够看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素养要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人差不多不再成为优势。〔2〕因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培养公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术制造新产品的技能等方面。案例分析题2某地点生产传统工艺品的企业，相伴着我国对外开放政策，逐步进展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。职员也有原先的不足200人增加到了2000多人。企业依旧采纳过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的治理者。最近企业发生了一些情况，让王厂长目不暇接。其一：生产差不多是按定单生产，差不多由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和职员一起挑灯夜战。尽管按时交货，但质量只是关，产品被退回，并被要求索赔；其二：往常企业聘请人员人数少，因此王厂长一人就能够决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，往常的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，差不多做不了做不行了。凡此种种，往常有效的治理方法差不多失去作用了。请从组织工作的角度 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 企业存在的问题以及建议措施。〔1〕从案例中给出的信息看，企业明显采纳的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个同时只能有一个直截了当上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情形下，业务比较复杂，所有治理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。〔2〕明显当企业差不多进展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常进展。如同案例中王厂长面临的逆境，要一个人管所有的情况，差不多没有成效和效率了。〔3〕企业需要采纳适合企业进展的组织结构形式，例如治理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产打算部门、人力资源部门以及后勤部门。如此就能够发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线治理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效治理，以适应现代治理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门差不多上由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 的要求。案例分析题3随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康进展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身治理水平。而培训是先导。过去，企业搞过许多培训，但差不多上是临时聘请几个知名专家，采纳所有职员参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于操纵。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。假如你是公司负责人力资源治理工作的副总经理，你该如何治理公司的培训工作。〔1〕尽管企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程操纵和培训成效评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。〔2〕针对案例中的问题，应采取的措施有：第一要对培训工作进行治理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和治理等方面的内容；第三要采纳多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。〔3〕总之，在培训过程中，一样要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级治理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要结合。案例分析题4请阅读下面的一段对话：美国老总：完成这份报告要花费多少时刻？希腊职员：我不明白完成这份报告需要多少时刻。美国老总：你是最有资格提出时刻期限的人。希腊职员：十天吧。美国老总：你同意在15天内完成这份报告吗？希腊职员：没有做声。〔认为是命令〕15天过后，美国老总：你的报告呢？希腊职员：改日完成。〔实际上需要30天才能完成。〕美国老总：你但是同意今天完成报告的。翌日，希腊职员递交了辞职书。请从沟通的角度分析美国老总和希腊职员对话，说明希腊职员辞职的缘故并提出建议。〔1〕在人与人的沟通过程中，有一定的专门性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、适应等的不同，在沟通过程中，对同样的情况或谈话会有不同的说明和归因。〔2〕在案例的对话中，美国老总问希腊人完成报告的时刻，实际上是在征求希腊职员的意见〔这是与美国治理的传统适应有关〕，而希腊职员并非不明白完成报告所需要的时刻，只是想让美国老总下命令〔希腊职员适应于命令式的治理〕。15天过后，美国老总要报告〔要信守承诺〕，而希腊职员差不多尽力把30天的工作用16天完成了〔同时认为延迟些时刻没有问题〕。希腊职员认为美国老总找苦恼，因此不得已而辞职。〔3〕因此，要认识和把握在沟通过程中个体差异及其阻碍，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等确实是有效沟通的手段。案例分析题5      某民营企业的老总通过学习有关鼓舞理论，受到专门大启发，并着手付诸实践。他给予下属职员更多的工作和责任，并通过颂扬和常识来鼓舞下属职员。结果事与愿违，职员的积极性非但没有提高，反而对老总的做法强烈不满，认为他是在利用阴谋来剥削职员。      请依照所学习的有关鼓舞等理论，分析该老总做法失败的缘故并提出建议。〔1〕从马斯洛的需要层次理论我们明白，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。〔2〕案例中该民营企业的老总可能忽视了职员的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要专门可能正是职员的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老总鼓舞做法的失败。〔3〕要使得鼓舞有效，应当了解职员的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原那么，随机制宜，制造鼓舞条件，把物质利益和精神鼓舞相结合。案例分析题6      美国空军所采纳的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评判的典型代表。这套考评制度要求，每位官衔在将军以下的军官的直截了当上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出的空白处较小，评估人员只能用精炼的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批判，因为它对职员的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性和不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。      评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评判比例进行了硬性规定，而且对评估程序也作了修改，每位军官要同意其要紧上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。问题：〔1〕运用治理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题？行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行治理。它专门强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直截了当上级的考评，群众未直截了当参与考评，使考评成果受到一定的阻碍，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批判。〔2〕你能替他们提出较好的评估方法吗？我认为，职员业绩的评估，应注意：a.群众参与的方法，即被评者业绩增加透亮度；b.自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；c.量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效；d.要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。案例分析题7      在20世纪80年代，李*艾珂卡因挽救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和推测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题：      第一，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折扣和其他鼓舞手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈设室。但是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯独得到更多买主的方法。但从长期性来看，这不是最好方法。克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。艾珂卡承认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家是不行的。还认识到，必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司〔AMC〕和克莱斯勒的动作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多职员，这包括蓝领工人和白领阶层。剩余的职员对这种解雇的态度从愤慨到担忧，这给克莱斯勒的治理产生庞大的压力：难以和劳工方面紧密合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。      为了生存，克莱斯勒承认，公司各级治理人员和设计、营销、工程和生产方面职员应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的以后还要以提高效率为基础。今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并进展与供应商、消费者的更好关系。在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条如此的提议。艾珂卡说，降低成本的关键是〝让全部1万名职员都谈降低成本。〞      艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰巨时刻。但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，因此，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。问题：〔1〕如何用当代治理学方法解决克莱斯勒面临的问题？艾珂卡提出四种方法解决面临的问题，差不多上差不多上头痛医头、脚痛医脚的方法。在当代，要解决的逆境，专门重要的是用户至上，一样以用户的需求作为开展业务的动身点；企业要有新的社会责任理念开展业务活动；革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场；明确为人服务等等。无目的的兼并企业不是上策，依照市场需要，有大企业，也有中小企业。〔2〕如何用权变治理的思想解决克莱斯勒面临的问题？      权变治理思想确实是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不断提出新措施。依照克莱斯勒情形，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要方法；生产改进型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率；处理好与职员的关系，提高他们的积极性。其中对剩余职员的安排，应效仿日本企业的做法，较少去解雇，而应以进展经济去容纳较多的职员。〔3〕克莱斯勒在今天该如何做？            在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件，充分猎取各种信息，开展自己的业务。〝三化〞是相辅相成不可缺少的，这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才，壮大知囊团力量，这是壮大经济的保证。还要有可连续进展的理念，拥有各类资源，用好各类资源。最后按需要用各种方法来进展经济。案例分析题8伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设假设干销售门市部。      公司刚成立时，为具体表达民主治理，制订了假设干的责任制度，运转尚属顺利。随着时刻的推移，职员中相互推诿的情况时有发生，但在处理这种情况时，又说不清谁应承担责任，以致有的情况就不了了之。为了推进民主治理，公司力争让下属参与某些重要决策。他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部选择一名非治理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。尽管如此，但人们的积极性并没有充分的调动起来。      通过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长1.8%。这给主管人员带来专门大的苦恼。问题：〔1〕公司制定了责任制度，却又显现责任不清，请分析什么缘故？      责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公平而及时。伦迪公司尽管制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而显现责任不清、相互推诿的情况时有发生。〔2〕从人本治理分析，应该如何调动职员的积极性？      要调动职员的积极性，贯彻〝以人为中心〞的人本原理是专门重要的。伦迪公司让下属五个非治理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大伙儿的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。这是要注意的。〔3〕请你为公司经济效益增长慢的缘故作简要分析。      要紧缘故：a.人的积极性未充分调动起来；b.奖惩要分明、公平而及时，会使职员认真、勤奋地工作；c.职位设计和权限委授并不理想，因而处理情况就不得力。案例分析题9苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的具有高技术含量的企业，科创公司确实是其中之一。它原是一家国有企业，要紧生产变压器。但经营不佳，亏损严峻。为了加快经济进展，市政府决定以比较低的价格将科创公司让民营企业家向科买断产权，组建股份。买断的条件是在原有的四百多个工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比较优良素养的企业家，受过高等教育，在特区搞过经营。同意后，他进行两项改革：一是提高科技开发的投入比重；二是提高销售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。两项措施都比较有力地推动了企业的经营。只是，这些高比例的销售费用中相当一部分被产品推销人员用来作为回扣或向有关人员送礼打开市场。向科认为，现在该企业的产品尽管在同行业中市场占有率不算最高，但前景专门乐观。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企业留下的部分工人。估量不需要多长时刻，保留的一百多个工人中相当多的工人都要被解雇。向科认为，他已陷入经济与道德、企业自身进展与履行社会责任的逆境中。第一，作为本地的窗口企业，它的进展必将推动地域经济的进展，然而，提高销售成本会滋长企业经营中的一些不道德现象，形成不正当的竞争。其次，低价买断产权时，承诺同意一百多名工人，实践证明，相当一部分难以达到他的治理要求。因此，要么花大量经费培训这些工人，要么解雇他们。如此做，一方面不能履行改制时的承诺，另一方面会导致新的社会问题。为了本企业的进展，向科选择了后者。问题：〔1〕你认为，在这种逆境中，经营者应当如何选择？      向科用加大销售成本来推销产品在短期内是有成效的，但从长远角度考虑问题，确定陷入了经济与道德、自身进展与社会责任的困惑中。如何选择，答题者可谈自己的认识。〔2〕能否存在两全其美的措施？假如不行，选择解决问题的侧重点应在哪里？      能否存在两全其美的措施，应该说是会存在的。如同今天国有企业体制改革中，也会显现减少企业职员的情形，这是不可回避的现实。问题是如何解决困难，日本企业的做法是能够参考的。因此，解决困难途径的思路是：a.设法安排好富余职员，不推向社会；b.加大产品科技投入，提高产品的市场价值；c.重视可连续进展，节约并用好资源。案例分析题10      华生集团是美国最大的银行企业，有3300家分支机构。该集团被认为是创新银行业务的领导者，而且被认为有一个得力的领导团体。在整个20世纪80年代，这家银行机构几乎每年都盈利。尽管华生集团在金融业拥有强大的实力，而且具有良好的治理力量，但它近来依旧受到了世界范畴银行业危机的阻碍——许多银行纷纷倒闭，其数量创 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 。专门在以下三个领域，一直困饶着华生集团：美国政府债权交易中糟糕的业绩、公司伦敦分部的逆境和投资银行业拓展势力的失败。      华生集团的治理者最近宣布：打算步其他许多美国公司的后尘，进行经济规模收缩。公司最近并没有财政困难，但公司期望通过积极主动的行为能够幸免以后显现的问题。作为紧缩的一部分，公司决定削减2000个职位。正如所预料的，公司雇员反映十分强烈，并有两名雇员自杀。压力增大，导致了工作事故和失误的显著增加。      华生集团意识到了相伴紧缩显现的问题，并采取措施去关心雇员应对面临的不确定性，收效还不错。问题：〔1〕华生集团是如何样应对环境的变化的？      由于华生集团面临环境三个领域的问题而采取的收缩经济规模，削减职员数目，这是企业经营必定要遇到的情况。专门是华生集团并没有显现财政困难，由于科技进展，企业生产流程可能要完善，也会引发出削减职员的情形。因此，华生集团这些做法是正常的，重要的是关心职员应对面临的不确定性，这是重要的。中国传统治理思想要点对处理好这些问题有参考性。〔2〕华生集团内部显现的这些问题应该如何样处理？      华生集团内部显现这些问题的处理，应有创新的思维。诸如知识和把握知识的职员比土地、资本等自然资源更为重要；人本思想应是指导思想；把握知识的职员将获得企业的剩余索取权；重视知识产权和无形资产的运用；集中力量增强有别于其他企业的核心能力，舍弃非核心的业务；以可连续进展代替利润最大化；以公司市场价值代替市场份额；建立学习型组织；虚拟公司正代替传统的实体型企业等等，差不多上有供参考的。案例分析题11      某宾馆经理接到处分职工王大成的报告，他觉得问题不太清晰，就作了一番调查。事实是王大成的母亲患病住院，他母亲想喝鸡汤。由于王白天上班，晚上去医院陪母亲，连去市场买鸡的时刻都没有。在这种情形下，他在餐厅里偷了一只鸡，犯了错误。经理了解了情形以后，批准了餐厅对王作记大过一次、扣发当月奖金。然后带着慰问品去医院看望王的母亲，并对他母亲说：〝王大成在工作中表现专门好，在家里对你也专门孝顺，他是你的好亲小孩。〞患病的母亲含笑听着。次日，经理找王大成谈话，先确信他工作好，接着又指出偷公家东西是十分错误的，并征求其对处分的方法。      王大成对这种赏罚分明、合情合理的处理十分感动，并表示自己错了，情愿同意这种处分。这时，经理离开座位说：〝你母亲生病半个多月，我们都不明白，没有给予关怀，我们专门对不起你。〞说后，经理毕恭毕敬地向王大成鞠了一个躬。问题：〔1〕从治理与道德的关系，分析王大成的行为。      王大成的行为，违犯了社会公认的道德行为，也是违犯爱护企业财产的规定，这是容易认识的事实。因而王自己也认识错误，同意处分。但从这件事，不仅要认识道德，还应分析治理问题：a.餐厅的治理是否有疏漏，什么缘故会显现生产材料被偷走的情况？b.餐厅治理者对王家庭困难情形是否了解得不多，关怀得不够？c.餐厅对职员的教育力度应该加大。概括一句话，应该从行为科学来认识治理的问题。〔2〕评判经理处理这件事的做法。      本案例中经理的做法略嫌过分，本来是职员犯错误，反而像是领导有错。一样情形下，此举不妥。案例分析题12      齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有专门性和危险性，公司一开始就实行从严从实治理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度。      1990年7月，公司所属烯烃厂裂解一班工人提出〝自我治理，让领导放心〞的口号，并提出〝免检〞申请。公司抓住这一契机，在全公司推广创〝免检〞活动，并细化为一套可操作的行为准那么，这确实是〔1〕工作职责标准化；〔2〕专业治理制度化；〔3〕现场治理定量化；〔4〕岗位培训星级化；〔5〕工作安排定期化；〔6〕工作过程程序化；〔7〕经济责任和治理责任契约化；〔8〕考核奖惩定量化；〔9〕台帐资料规格化；〔10〕治理手段现代化。      公司开展〝信得过〞活动，是企业基层以及整个企业的治理水平有了显著提高。要紧表现在：〔1〕职工的主人翁意识普遍增强，实现了职工从〝我被治理〞到〝我来治理〞，群众性从严治理蔚然成风。〔2〕基层建设方面明确了由专业治理制度、治理人员职责范畴和工作标准、班级岗位十项 规章制度 食品安全规章制度下载关于安全生产规章制度关于行政管理规章制度保证食品安全的规章制度范本关于公司规章制度 等三方面构成，使基层治理水平有了明显提高。〔3〕星级治理使职工主动学技术、技能，努力成为多面手；对治理装置工艺流程全面了解，提高了处理本岗本系统突发事件的应变能力，事故发生率大幅度降低。〔4〕企业经济效益显著提高。问题：〔1〕齐鲁石化的〝信得过〞治理采纳了哪些治理的差不多方法？      齐鲁石化公司〝信得过〞治理活动，是由该公司烯烃厂一班工人提出〝自我治理，让领导放心〞的口号，并提出〝免检〞申请而引发起来的。公司抓住这一契机，在全公司推广创〝免检〞活动，并细化为一套的行为准那么。这些准那么概括为十条，涉及职责治理、经济治理、过程治理、现场治理等许多方面。〔2〕从齐鲁石化例子，分析企业应如何坚持以人为中心的治理。      〝信得过〞活动显示出职员当家作主人的高尚情操，治理工作方面更应该重视〝以人为中心的治理〞，使整个企业的治理水平有显著提高，具体表现为：a.实现了职员从〝我被治理〞转到〝我来治理〞；b.基层建设上由三方面制度、标准所构成，明显地提高了治理水平；c.星级治理使职员养成肯学习的氛围；d.经济效益显著提高。案例分析题13      比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，差不多上名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。      多年来，比特丽公司都采纳购买其他公司来进展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的进展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一样都保持其原先的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采纳分权的形式。承诺新购买的分公司或工厂保持其原先的生产治理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。      1976年，负责那个进展战略的董事长退休以后，德姆确实是在这种情形下被任命为董事长。      新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向进展。依照他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。      据德姆的说法，公司除了面临进展方向方面的问题外，还面临着另外两个要紧问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采纳奖金制，对下属干得杰出的分公司经理每年奖励1万美元。然而，关于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金可能起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严峻的问题是，在坚持原先的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地关心各个小组开展工作。然而，有些治理人员那么认为只增派参谋人员是不够的，有的人那么认为，没有必要增派参谋人员，能够采纳单一联络人联系几个单位的方法，即集权治理的方法。      公司专门设有一个财务部门，然而那个财务部门全然就无法操纵这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并把握下属部门支付支票的情形等等。问题：〔1〕比特丽公司能够在分权方面做得更好吗？      比特丽公司能够在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度专门高，各下属分公司差不多上是分而治之，如此的治理架构使得组织十分松散，总部也缺乏操纵力。在市场竞争日趋猛烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平稳集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。〔2〕你对德姆的鼓舞方法有何看法？      德姆的鼓舞方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的鼓舞作用。要取得更好的鼓舞成效，能够从两方面改进，一是提高物质的额度，如此对分公司经理如此高收入阶层才会起到刺激作用；二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到鼓舞作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。〔3〕参谋人员有何作用？如何和谐直线和参谋人员之间的关系？      参谋人员能够为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。在和谐直线和参谋人员之间的关系时专门有讲究：第一，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意，只有直线主管才是决策者。其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多干涉。案例分析题14      ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。一、      安西尔安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量操纵的必要性，坚持下属人员必须专门好地解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题专门严峻时，他那么委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情形下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成如何样的报告及完成期限。安西尔认为只有如此才能导致更好的合作，幸免重复工作。      安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的〝亲热无间〞会松懈纪律。      所安西尔说，在治理中的最大问题是下级不情愿同意责任。他讲到，他的下属人员能够有机会做许多情况，但他们并不是专门努力地去做。      他表示不能明白得往常他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情形专门中意。二、      鲍勃鲍勃认为每个职员都有人权，他偏重于治理者有义务和责任去满足职员需要的学说，他说，他常为他的职员做一些小事，如给职员两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对职员和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对职员过去几个月工作的确信。鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25%的职员交谈。鲍勃不情愿为难别人，他认为艾的治理方式过去死板，艾的职员也许并不那么中意，但除了忍耐别无他法。鲍勃说，他差不多意识到在治理中有不利因素，但大差不多上由于生产压力造成的。他的方法是以一个友好、粗线条的治理方式对待职员。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚持他们会因他的开明领导而努力工作。三、      查里查里说他面临的差不多问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，看起来上级并不清晰这些工作应该谁做。查里承认他没有提出异议，他说如此做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不如此认为。查里说过去在不平等的分工会议上，他感到专门窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。查里认为纪律确实是使每个职员不停地工作，推测各种问题的发生。他认为作为一个好的治理者，没有时刻像鲍勃那样握紧每一个职员的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信假如一个经理声称为了决定今后的提薪与晋职而对职员的工作进行考核，那么，职员那么会更多地考虑他们自己，由此而产生专门多问题。他主张，一旦给一个职员分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数职员明白自己把工作做得如何样。假如说存在问题，那确实是他的工作范畴和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，期望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证如此做可不能引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。问题：〔1〕你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？试推测这些模式各将产生什么结果？      a.安西尔的领导方式充分地表达了对生产的关怀，是以生产为中心的领导方式。这种领导方式可能产生较高的工作效率，但职员的士气可能比较低。      b.与安西尔相反，鲍勃的领导方式那么充分表达了对人的高度关怀，是以人为中心的领导方式。这种领导方式尽管不能带来像任务型治理都那样的生产高效率，但因为组织气氛舒服而友好，能提高职员的忠诚度和士气。      c.查里对人和生产这两方面都表现出了适度关怀，采取的是比较折中的领导方式：一方面，要清晰地界定每一位职员的工作范畴和职责；另一方面，充分信任和尊重职员，取消工作检查。查理的领导方式能够在生产效率和职员士气之间取得较好的平稳。〔2〕是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？什么缘故？      是的。只要领导者所采取的领导方式是和环境相适应的，这三种领导方式都可能是有效的。那个地点的环境既包括组织的外部环境，也含盖了组织的内部环境。案例分析题15      得利斯集团总裁郑和平热爱读书，每每看到杰出的文章，总要举荐给职员。一次，某杂志〝名牌列传〞专栏刊载的一篇文章«〝同仁〞最是真»引起他的共鸣，郑总一连在十五处文字下划了着重号。这些内容集中反映在：做精品要严格 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 ，精益求精；做事要兢兢业业，埋头苦干；做人要认认真真实实在在……郑总认为同仁堂造药，得到斯造食品差不多上吃的东西，是关系到人的躯体健康的东西，两者具有专门多相似之处。郑总对这篇文章不仅自己阅读研究，而且向全体职员举荐，他期望这篇文章对全体职员有所启发。      下面是郑总对此文章划重点号的部分内容以及他的批示。      «〝同仁〞最是真»成药配方独具特色，考料炮制可谓一丝不苟，紫血丹的配方需用金锅银铲，乐家老太收集了各房的金首钸100两，放在锅里煮，日夜守侯着。一次，老总服用本堂生产的银翘解毒丸时，口感有渣滓，便一追到底，发觉是箩底的细绢并丝，造成箩目过大，他当场用水果刀划破所有萝底，令工人更换……      俗语说：字要习，马要骑，拳脚要踢打，算盘要拨拉，久练即熟，熟能生巧……同仁堂选料是非上乘不买，非地道不购。……火侯不济，功效难求，火小了，香出不来，香入脾；假如火大，炒焦了，焦气入心经，因此又有火侯太过，气味反失一说。一颗牛黄上清丸就有100多道工序，药真工细，同仁堂一等品出厂达标率达100%。      〝炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。〞……同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的谜，说法不一，却有一点共识：传统也罢，现代也罢，兢兢业业，一丝不苟的敬业精神，啥时都重要。一位女工出远门回来后写到：〝我深深明白得，踏踏实实工作，认认真真做人，才是最全然的，因为我的根基在同仁堂！〞      批语：〝同仁堂造药，得利斯造食品，差不多上入口的东西，但愿«〝同仁〞最是真»这篇文章能给我们的职员一点启发！〞问题：〔1〕你对总裁举荐这篇文章的做法是否赞成？      赞成。〝他山之石，能够攻玉〞。相关企业的生存之道能对得利斯的进展起到专门好的启发作用。总裁举荐文章的行为既表现出了他对企业进展的战略眼光和深层摸索，也表达了其谦虚学习的态度。〔2〕构建学习型组织对企业的领导者提出了什么要求？      在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织进展的差不多理念；领导者的仆人角色表现在他对实现远景的使命感，他自觉地同意远景的呼唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情形，协助人们对真实情形进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。具体来说，要求企业的领导者有远见，讲究战略，鼓舞信息在组织内充分共享，构建扁平化的组织机构，培养开放的强势文化，以顾客为中心，同时，还需要切实做到分权。〔3〕学习型组织中职员的角色发生了什么样的变化？      在学习型组织中，职员的角色不再是传统治理模式下单个的个体，而是团队的一员，必须加强连续不断的学习，以适应在组织文化、技术、组织结构权力分布、资源、关注点、工作方式、生产方式、市场以及领导方式等方面的变化。