面试教程

www.ChinaHRD.Net散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网面试教程通过本章的学习，您将掌握：z结构化面试的流程z面试题目的设计方法z面试的实施过程z面试技巧关键术语：结构化面试基于行为的问题STAR模型情境型问题面试是在人事选拔中使用得最为广泛的技术方法,也是在最终的选拔决策中起关键作用的方法。面试是一种互动的、可控的测评方式，它通过评价者与被评价者双方面对面的观察、交流，使评价者通过双向沟通形式来了解面试对象的素质状况、能力特征以及应聘动机。许多实践者存在这样的误区，他们把面试作为一种获得被试基本背景性信息（如家庭情况、教育背景等）的手段。而实际上这不是面试的主要目的，也不经济。因为这些信息我们通过MATCH_ word word文档格式规范word作业纸小票打印word模板word简历模板免费word简历 _1714526590838_0、申请表的方式就能得到。面试所考察的应该是难以通过书面材料考察的、求职者更深入的特征。具体来说，一个结构完整的面试应包含如图4-1所示的流程：准备阶段确定面试目的确定面试方式设计面试题目设计面试评分表选择、培训面试主考选择面试场所www.ChinaHRD.Net散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网实施阶段结果处理阶段图4-1面试的流程在接下来的内容里，我们将结合实例对这些内容作详细的介绍。当读完本章的详细内容后，再回过头来看这一页，希望您会有一种高屋建瓴的感觉。4.1面试的准备阶段4.1.1确定面试目的在面试之前，首先要明确我们希望通过面试来考察应聘者的哪些方面。一份详细明确的工作 说明书 房屋状态说明书下载罗氏说明书下载焊机说明书下载罗氏说明书下载GGD说明书下载 将大有帮助。首先，要清楚需要补充人员的是哪个职位，这个职位的合格人员应具备哪些方面的素质，如教育程度、能力、技能等。其中一些情况，如教育背景、基本能力等我们可以通过看个人简历、进行基本能力测验来考察。而对于思维分析能力、决策能力、协调能力、敬业精神等较为深入的个人特质，采用面试的方法就比较好。因此，应该把想通过面试考察的方面详细列出，接下来的面试一定要围绕着这些对工作成功十分重要的特质来进行。这样，可以使接下来的面试有的放矢。例如，某公司在招聘销售员时所确定的面试所要考察的维度为：谈判技巧、沟通技巧、解决问题的能力、预测能力、进取心、应变能力、对公司的忠诚度。4.1.2确定面试方式根据不同的划分标准，面试方式主要分为以下种类：z一对一面试和多对一面试评价应聘者扫尾阶段正题阶段预热问题www.ChinaHRD.Net散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网一对一面试：由一名主考来考察一名应聘者。通常用于较低职位员工的招聘。多对一面试：由多名主考同时来考察一名应聘者，以便对应聘者做出更为准确的评价。这多名主考可由不同的人担任，如部门主管、人力资源部人员、心理学家等。这种面试通常用来选拔较高职位的员工。z结构化面试和非结构化面试结构化面试（structureinterview）：在人员招聘过程中，我们需要面试的应聘者往往不止一名。那如何对这么多个应聘者进行公平的面试呢？是根据主考的直觉，以及应聘者的回答来随机应变的提问么？如果是这样，主考会发现在面试完十几个应聘者之后，已经无法对他们的表现进行准确的评价，因为每个人回答的问题都不完全一样。这就是为什么人们更重视结构化面试的原因。结构化面试是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，都按照统一制定的标准和要求进行。它要求在面试前将所要问的各个问题全部列举出来，面试时，主考应按照事先所列的提纲和程序来进行，这样可以保证所有的应聘者都回答同样的问题，使面试的操作过程更加公正、易于操作。目前，结构化面试是国际上普遍采用的一种选拔技术。非结构化面试（non-structureinterview）：依据面试主考的经验来进行的面试，关注特定的、感兴趣的问题，对各个应聘者的提问及评分标准都不必相同。这种面试在很大程度上依赖于主考个人的能力和经验，随意性很大。但正是由于这种随意性，使得多名应聘者之间的比较变得复杂。4.1.3设计面试题目根据前面确定的面试所要考察的要素，接下来我们就可以考虑使用什么样的面试问题。面试不是随心所欲的提问，而是要通过适当的问题在短时间内考察应聘者的特征，因此在问题设计上需要主考下一番功夫。通常，在编制面试题时，要以工作分析，尤其是对关键事件的分析为基础，常用的方法包括问卷法，与熟悉该职位的专家进行访谈等。接下来，对收集到的关键事件进行分类，那些对某一维度最有代表性的关键事件就可以用来编制面试题目，这样题目效度比较高，同时也能够与实际工作有较高的关联。面试的题型包括基于行为的问题、情境型问题、智力问题、知识性问题等。其中，基于行为的问题和情境型问题目前比较常用，也是大家认为很有效的两类题目。www.ChinaHRD.Net散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网4.1.3.1基于行为的问题如果有人对你的工作提出批评，你会怎么做？当你的工作中出现紧急情况时，你会怎样处理？当主考向应聘者提出这样两个问题时，会你期望得到什么样的回答？“每个人都有他的不足之处，虚心听取别人的意见能够给我的工作带来提高。我会衷心地感谢指出我缺点的人。”“当面对紧急情况时，我一定不会坐视不管，也许这不是我份内的事，但我认为每名员工对公司的事都有责任，我会尽力想办法去解决的。”那怎样评价这位应聘者的回答？——一位谦虚、有责任感的员工？实际上他的回答并没有告诉我们多少信息。绝不会有人在面试中说他会因此而讨厌向他提出批评的人，也不会有人说他面对紧急情况会手足无措。但经验告诉我们，在实际工作中不乏其人。“衷心地感谢”、“尽力想办法去解决”都是很笼统的回答，我们还是无法知道面对这些情境时他会作何表现。而且，现在市场上关于如何应对面试的书籍越来越多，面试时应聘者很可能有备而来，对于面试问题，他已经准备好了一整套的答案。我们怎么知道你的应聘者以后的工作表现会像他的答案一样出色呢？这就是为什么基于行为的问题在面试中越来越受到管理人员重视的原因。基于行为的问题是指让应聘者对自己以前有过的某些行为进行描述，通过了解应聘者过去曾经发生过的与工作有关的行为，我们可以了解到他与工作有关的各种特征。有人称人类是习惯的动物，一旦固定了某种行为模式，就会一次次地重复这种模式。如果仔细观察，我们会发现在生活和工作中，一个人的行为习惯是不太容易改变的，简单到泡一杯茶，复杂到写一份研究 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。我们不否认人有改变的能力，我们也可以看到自己行为的变化，但这种变化通常是缓慢的。从经济的角度考虑，与其挑选一个将来可能会改善自己行为的候选人，为什么不直接挑选一个已经能够胜任工作的人呢？基于行为的问题可以将面试集中在与工作相关的信息上。使用这类问题时，我们的假设是应聘者最近的工作经验可以预测他未来的工作业绩。如果使用得好，你可以通过应聘者的描述看到他在以前工作中的具体表现，而不只是像“我的工作很努力”、“我有很强的责任心”之类的笼统悦耳的描述。而且，你可以这样认为：当应聘者在以后的工作中遇到类似情境时，他也会有类似的表现。www.ChinaHRD.Net散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网同时，基于行为的问题要求应聘者详细具体地描述过去的经历，而且主考可以通过追问来澄清含糊的地方，这样，应聘者就很难用事先准备好的答案来应对，也很难编造故事。此外，行为描述式的资料容易记录，不会涉及主考当时的意见和判断，拿给其他管理者时也会保证得到客观的评价。1).什么是基于行为的问题？请讲述一次这样的经历：当你所在的团队中发生冲突时，你是怎样来解决争端的？这就是一个基于行为的问题。它所询问的是应聘者亲身经历过的事件，以及在此事件中应聘者所表现出来的具体行为，而不是他的感觉、情绪、态度、观点等主观的东西。在提问时，要注意应该使用“怎样”、“如何”、“什么”之类的词，而不是“为什么”。因为当主考问为什么时，就会引导应聘者去解释，一旦开始了解释，应聘者就会在答案里引入他个人的意见、感受、猜测，从而偏离了对行为的描述。下面是一些基于行为的问题：你有没有这样的经历：在一次活动或工作中，你被要求和一些陌生人或是你不喜欢的人合作。如果有，你认为你所采取能帮助你与他人有效合作的方法是什么？能具体描述一下你是怎么做的吗？请讲述你的一次经历，能够说明你能够营造一种环境，使团队工作更加有效。请回忆一下，当你与一个极难对付的人或是一个不赞同你意见的人打交道时，你是怎么做的？2).要求应聘者如何回答——STAR模型在正式的问题开始之前，主考可以向他作如下说明：(1).要讲述你亲身经历过的事情；(2).要清楚地描述事情的起因、过程、结果；(3).不必涉及你所学过的理论性知识。一个好的回答通常是对某个事件的描述，包含了许多细节——做过什么，在哪儿做的，怎样做的和涉及了哪些人。下面这个STAR模型可以帮助主考鉴别应聘者的回答是否完整。www.ChinaHRD.Net散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网SituationorTask（情境或任务）——指应聘者采取行为的背景或环境。任务包括以下类型的事件：a).应聘者的 岗位职责 总经理岗位职责总经理安全岗位职责工厂保安人员的岗位职责工厂财务部岗位职责工程测量员岗位职责 或工作流程的变化b).经理或客户提出的要求c).由设定任务完成期限或与他人友好相处而带来的挑战Action（行为）——指应聘者针对情境或任务的有何言行、以及怎样发出这些言行。行为是STAR的核心。行为包括：a)完成一项工作安排而采取的行动b)某人如何针对一个特殊的项目安排工作c)为了达到一个苛刻的时间期限，或避免代价惨重的拖延，一个人做了些什么。d)某人说了些什么话，使他的同事生气了e)某人本应事先做好预防，但他没有做Results（结果）——结果是应聘者行为产生的效果。它告诉我们个人的行动产生了什么变化、是否有效和适当。结果包括：a)是否按时完成任务b)产量或利润有否提高c)是否为公司避免了损失d)员工的士气是否得到了提高这里有一个叙述完整的行为过程，以及根据STAR模型对应的各个部分：在春节到来之前，我们的产品销量大增，不断收到各地的订单，销售部门的人手已经不够用了，但雇佣并培训新的销售员已经来不及了（情境）。于是，我创立了一个奖金计划——www.ChinaHRD.Net散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网部门内所有的人都可以担当销售任务：行政人员、接待员、打字员和销售员（行为）。尽管每个人都要经常在晚上和周末加班，却没有人变得疲惫不堪，大家都感到被别人欣赏，没有人拒绝多赚些钱。当我们部门的销售业绩在本季度名列第一时，我们都十分高兴（结果）。如果你觉得应聘者的回答有些模糊或是偏离了对行为的描述，你应该果断地使用打断和追问来使他回到正确的轨道上。你可以这样提示他：上司提出了什么样的要求？你在这个项目里担任什么样的角色？你当时和他说了些什么？你都采取了哪些措施？事情的结果是怎样的？3).如何作记录对于基于行为的问题，我们要如实地记录下应聘者的回答，然后再给以评价。记录的重点是应聘者在此次事件中担任的角色和所作的工作。我们可以根据STAR模型设计一张记录表，如表4-1所示：表4-1STAR记录表记录：S＆Ｔ是什么导致了这种情境？涉及到哪些人？什么时候发生的？在哪儿发生的？任务是什么？有其它的信息么？www.ChinaHRD.Net散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网Ａ采取了哪些行动？Ｒ结果如何？注意：记录时请保持应聘者回答的原话，不要加进自己的评价或感受。对应聘者的评价我们将填在后面的“面试评分表”中。4.1.3.2情境型问题1）.什么是情境型问题情境型问题是通过向应聘者展示一个假设的情境，来让其解决情境中出现的问题，从而考察应聘者的各方面能力。这类问题目前在面试中应用也比较多，例如，我国政府公务员选www.ChinaHRD.Net散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网拔考试中的部分面试题就是情境型问题。我们在前面关于“工作分析”的介绍中曾经提到过在面试之前要明确招聘岗位任职人员的胜任特征，这些胜任特征就是我们编制情境型面试题的基础。下面是一些情境型面试的题目样例及其对应的考察维度：如果领导让你负责一项公益性宣传活动，例如到公园宣传环境保护法规（包括展板、展台、咨询服务、散发宣传材料等），你准备怎样组织这项活动？（考察维度：计划组织能力）假定你是一个部门的负责人，当你将一份在新闻发布会上的发言稿让领导审查时，他暗示你是否能将某项显示工作成绩的数字夸大一些，这时你怎么办？（考察要素：求实，责任感）假设你的上级安排你与一位经验丰富、年纪比你大的同事来共同完成一项工作，出于某种考虑，上级让你来做项目负责人，而那位同事对此却有些不满，你会怎样处理这个问题？（考察要素：人际适应与技巧）作为管理者，你最近发现另一科室的人员经常到你科室中谈话。你看到本科室职员的工作效率在下降，由于工作时心不在焉，还出现了一些错误，这时，作为管理者你应怎么办？（考察要素：人际沟通能力）从应聘者对若干面试题的回答过程中，我们可以对应聘者的言语表达能力进行综合评估。因此在面试过程中，这方面不必单独出题考察。对情境型面试题的回答是有时间限制的，一般来说，每道题的回答时间为5分钟左右。面试开始时，应向应聘者说明每道题的做答时间。面试开始之后，如果考生在某一题上的回答超过或低于规定时间太多，应提醒他掌握好答题时间，这样的提示一般不超过两次。如果考生没有时间观念，任意拖延答题时间，主考应在规定时间内结束面试，无论预定的问题是否已经问完，除非特例。没有时间观念或在面试时不服从指导和警示的人一般不能录用，因为这类自我中心的人有可能给以后的工作带来一系列麻烦。2）情境型问题的特点情境型问题设计起来目的性强，可以通过多个问题的组合来全面考察应聘者各方面的特征。而且它的评分过程是标准化的，可以由多个主考同时对一名应聘者的回答评分。www.ChinaHRD.Net散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网它的缺点在于所呈现给应聘者的情境是假设的，因此应聘者对假设情境的回答可能都是他理想中的反应或理论上的回答，而真正遇到实际情况时能否表现出他回答的行为就不得而知了。3）行为型问题和情境型问题的应用科学研究和经验证明，这两种面试题目都是有效的。相比之下，对于那些有工作经验的应聘者和比较高级的职位，行为型问题更有效；而对于那些缺乏工作经验的应聘者（如：刚刚毕业的学生）而言，情境型问题则更有效。4.1.4设计面试评分表很多主考习惯在面试之后给被试的总体表现打一个分或者写几句评语，但是如果主考一天要面试十几位应聘者，几天下来，他还能够想起那个简单的数字或评语的具体含义么？或者当有几个应聘者的分数很接近时，他如何取舍呢？不妨试试这样做：根据我们在第一步所列出的面试所要考察的维度，以及各维度的重要性，做出一张面试评价表（如表4-2所示），这样，主考就可以对应聘者各个维度的表现进行评价，然后根据各个维度的得分算出该应聘者的总分。表4-2面试评价表姓名：性别：编号：应聘职位：所属部门：评价要素表达能力人际协调能力分析判断能力综合规划能力组织协调能力责任心权重5%20%20%20%10%25%要素得分评价标准好：9~7分中：6~4分差：3~1分主考评价意见（就您感受最深的地方进行评价）www.ChinaHRD.Net散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网录用建议：主考签字：在制定维度时，要注意必须是通过面试可以考察的、工作所需要的要素。而各维度的权重则根据工作说明书或工作经验得来。必要时，可以将每个维度的含义写出来交给主考。由于面试没有标准答案，主考的评价会带有很大的主观性，因此，要制定一个明确的计分标准和计分方式。制定计分标准是指对应聘者的回答给出评判标准，让主考明确什么样的回答是好的，什么样的回答是差的。例如有一道考察人际适应与技巧、组织协调能力的问题是这样的：假设你的上级安排你与一位经验丰富、年纪比你大的同事来共同完成一项工作，出于某种考虑，上级让你来做项目负责人，而那位同事对此却有些不满，你会怎样处理这个问题？评分标准：好：能认识并理解上级的安排，意识到自己与同事潜在的人际角色变化，并有成熟的解决办法，有能够将此项工作组织安排好的能力和信心。中：能以任务为重，并有能力组织完成，但人际上却较生硬，协调能力差。差：做和事佬，放弃自己的责任；或趾高气扬，拿上级的命令压制；或缺乏信心，动辄拿上级命令做挡箭牌。面试的计分方式可采用等级评定的方法，一般可采用五级、九级或十级评定。目前较多采用的是五级评定法。有时也可以将各等级量化，即赋予每个等级一个标度：一种是定量标度，就是用分数的形式来表示，如表4-2中的1~9分；一种是定性标度，如采用“优、良、中、合格、差”等字符来表示。4.1.5选择面试场所——张云很难忘记那次不愉快的面试，他走进销售经理的办公室，经理头也没抬，只示意他在他那庞然大物般的办公桌前的小椅子上坐下，就开始盘问他的工作经验（他刚刚毕业，www.ChinaHRD.Net散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网几乎没有工作经验）。面试还没结束，他就决定，薪水再高他也不来这家公司。良好的面试场所和主考的态度能够决定你的面试能否顺利进行，而且对于公司的形象有很大的影响，所以不能等闲视之。面试场所的选取应注意以下几方面：¾公司一般会把面试场所安排在公司的会议室或会客厅，对于高级管理人员或专业人员的面试，不妨选择一个较为中立的地点，如宾馆、酒店等第三方的会议室。¾面试场所的大小应由面试方式决定，如果是多对一的面试，则要有较大的空间，不要使应聘者感到拥挤、有压迫感。¾面试场所要求安静、舒适，采光、隔音要良好。室内应有沙发、茶几或咖啡桌。面试时不能有其他人随意进出，也不能有其它事打扰，否则会使应聘者分心。¾面试场所的布置要考虑到减少应聘者的压力。有些管理人员喜欢坐在自己深色的、宽大的办公桌后来面试应聘者，再加上窗外射进的耀眼的阳光，会给应聘者带来一种极不平等的感觉。这种情况一般很不利于应聘者正常发挥，也会让人对你的公司产生不好的感觉。4.1.6在面试开始之前给应聘者创造一个轻松的氛围面试难免给应聘者带来一定的压力，一些不善于控制情绪的人往往会表现失常。有些主考很看重应聘者在压力下的应变能力，但如果仔细阅读各个岗位的工作说明书，他就会发现“处变不惊”只是少数岗位的必备能力。因此，为了较为准确地评价应聘者，我们应该在面试开始之前就给应聘者创造一个轻松的环境，以利于他更好地发挥。¾通知应聘者来面试时，要通过电话、信件等方法确认对方收到了通知，而不能只将信函发出了事。要向应聘者说明面试的时间、地址、公司联系人、联系电话、要带的证明文件、附加资料，并重申他所应聘岗位的名称。¾提前通知公司的接待员，应聘者会在何时到达，应该让他在哪里等候。¾预留房间，让应聘者能安静地等待，而不会被其他来访者及同事打扰。¾征求应聘者的意见，给予饮料。¾如需要应聘者在面谈前填写资料表或接受技术性测验，必须预留充分时间及准备有效的文具。¾不要让应聘者等候超过15分钟¾将已接受面试的应聘者，与未接受者分开。www.ChinaHRD.Net散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网¾如果主考希望将面试过程录像或录音，必须预先征得应聘者的同意。一切准备就绪，面试就可以在低压力下进行了，应聘者也会因此而发挥出自己的正常水平。4.1.7培训面试主考主考是面试过程中至关重要的一个因素，主考的观念、经验、知识结构等都直接影响着面试成功与否。因此对主考的培训不容忽视，否则，公司在面试上投入的时间和资金可能起不到什么效果。对主考的培训主要包括以下几方面内容：z首先，要让主考明确面试的目的是为公司选用优秀的人才，是要考察应聘者相关的能力结构，主考应该从公司的利益出发，公正、客观地对应聘者做出评价，不要只凭自己的好恶作决定。有些管理者喜欢通过招聘面试来表现自己高超的口才，从而令应聘者陷入无言以对的境地，这样做显然是不利于面试进展的。而且，主考的表现代表着公司的形象，他们应该让应聘者在与他们接触的过程中感受到彼此的价值。z主考应对招聘岗位有全面的了解。不仅要了解专业技术知识，也要对工作职责、工作内容有所认识。如果是多对一的面试，主考小组应至少包括部门主管和人力资源部人员，这样才能保证在知识结构上的完整。z必须使主考明确：面试不是简单的面对面谈话，不是想问什么问题就问什么问题，也不是完全凭主考的直觉和经验就能做出判断结果。主考要严格把握评分标准的客观统一。想象一下，如果你今天的面试工作接连碰到了四个水平不高却又好高骛远的人，接下来再进来一位表现较好的应聘者，你给他的评价肯定会比实际水平要高。但是如果我们事先制定了明确的标准，情况就要好得多。比如，应用我们前面讲到的面试评分标准和面试评分表，就能保证不同的主考在不同的时间对不同的应聘者做出的评分是相对公正的。在对主考进行培训时，可以进行模拟训练。面试培训常用的方法包括讲授、讨论、角色扮演和反馈等。录像是常用的工具。培训课程的时间从几小时到一周，但多为1～2天。4.1.8面试前20分钟的准备工作：面试就要开始了，作为主考，你是否感到有些紧张？如果你能充分利用面试前的20分钟，就可以让自己平静下来：¾面谈前20分钟，处理好手头的其它工作，到洗手间走一趟，整理一下衣装，慢慢走www.ChinaHRD.Net散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网回办公室。¾再翻看一遍应聘者的材料，不必强迫自己记忆，只需记住姓名，就足以进入话题。¾将事先拟好的面谈问题放入档案夹内，再翻看一下“面试评价表”，重温面试中所要考察的各个维度。¾准备两支笔和一些纸张。¾准备名片，以备应聘者索取。¾开始面试前，心中默念“我已经准备好了”，向自己微笑，然后请人通知应聘者准备。至此，面试的准备阶段就结束了，你已经可以开始进行面试了，4.2面试的实施阶段现在，我们要通过面试这短短的时间来实现这三个目标：z使应聘者适应面试情境；z用问题来考察与工作相关的应聘者的个人特征；z使应聘者更加了解工作情况并建立良好的公司形象和管理者个人形象。因此，我们的面试也可以按照这三个步骤来进行。4.2.1给面试一个良好的开始虽然我们在前面已经作了一些工作来使应聘者带着一个相对轻松的心情参加面试，但如果我们一张口就提出一个很严肃的问题，应聘者还是会有一些手足无措。因此，在面试之初，主考应该引导应聘者来适应面试情境，下面我们来介绍一些行之有效的方法。z利用你的身体语言第一次看到应聘者时，请给他一个微笑，和一个真诚有力的握手，都可以帮助你建立一种友善的气氛，使应聘者对接下来的谈话增强信心。双方落座后，你可以按照SOLER模式来调整你的身体姿态：Sitopposite——坐着要面对别人。但并不是说要直接地面对面坐，这样反而会给人不舒服的感觉，两个人的方向呈45度角会令人感觉比较自然。www.ChinaHRD.Net散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网Open——姿势自然开放。Leaning——身体微微前倾。Eye-contacting——目光接触。但不要一直盯着对方的眼睛。可以将你的目光保持在对方的鼻子周围，不时对视一下。Relaxation——放松。请你对着镜子试着表演一下SOLER模式，你看到了什么？——“我很尊重你，对你很有兴趣，我的内心是接纳你的。”这样一幅画面会使应聘者感到自信，同时，你也为你的公司建立了良好的形象。z闲谈一会儿接下来，你要让应聘者开口说话了。你的大脑和应聘者的大脑都需要有一个预热过程，才能熟练地发挥作用。因此，事先准备一些可供闲谈的问题，能够让双方都逐渐进入状态。这些问题应该容易作答，并且与应聘者有关。如：路上还顺利么？今天的天气好像有点热？这样，我们就用刚刚开始的一两分钟使双方很自然地进入了面试的角色。应该注意的是，用来闲谈的问题不能让应聘者有很大的发挥余地，以免浪费时间。应该避免的问题有：你觉得我们这里的工作气氛怎么样？你对这里的第一印象如何？z说明面试规则面试伊始，应该向应聘者说明面试持续的时间，面试的方式，以及对他的要求。如果你采用的是情境型问题，或行为型的问题，那么应该向应聘者作以说明。如：对行为型问题的解释：这是一种独特的面试。每个问题都要求你提供一个你过去行为的实例，说明具体情况及其背景，你采取的行动及后果。对作记录的解释：面试过程中我要做些记录，为的是不会遗忘你所告诉我的任何信息。所以，当我低下头时，不要以为我对你的话不感兴趣，我只想确保记住你的谈话内容。对进度的解释：面试时要考察很多方面，为确保你有机会回答所有的问题，有时我可能www.ChinaHRD.Net散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网会打断你，然后提出下一个问题。这样，应聘者就对面试有了一个初步的了解，在接下来的问题回答过程中，他就不会因为你的突然打断或是追问而手足无措，从而发挥他的正常水平。4.2.2正题阶段4.2.2.1正题阶段中的提问技巧如果前面的工作准备得很充分，现在主考要做的就是向应聘者提问，以及对他的回答作记录和评价。这里的没有太多技术性工作，但有很多主考应该掌握的技巧。首先，如果主考对应聘者的简历有疑问或不清楚的地方，应该向他询问，不要在后面的问题里来旁敲侧击地打听他的学历、出生地之类的问题，以免影响应聘者对问题的回答和自己对他的评价。接下来主考就要向应聘者询问事先准备好的问题了。并非所有的应聘者都会说出主考想要的信息，比如，他可能沉默不语，或者在某一个问题上占用太多的时间，或者在询问过去行为的时候，他可能会搬出书本上的理论而不是讲述自己的经历。面对这些情况，主考可以使用一些面试技巧。z认同：在应聘者回答问题时，主考可以不时做出一些代表认同的行为，来增加应聘者的信心，使他在面试中更加全面地表现自己。点头和简短的回应都可以给应聘者鼓励。比如，当应聘者说到他的某个想法给公司带来了可观的利润时，你可以向他点头表示认可，同时说一句：“这个主意不错。”主考简短的回应基本上是重复应聘者的某些语言，但传递给应聘者的信息却是“我在认真听你说，我欣赏你的做法。”需要注意的是，不能在应聘者每句话之后都点头或回应，否则给人的感觉就是敷衍了。z追问：有时应聘者会给出一个动听但模糊的回答，如：“我的上司很欣赏我。”这并不是你想要的答案。不要让应聘者继续这样的回答，应该立刻追问，让他用事实来说明。你可以这样追问：“那么，你一定有很多出色的表现，请你回忆一下，你工作中哪件事得到了上司的赞赏？”追问应该是中性的，不能引导应聘者向某个方向回答，比如对上面的问题，如果你的追问是“是因为你的勤奋工作吗？”就可能使应聘者认为你比较看重“勤奋工作”，进而使他下面的回答偏向这个方向。www.ChinaHRD.Net散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网z沉默：在面试过程中，适当的沉默能够产生积极性的紧张。当你要求应聘者描述一项过去的行为时，他经常会向别处看，这就是一个信号，让你保持沉默，给应聘者思考的时间。有些主考担心这种沉默会导致冷场，便试图发出其它的声音，如挪椅子，咳嗽，请不要这样做。沉默是有促进性的，能使应聘者感觉到压力，进而回答问题。这个过程只能持续8~10秒，否则，应聘者的注意焦点就会离开问题。这时，你要介入，说一些话，如“好的，请想出一个好的事例。”z打断：在一个好的面试中，控制权应该掌握在主考手里。有些应聘者会在某一个问题上滔滔不绝，如果你任由他说下去，就会使这个应聘者的面试时间延长，影响后面的应聘者，或是耽误了他回答其他问题。因此你必须要通过打断应聘者无关的话来控制面试，或者得到你所需的信息。如果你需要更多的信息、如果你对某件事情还不清楚，或是应聘者说得太多了，你就要毫不犹豫地打断他。你一说话，应聘者就会停下来的。4.2.2.2面试小案例：面试题目：你有没有这样的经历：在一次活动或工作中，你被要求和一些陌生人或是你不喜欢的人合作。如果有，你认为你所采取的最有效的、能帮助你与他人有效合作的方法是什么？能具体描述一下你是怎么做的吗？应聘者回答：那我就讲一个近期的例子。我们学习的一些课程要求对案例进行分析。把同学分成不同的小组，小组通常都是自愿结合，但有的时候也由老师指定。有的同学可能会有一些隔阂但被分到一组，但我们会合作完成案例分析。我是一个参与者，我的态度是比较配合的，积极参加活动，讨论中是什么就是什么，对同学的态度、个人的情绪都不会带进去。我会注意不直接与他发生冲突，会比较委婉地避免在某些问题上与他争执。主考：我明白你的意思，你是希望尽量避免冲突。（表示对应聘者的回应和认同），但是如果真的发生了冲突，你会如何处理呢？（追问）应聘者：有些案例中，我有个同学，他的意见是不对的，我表示反对意见。我不是坚持，只是表明自己的态度。因为我面对的不是他一个人，而是大家，我首先要让小组完成案例的分析和作业。主考：你以前工作过，在单位中是否与同事发生过矛盾？（追问）我性格比较谦和，以前我在公司，大家都比较照顾我，大家关系也很好，几乎从没有矛盾，我们私下的感情也很好，有很多同事后来都成了好朋友，除了工作上⋯⋯主考：好了，我想这个问题你的回答已经比较清楚了，我们接下来进行下一个问题。（打断）⋯⋯www.ChinaHRD.Net散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网4.2.2.3面试中应注意的问题主考在面试中应注意以下问题：z避免第一印象的影响。有研究表明，很多面试主考对应聘者的评价是在面试最初的3～5分钟内决定的。经验不足的主考往往由于应聘者外表出众，口齿伶俐而得出才华出众的结论。但经验告诉我们，第一印象常常会导致错误的结论。怎样才能避免第一印象带来的错误判断呢？一种有效的方法是用主观意识来控制。如果你在最初的接触中对应聘者产生了好恶倾向，就请你迅速判断一下是他身上的什么特点使你产生了这种倾向，在接下来的面试里，随时提醒自己不要受这个特点的影响。z避免晕轮效应。晕轮效应又称联想效应，是指当应聘者某一方面表现特别优秀时，主考会认为他的其它方面也很优秀。这是一种人际交往中常见的偏见。比如，如果应聘者在回答问题时旁征博引，口才出众，那么在评分表的其它维度上就可能会提高主考对他的评价。这种偏见可以通过制定详细明确的评分表来克服，当主考给应聘者打分时，应该按照评分表的维度逐项评分，每个维度都单独考虑，不要彼此影响。这样做出的结论就比较客观了。4.2.3收尾阶段在面试进入最后阶段时，主考可以向应聘者介绍一下本公司的总体情况和他所应征的职位，必要时，可以给应聘者一份职位说明书，并回答应聘者的问。这些问题包括该职位的职能、有关组织的隶属关系、工作时间、工作责任、工作待遇等。如果该职位是通往公司高层的一个重要阶梯，主考应明确指出。有时应聘者可能还有一些问题，主考应鼓励他们提出问题，并通过他们的问题来加深对应聘者的了解。应聘者问得很仔细的问题通常是他们关心的情况，有经验的主考可以借此来考察他们的求职动机。如果应聘者很在意和公司签订劳动合同的期限及违约金的支付情况，那么这位应聘者很可能将本公司作为其职业生涯中的一个跳板，不会在这里长期安心工作。当主考和应聘者都从对方那里获得了自己需要的信息后，面试也该结束了。不要忘了感谢应聘者来参加这次面试，然后告诉他下一步该做什么（离开或是参加下一项招聘工作），如果面试是这次招聘的最后一关，请告诉应聘者公司会在多长时间之内告诉他结果，然后礼貌地目送他离开。注意：不论这位应聘者是否通过了这次面试，公司都应该将结果明确地告诉他。有些管理者认为如果我不想录用你，就没有必要再通知你。但明确及时的反馈能够让应聘者尽早做www.ChinaHRD.Net散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网出下一步决定，这不仅是对应聘者的尊重，也能够让人觉得该公司是值得信任的。4.3结果处理与评价阶段送走应聘者后，主考应该立即填好面试评价表。这项工作不要等到这一天的面试全部结束后才做，否则容易忘记或混淆诸多应聘者的表现；也不要在面试进行中来做，以防无法根据应聘者的整体表现做出评价。表4-3是一张填好的面试评价表：表4-3面试评价表姓名：张云性别：男编号：SLS03应聘职位：销售经理所属部门：销售部评价要素表达能力人际协调能力分析判断能力综合规划能力组织协调能力责任心要素得分889758评价标准：好：9~7分中：6~4分差：3~1分主考评价意见（就您感受最深的地方进行评价）此人头脑灵活，对问题判断准确，反应迅速。直觉好。录用建议：建议录用主考签字：李某如果是多对一的面试，则应该在每名应聘者的面试结束后由主考们分别进行评价，再将结果汇总。如果发现不同主考的评分差异较大，应及时进行讨论，尽快得出一致的结论。表4-4是各位主考评价分数的总汇：www.ChinaHRD.Net散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网表4-4面试分数汇总表姓名：张云性别：男编号：SLS03应聘职位：销售经理所属部门：销售部评价要素表达能力人际协调能力分析判断能力综合规划能力组织协调能力责任心平均分（加权后）权重15%20%20%10%15%20%主考一8897586.75主考二7786586.15主考三8786476主考四9877586.6主考五8787686.6主考六7675485.55总分37.65评价标准：好：9~7分中：6~4分差：3~1分本章小结：z面试的流程包括：准备阶段、实施阶段和结果处理阶段。z结构化面试可以帮助你更加公正客观地评价应聘者，它要求面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，都按照统一制定的标准和要求进行。z基于行为的问题是目前常用的面试方式之一，它要求应聘者详细地描述他曾经有过的某些工作经历，以此来推知应聘者未来的工作表现。我们可以根据STAR模型来判断应聘者给出的回答是否为详细的行为描述，并加以追问。z情境型问题是通过向面试对象展示一个假设的情境，来让其解决情境中出现的问题，从而考察应聘者的各方面能力。z为保证面试顺利进行，主考应该掌握一系列面试技巧，如做好准备工作，利用身体语言，www.ChinaHRD.Net散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网给应聘者积极反馈，适当地追问、沉默、打断等。复习与练习题1.请将下面这些问题改写为基于行为的问题：(1).你怎样看待别人给你提出的意见？(2).你会拒绝他人不合理的要求么？(3).你会严格遵守工作规则么？(4).你会使用双赢的办法来解决冲突么？(5).你怎样看待客户的投诉？参考答案：1．讲述这样一次经历：当你的工作得到了不好的反馈时，你是怎么做的2．我们有时会遇到这种人：他会向我们提出不合理的要求。请讲述一次你这样的经历。3．许多工作有固定的政策和规则。请讲一次这样的经历：有人向你建议，并提出理由，让你破例，你是怎么做的4．请讲述一次这样的经历：你用双赢的办法来解决冲突。这种情况可以是你与他人发生冲突，也可以是你调解其他的个人或群体间的冲突。5．请讲一个这样的经历：你必须对客户的投诉做出回复。你是什么时候收到这个投诉的？你都采取了哪些措施？www.ChinaHRD.Net散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网2.当应聘者出现下列回答时，你会怎样追问？(1).我能熟练的使用计算机。追问：(2).我善于发现客户的需要。追问：(3).这个建议给我们部门带来了很大的好处。追问：(4).我认为，现在的管理者应该不断学习，充实自己。追问：参考答案：1．你都会哪些操作？熟练到什么程度？能说说你都用计算机作过什么工作？是自己单独做的，还是与别人合作？2．为什么这么说呢？能举个例子么？3．是什么好处呢？能说的具体一点么？4．为什么这么说呢？能用你自己的亲身经历来说一下么？www.ChinaHRD.Net散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧分享中人网·共建中人网3.请事先准备一台摄像机。假如你所在的公司现在要招聘一位销售经理，由你来进行面试，请列出销售经理应该具备的胜任特征，设计一系列面试问题，以及面试评分表。找一个人来扮演应聘者，你来做主考，按照我们本章所讲的内容来实施面试的整个流程。同时将面试实施的过程整个拍摄下来。然后通过观看录像来评价你自己实施面试的情况。找出你出色的地方和不足的地方，记录下来，并对不足之处进行思考和练习，以求改进。出色之处：不足之处：