高等教育自学考试 人才资源优化策略 第一章 人力资源与人性假设 一、学习目的和要求 现代人才资源优化策略之一在于掌握和运用组织人与惠力资本的概念和实践。通过本章学习，要求在原有人力资源和人性假设的基础上，了解由戴维.优立取所定义的现代人力资源概念，并进一步了解不同人性假设、东西方管理理论的不同；熟悉和掌握人才资源优化之根本目的是获取组织的和个人的成功，明确成功是人生的加油站，了解成功的基本含义、成功的
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、熟悉成功的秘诀；切实掌握组织人和能力水平的内涵，掌握惠力资本的重要概念。 1、识记： （1）成功的含义 成功就是达到预期目标，即完成所设定的目标。 （2）成功的标准 1） 社会标准 2）组织标准 3）群体标准 4）自我准备 5）他人标准 （3）现代人力资源的定义 现代人力资源必须具备两个条件：第一个条件就是“投入程度”，也即为“组织人”，只有组织人才会有投入程度。第二个条件就是“能力水平”。 现代HR=投入程度 X 能力水平 （4）能力的含义 能力就是从事一定社会活动的本领。 （5）才能的含义 人们在从事某种活动中，综合各种能力，或把各种能力在质方面的结合。 （6）四种人性假设特点 1. 经济人的假设：人受制于本性的驱使而在行为上追求利益的最大化。 2. 社会人的假设：为了友情，为了朋友，宁可牺牲个人经济上的利益。 3. 自动人的假设：人只有满足了低层次的需求，才会自动转到高一级层次的需求。 4. 复杂人的假设：人们会因人、因时、因地而不断变化出多种多样的需要。各种需要互相结合， 形成了动机和行为的多样性，掺杂着善与恶的混合的一种人性。 （7）东方管理理论 1. 借力 2. 借助《道德经》 2、领会： （1）成功的秘诀 成功=40%思路+50%激情+10%能力 （2）组织人的含义 真正的“组织人”必须具有对组织的高度忠诚，对工作高度的责任心，勇于付出，具有奉献精神。 （3）西方人性管理理论 1. 科学管理理论和X理论 2. 组织行为理论 3. Y理论 4. 超Y理论 5. Z理论 3、简单应用： （1）组织人的特点 具有高度的“性感”，两性：调整性、参与性；两感：自豪感、挫折感； 与组织“同命、共患难”，对组织高度的忠诚和无私的奉献。 （2）惠力资本的重要概念 “惠力”就是一种身外之力，也是一种资源，是一种扩大化的“无形资产”，是通过种族、家庭、血缘、信誉、名牌、渠道、基础结构、共享名称等不花力气就能转化为资本的无形或有形力量驱动的“恩惠”。中国的学者往往把“惠力资本”理解为“无形资产”或“无形资本”。 4、综合应用 （1）成为组织人的经历 （2）惠力资本模型的构建 “惠力资源”：品牌资源 知识产权资源 人才资源 市场资源 基础结构资源 健康资源机遇资源 心理资源 “惠力资源”经过开发可以转化为惠力资本。 第二章 现代理才方略与制约要素 一、学习目的和要求 现代人才资源优化策略之二需理解现代理才内涵和现代理才的制约要素，这样才能取优而立、借力而行。本章要求了解人力资源管理已成为主题曲，熟悉理财更需理才的概念，现代理才的内涵及其三大制约要素，了解现代理才的职能，熟悉组织的特征与制约
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、文化的特征与制约分析、战略的特征与制约分析；掌握传统人事部门与现代人力资源部门在培训方面的区别，并进一步明确和运用现代人力资源管理与人事管理区别。 四、考核要求 1、识记： （1）理才的三项具体工作 1. 积聚人才 2. 盘活人才 3. 提升人才 （2）人力资源管理的理论基础 人力资源由法学、经济学、管理学、心理学四大学科所支撑； 但随着形势发展，引进了社会学、组织行为学、人才学、教育学、哲学、计算机科学等学科。 （3）组织对人力资源管理的制约 1. 组织规模 2. 重视程度 3. 目标任务 4. 生命周期 （4）文化对人力资源管理的制约 1. 制约的种类：直接制约和间接制约；强势制约和弱势制约 2. 组织文化制约人才甄选 3. 新员工必须适应组织文化 4. 组织文化是现代管理的灵魂 （5）人力资源管理战略制约 1. 目标制约 2. 领导制约 2、领会： （1）理才的界定 就是组织运用现代管理理论，在自己的文化理念、组织架构和组织战略的指导下，规划与配置、测试与开发、激励与使用、评价与沟通的人力资源管理活动。 （2）现代理才职能 1. HR 规划 2. 工作分析 3. 招聘甄选 4. 培训开发 5. 职业发展 6. 绩效薪酬 7. 用人励人 8. 沟通保护 （3）现代理才的制约要素 组织、文化、战略三大因素的制约 3、简单应用 （1）传统人事部门与现代人力资源部门在培训方面的区别 传统的人事部门 现代人力资源部门 培训目的 为完成生产和工作任务，尽快适应新环境、新要求 突现人的组织社会化，通过培训使其尽快成为组织人 培训内容 主要是技能培训，含有实务性的操作实践知识的学习 培训方法 单一的任务性的方法 系统的全过程的方法 4、综合应用 （1）现代人力资源管理与传统人事管理的区别 区别 传统的人事管理 现代的人力资源管理 1.管理观念 把员工作为成本、作工具 把员工作为资源、作为组织发展之本 2.管理方式 管理者为中心、封闭式科层制 服务型取向、开放式管理 3.管理方法 静态的分割式的管理 动态的系统化的管理 4.管理重心 以事为中心，“顾客是上帝” 以人为中心，强调“员工第一” 5.管理模式 “被动反应型”的操作式管理 “主动开发型”的策略式管理 6.管理层次 处于组织机构中的执行层 处于组织机构中的决策层 7.管理内容 岗位培训、技能提高、管理单一 技术培训外加文化认同，内容丰富 第三章 人力资源规划与供需平衡 一、学习的目的和要求 现代人才资源优化策略之三就是能巧妙掌握人力资源供需平衡的技巧。本章学习要求了解人力资源的战略和战术计划、人力资源规划的新趋势；了解建立健全人力资源管理体系，做好三个平台的内容；熟悉一般员工的供给方法、岗位人员的供给方法、管理人员核心员工的替换方法、高级管理人员继任方法等内部HR供给的预测方法；掌握人力资源短缺时的平衡策略、人力资源富余时的平衡策略、人员结构性失衡的平衡策略，并了解人力资源供需综合性平衡策略。 1、识记： （1）人力资源的战略计划 战略计划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定出一套计划，一般为两年以上。 （2）人力资源的战术计划 战术计划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测，以及企业的发展对人力资源的需求量的预测，制定的具体
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，包括招聘、辞退、晋升、培训、工资福利政策和组织变革等。 包括：招聘计划、培训计划、考核计划、激励计划。 （3）人力资源规划的新趋势 1. 人力资源规划原则的制定可实际解决一类问题。实事求是原则、目标定位原则、手段整合原则、效果评估原则。 2. 人力资源计划的发展趋势：短期化、注重实用性、强调可操作性、注重行动计划、注重量化评估。 （4）人力资源管理体系的三个平台 （5）一般员工的供给方法 1. 员工技能清单 2. 技能调查法 （6）岗位人员的供给方法 1. 人力接续计划 2. 内部员工流动可能性矩阵图 3. 马尔科夫模型 2、领会： （1）人力资源短缺时的平衡策略 P81 1. 上策 1） 调集人员补缺 2） 培训提升人员 3） 鼓励员工加班 4） 提高员工效率 5） 提高设备的利用率 6） 超前增加生产 2. 中策 7） 聘用一些兼职人员 8） 聘用非全日制临时工 9） 聘用一些临时性的全职人员 10） 聘用一些正式工 3. 下策 11）把一部分业务转包或外包给其他公司 12）减少工作量 13）增加新设备 （2）人员结构性失衡的平衡策略 1. 技术培训计划 2. 人员接任计划 3. 晋升 4. 外部补充计划 3、简单应用： （1）人力资源富余时的平衡策略 1. 积极政策 1） 扩大业务 2） 培训员工 2. 中性政策 3）提前退休 4）降低工资 5）减少福利 6）鼓励员工辞职 7）减少工作时间 8）临时下岗 9）工作分享 10）转移劳动力 3. 消极政策 1） 裁员 2） 关闭组织 （2）管理人员核心员工的替换方法 常用管理人员置换图，也称职位置换卡，它用于组织的管理人员的供给。该图
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各个管理人员的工作绩效，晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来决定由哪些人员可以补充组织的重要职位空缺。 4、综合应用： （1）人力资源供需综合性平衡策略 1. 专项人力资源规划的平衡 2. 组织需要与个人需要的平衡 （2）高级管理人员继任方法 常用继任卡法，即通过“继任卡”来分析和设计高级管理人员供给状况的一种方法。 第四章 组织文化与职业生涯匹配 一、学习的目的和要求 现代人才资源优化策略之四强调了无论是招聘、甄选，培训、激励，绩效考核等哪一方面都必须突出“认同组织文化至关重要”这一关键要点，强调必须“职业生涯与组织文化相匹配”这一重要策略。学习本章具体要求了解核心竞争力和文化力的概念；熟悉“雷尔效应”内涵；熟悉管理者加强自身建设内容；检视个性的三大步骤；了解职业生涯规划含义，内职业生涯、外职业生涯含义；了解职业锚内涵；掌握个人职业生涯规划四个阶段；了解有效个人职业生涯设计三项原则；熟悉何兰德的六种常见社会类型；了解组织职业生涯规划与发展。 1、识记： （1）核心竞争力定义 是企业长期形成的，独特并不易被竞争对手效仿的，蕴涵于企业内质中的，支撑企业过去、现在和未来的竞争优势，是使企业长期在竞争环境中取得主动权的核心能力。 （2）文化力的含义 组织核心竞争力的核心。 （3）职业生涯规划含义 是指一个人在其一生中与工作相关的一系列活动、行为、态度、价值观、愿望等的有机整体的规划。 （4）内职业生涯、外职业生涯含义 内职业生涯：主要是指职业生涯主观特征、个人愿望，涉及个人的价值观、态度、需要、动机、气质、能力、发展取向等；但在实际生活工作中不一定能满足、实现。 外职业生涯：主要是指职业生涯的客观特征、现实情况，是一个人在工作时期进行各种活动和表现举止行为的连续体。 （5）有效个人职业生涯设计三项原则 1.“以己所爱”原则 2.“以己所能”原则 3.“以世所容”原则 （6）组织职业生涯规划与发展 1. 重视组织职业生涯管理 2. 组织的职业生涯规划视角 3. 加强组织职业生涯管理的评价 4. 职业生涯发展激励员工 2、领会： （1）“雷尼尔效应”内涵 提高工作质量和生活质量有时比高薪更重要。 （2）管理者加强自身建设内容 1. 加强组织文化的认同和学习 2. 一定要有奉献精神 3. 一定要有“学习力” 4. 一定要学会抓住重点 （3）职业锚内涵 是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。 3、简单应用： （1）检视个性的三大步骤 1. 检测 2. 分析 3. 个性与工作相符 （2）何兰德的六种常见社会类型 1. 实际型 2. 研究型 3. 社会型 4. 传统型 5. 企业型 6. 艺术型 4、综合应用： （1）个人职业生涯规划四个阶段 第一阶段：职业生涯设计阶段 第二阶段：专业化阶段 第三阶段：进入阶段 第四阶段：发展阶段 第五章 工作分析与岗能匹配 一、学习目的和要求 现代人才资源优化策略之五就是必须重点掌握合适的人放在合适的岗位上内容。因此，学习本章要求掌握产生良好绩效的前提和产生的良好绩效的因素；了解工作分析的步骤和收集工作分析信息的方法；熟悉工作评价的方法、岗位分类的含义与划分。 1、识记： （1）工作分析的步骤 1. 成立调查小组阶段 2. 收集背景信息阶段 3. 信息采集分析阶段 4. 实际表达运用阶段 （2）收集工作分析信息的各种方法的含义 1. 访谈法：访谈也称采访、或者各种形式的面谈、座谈，甚至包括电话访问。 2. 问卷调查法：让工作承担者通过填写问卷来描述其工作中的一些情况。 3. 实地观察法：又称为实地调查法，即工作分析人员对一个正在工作的员工进行观察，并将该员工正在从事的工作和职责一一记录下来。 4. 工作日志法：要求员工每天记现场工作日记或日志，即每个员工每天将自己所从事的每一项活动按照时间顺序以日志的形式记录下来，它可以向我们提供一个非常完整的工作图景。 （3）工作分析结果 工作分析的结果应该形成工作说明书和工作规范。 工作说明书是关于工作执行者实际该做什么，如何做以及在什么条件下做的一种书面文件。 （4）工作评价的方法 1. 排列定等法：是把各种工作就其工作说明表的叙述，作等级高低的排列，程度高的排列在上，程度低的排列在下，程度相等的并列，经排列后，可整理出高低前后顺序，每一序次为一个职等。 2. 因素分类法 3. 因素评分法 （5）岗位分类的含义 又称为职位分类，就是按业务性质和难易程度对工作岗位进行排列组合，找到它们之间的相似性和差异性，把它们分成不同的类型，然后进行分类管理。 2、领会： （1）产生良好绩效的前提 必须把合适的人放在合适的岗位上。 （2）实地调查法的适用面 在对由身体活动构成的工作，如机床操作工、流水线工人进行分析时，观察法是一种比较适用的方法而对主要由脑力活动构成的工作，如
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师、研究员、律师等，观察法就不那么适用了。 （3）问卷调查法应注意的问题 1.一定要让受调查者明确调查的目的不是用于个人业绩评估，让他们放心地真实反映情况。 2.与受调查者建立良好的合作关系，以获得他们的支持。 3.由于问卷通常比较长，受调查者在填写过程中会出现烦躁情绪，容易影响认真作答。工作人员应及时提示并适当赠送一些小礼物，以保证质量。 4.答过的问卷应经过其直接主管和人力资源专家认真审核，及时纠正偏差。 （4）岗位的划分 1.按工作岗位的纵向分类，则可有职级与职等，他们是按工作的难易程度、责任轻重、要求高低等因素对工作岗位所进行的划分。凡是上述因素相同或相近者均划入相同职级或职等。 2.按工作岗位的横向分类，则可有职系和职组，他们按业务性质对工作岗位所进行的划分，凡业务性质相同或相近者，划为相同职系或职组。 3、简单应用 （1）产生良好绩效的因素 1.激励 2. 能力 3.客观因素 4.窍门 （2）工作说明书的编写 内容：工作标识、工作综述、工作职责、工作联系、工作权限、工作绩效标准、工作条件。 编写要求：清楚、准确、简洁、客观。 4、综合运用 （1）合适的人放在合适的岗位的案例分析 p111 第六章 招聘甄选与人才测试 一、学习目的和要求 现代人才资源优化策略之六就是必须重点掌握各种人才测评和选拔。学习本章的目的是运用现代招聘测试技术，招聘甄选合适的人才和德才兼备的人才。为提高招聘的效率，本章首先要求对招聘主体，也就是招聘者的把握，要求了解招聘者的特点、选派招聘者应遵循的原则、招聘者的招聘误区和招聘工作标准流程；其次要求在过去已经了解外部和内部招聘途径的基础上，熟悉子承父业的含义，比较三种招聘途径方法的优缺点，了解E时代的招聘技巧；特别需要熟悉和掌握场景测试的几种方法，了解E时代全方位动态测试方法。 1、识记： （1）招聘者的特点 1. 公众性 2. 代表性 3. 推销性 4. 权威性 （2）选派招聘者应遵循的原则 1. 高于应聘职位原则 2. 德才兼备原则 （3）招聘者的招聘误区 1. 类同效应 2. 地板效应 3. 表象效应 4. 刻板效应 5. 硬件效应 （4）招聘工作标准流程 员工招募 测试与甄选 员工录用 招聘评估 （5）E时代的招聘技巧 1. 蓄水式招聘技巧 2. 筹资式招聘技巧 3. 网络式招聘技巧 4. 供奉式招聘技巧 2、领会： （1）子承父业的含义 所谓子承父业后继方式对于中国是最熟悉不过的了，甚至这种方式可以扩大到有血缘关系的家族成员接班都归为家族式企业的特点，中国大部分民营企业都采用这种方式。 （2）E时代全方位动态测试方法 通过系统软件和监视硬件的结合，在具有1000多平方米面积的20多个大房间和几十个通道全方位组合起来的。被考者不知不觉地进入经过设计的各种场景，最后进入面试室。考官通过暗中观察和摄像，分析其的言行神态和其他情景测评结合起来进行综合分析。这种方法还能揭示连当事人都无法察觉的“潜在自我”。 3、简单应用： （1）员工招聘的四个阶段P142 （2）比较三种招聘途径方法的优缺点 忠诚度 能力 稳定性 交易成本 信用成本 选择范围 子承父业 高 低 高 低 低 窄 内部选拔 中 中 中 中 中 中 外部招聘 低 高 低 高 高 广 4、综合应用 （1）场景测试的几种方法 1. 工作样本测试 2. 工作情景测试 3. 公文处理 4. 小组讨论 第七章 培训开发与个性化教育 一、学习目的和要求 现代人才资源优化策略之七就是取优而立、熟悉和掌握个性化教育与学习型组织。学习本章要求了解现代培训的七方面作用，了解和熟悉典型的培训方法的五种划分；熟悉学习力的内涵和了解领导能力培养的六大核心技能，了解个性化教育的含义，熟悉个性化教育在中国的发展前景，掌握个性化教育体系应具备的基本素质，熟悉学习型组织的内涵；了解圣洁提出五项修炼的特色，了解对教师选配的基本要求。 1、识记： （1）现代培训的作用 1. 可获得企业文化认同，成为组织人 2. 可增强企业凝聚力，明确组织战略目标 3. 有利于企业发展，提高竞争力 4. 可扩展知识、提高技能 5. 能够很好胜任岗位 6. 可留住人、用好人 7. 可提高员工满意度 培训方法划分 （2）按是否脱岗划分的培训 在职培训、兼职培训、脱产培训、业余培训 （3）按培训对象划分的培训 新任员工培训、一般员工培训、干部晋升上岗培训、基层干部或班组长培训、部门经理或处级干部培训、高层领导培训等。 （4）按培训手段划分的培训 讲座、函授、面授、网授、拓展训练、计算机培训、个性化培训等。 （5）按培训方法划分的培训 学徒式培训 模拟培训方法 样本培训方法 （6）学习力的定义 智商+情商，智商是学习的基础，情商是善于学习的根本，活学活用的法宝。 （7）领导能力培养的六大核心技能 1. 驾驭变革的能力 2. 文化整合的能力 3. 理念再造的能力 4. 愿景激励的能力 5. 学习创新的能力 6. “再造领导”的能力 （8）个性化教育的含义 是指通过对被教育对象（包括个人和企业）进行综合调查、研究、分析、测试、考核和诊断，根据社会或未来发展趋势、被教育对象的潜质特征和自我价值倾向以及被教育对象的利益人（个人的家长或监护人，企业的投资人或经营者）的目标与要求，量身定制教育目标、教育计划、辅导方案和执行管理系统，整合有效的教育资源，对被教育对象的心态、观念、信念、思维力等展开咨询、策划、教育和培训，从而帮助被教育对象实现量身定制的自我成长、自我实现和自我超越。 2、领会： （1）按培训途径划分的培训 组织内培训、公开课培训、进修式培训、度假式培训、家教式培训、沙龙、自学。 （2）学习型组织的含义 所谓学习型组织，就是由一个学习团队形成社群，有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有强韧的生命力实现梦想的共同力量，不断创新，持续蜕变。 （3）个性化教育在中国的发展前景 第1， 个性化教育是人类社会变革和经济发展的必然结果，同样，个性化教育也是中国社会变革和经济发展的必然选择。 第2， 个性化教育是信息社会和知识经济时代对教育的必然要求，中国知识经济发展对个性化人才需求越来越迫切。 第3， 个性化教育是教育培训产业化发展的必然选择，我国民办教育和培训产业的蓬勃发展，随着人们对学习、教育、培训需求的多样性和个性化，大规模量身定制的个性化教育成为教育培训产业化的必然选择。 3、简单应用： （1）圣洁提出五项修炼的特色 P188 （2）教师选配的基本要求 1. 专业理论知识 2. 有实际工作经验 3. 授课经验和技巧 4. 熟练运用培训教材和工具 5. 沟通能力 6. 引导学员自我学习的能力 7. 善于在课堂上发现并解决问题 8. 积累与培训内容相关的案例与资料 9. 掌握培训内容所涉及的一些相关的前沿问题 10. 拥有培训热情和教学愿望。 4、综合应用 （1）个性化教育体系应具备的基本素质 1. 专业化的学习能力分析与诊断系统 2. 针对性的教育计划和学习方案设计系统 3. 系统性的学习过程管理系统 4. 个别化的教学方案和学习辅导系统 5. 专业化的知识管理系统 第八章 现代激励与薪酬福利 一、学习目的和要求 现代人才资源优化策略之八就是必须重点掌握现代激励新招与现代激励模型的建立。本章要求了解激励的原则；掌握现代激励新招；了解激励创新原则、物质和精神相结合激励、激励应注意的问题；要求掌握和运用个人与内部组合的激励、组织与内部组合的激励、组织与外部作用的激励、个人与外部作用的激励等的现代激励模型建立；了解薪酬福利设计的原则、了解各种导向的薪酬结构和薪酬设计的发展趋势。 1、识记： （1）激励的原则 1. 组织目标和个人目标相结合原则。 2. 物质激励和精神相结合的原则 3. 正强化激励与负强化激励相结合的原则 4. 目标明确和目标有难度相结合的原则 （2）激励创新原则 1. 引进竞争机制 2. 提倡原创 3. 不断改进 4. 机制互相强化 （3）物质激励和精神激励相结合 物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，因此，企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。 （4）薪酬福利设计的原则 1. 公平性原则 2. 竞争性原则 3. 合法性原则 4. 激励性原则 5. 经济性原则 6. 保密性原则 （5）薪酬设计的发展趋势 1. 技能薪酬制 2. 市场定位薪酬制 2、领会： （1）现代激励新招 1. 设置诱因法 2. 错位效价法 3. 种瓜得瓜法 4. 保健提升法 （2）自我激励的主要方法 1. 目标明确 2. 充满激情 3. 同火碰撞 4. 挑战自我 5. 创造自我 6. 背水一战 7. 敢于犯错 3、简单应用： （1）人力资本的激励机制应注意的问题 1. 应该确立以经济利益为核心的激励机制 2. 对人力资本的权利与地位进行激励 3. 对人力资本的企业文化激励，强调体现对员工人格的真正尊重，强调以人为本。 （2）各种导向的薪酬结构 1. 以能力为导向的薪酬结构 2. 以工作为导向的薪酬结构 3. 以绩效为导向的薪酬结构 4. 组合薪酬结构 4、综合应用 （1）现代激励模型的建立 1. 个人与内部组合的激励 2. 组织与内部组合的激励 3. 组织与外部作用的激励 4. 个人与外部作用的激励 第九章 绩效考核与四大体系 一、学习目的和要求 现代人才资源优化策略之九就是必须重点掌握建立考核系统、形成四大评价体系。学习本章要求了解绩效考核中存在的问题和绩效管理中的七大核心问题；熟悉和了解绩效管理中问题产生的原因分析；了解绩效考核的过程和绩效考核的原则；熟悉和掌握考核“系统工程”理念和分类评价体系说明；掌握和运用“冰山理论”、建立全面导向评价模型；了解SMART原则，了解考核四大体系的分析。 1、识记： （1）绩效管理中的七大核心问题 1. 认为考核沟通没有必要，走过场就行 2. 没有重视工作分析 3. 绩效考核的标准设计不科学、方法单一 4. 绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄 5. 绩效考核的过程中考核本身存在误差 6. 绩效考核的目的认识偏差 7. 绩效考核没有反馈，结果没有合适利用 （2）绩效管理中问题产生的原因分析 1. 评价的标准不同，结论就会不一样 2. 不同的目标就有不同的权重 3. 不同的阶段，有不同的要求 4. 不同的价值观，不同的评价 5. 不同裁判，会产生不同结果 （3）绩效考核的过程 1. 取得高层支持 2. 设定考核计划 3. 确定考核标准 4. 加强沟通宣传 5. 培训考核人员 6. 实施绩效考核 7. 收集数据信息 8. 分析绩效考核 9. 提高绩效管理 10. 绩效结果运用 （4）绩效考核的原则 1. 客观公正 2. 科学简便 3. 注重实绩 4. 区分能级 5. 连贯性 （5）提高考核效果与绩效改进计划 提高绩效考核结果： 1. 预先控制环节 2. 现场控制环节 3. 反馈控制环节 制定绩效改进计划： 1. 绩效改进的要点 2. 改进绩效评估的建议 3. 程序通常包含的特点 4. 拟定一套新的完善的绩效改善计划的要求 2、领会： （1）考核“系统工程”理念 评价系统包含指标体系、工具体系、考评者体系和被考评者体系，如此进行这样的系统分类，就很容易区分绩效考核的归因问题，解决了考核中的困惑问题。 （2）分类评价体系说明 1. 考核指标体系：用什么标准去衡量管理者，用哪些指标去考核干部，这是标杆的问题。 2. 考核工具体系：与导向直接相关联 3. 考评对象体系：也称为被考评者体系，即考评谁？ 4. 考评主体体系：也称为考核者体系，即由谁来评价。 3、简单应用 （1）SMART原则 （1）Specific明确具体的：指的是绩效目标应该在绩效标准的基础上更加地明细化、具体化。体现出管理者对于每一位员工的绩效要求，才能更好地激发员工实现这一目标。 （2）Measurable可衡量的：就是可以将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较，这时绩效目标应该体现出一种可供比较的标准。 （3）Action-oriented有行为导向的：绩效目标应该能够引导员工的行为。 （4）Realistic切实可行的：要在绩效标准的基础上针对员工个人的实际情况制定绩效目标，就是要向员工提出一个切实可行的工作方向和目标，以激发员工更好地实现管理者对他（她）的期望。 （5）Time and resource constrained受时间和资源限制的：绩效目标应带有时限要求和资源限制。 （2）考核四大体系的分析 1. 考评主体体系的分析 2. 考评对象体系的分析 3. 考核工具体系的分析 4. 考评指标体系 4、综合应用： （1）运用“冰山理论”，建立全面导向评价模型 弗洛伊德认为的人的人格意识的层面只是冰山的尖角，其实的人的心理行为当中的绝大部分是冰山下面那个巨大的三角形底部，那是看不见的，但正是这看不见的部分决定着人类的行为。 引进“冰山理论”是对于管理者的绩效评价中贯彻落实科学发展观最好的方法。既重视考核管理者的行为过程，更重视考核管理者的潜在能力和可持续发展力。 第十章 沟通交往与冲突处理 一、学习目的和要求 现代人才资源优化策略之十就是掌握冲突处理与交往技巧。学习本章要求了解沟通的概念和沟通的构成要素；了解传播的模型和沟通的类型；熟悉集权和分权的沟通网络；了解冲突的定义、影响、类型，掌握沟通的障碍及其克服、冲突处理、影响交往的因素，熟练运用人际关系的原则和人际交往的技巧。 1、识记： （1）沟通的概念 沟通就是指可接受的信息在两个或两个以上的人群中传递和交流的过程。 （2）沟通的构成要素 1. 发送者 2. 接收者 3. 信息 4. 传递渠道 5. 反馈 6. 噪音 （3）传播的模型 1. 拉斯韦尔传播模式：发送者---信息---媒介---接收者---效果 2. 香农---韦弗传播模式：信源---信息---发射器（编码）---信道----接收器（译码）----（信息）信宿 3. 施拉姆传播模式：发送者（编码、译码、解码）----信息----接收者（编码、译码、解码）---信息 （4）沟通的类型 1. 沟通渠道特点：正式、非正式 2. 是否借助媒介：直接、间接 3. 有无反馈：单向、双向 4. 流通方向：纵向、横向 5. 沟通的主要工具：语言沟通、非语言沟通 （5）冲突的定义 是由两个或两个以上的相互主体，彼此之间在某种程度上存在不相容的行为或目标。 （6）冲突的影响 1. 积极影响：增强组织的凝聚力、增强组织的稳定性、加强新规范的简历、为组织注入“润滑剂” 2. 消极影响：增加组织成员心理压力、造成组织各种资源浪费、损害冲突双方的利益 （7）冲突的类型 1. 个人内心的冲突：双趋式冲突、双避式冲突、趋避式冲突、双重趋避式冲突 2. 角色冲突：被要求扮演两种或两种以上的不一致、矛盾的或绝对相互排斥的角色时会发生。 3. 人际冲突：两个或两个以上的个人在实现各自目标过程中引起的矛盾冲突。 4. 组织内部门之间冲突：是指组织内各部门之间由于观念认识、目标利益、资源竞争、权力争斗以及职责不清等原因，各方过分地强调自身的利益而忽略了对方的和整体的利益导致各种各样冲突。可分为纵向冲突和横向冲突。 （8）沟通的障碍的含义 在信息传递过程中，给信息带来失实和歪曲，致使沟通不能达到预期的效果的情况，则称为障碍。在沟通过程中，存在许多要素，所有这些要素都在不停地变化着，而每一个要素的变化都会对沟通产生影响。这些影响信息的传递或接收的种种因素就是沟通障碍。沟通障碍的出现将使沟通过程复杂化。 2、领会： （1）集权和分权的沟通网络 1. 集权：1）链式沟通 2）轮式沟通 3）Y式沟通 2. 分权：1）圆圈式沟通 2）全通道式沟通 （2）影响人际交往发展的因素 1. 相邻性 2. 交往频率 3. 相似性 4. 互补行为 5. 外表的吸引 6. 睿智的吸引力 7. 人格品性的吸引力 （3）冲突的传统处理方法 1. 妥协让步法 2. 说服调解法 3. 等待时机法 4. 强制解决法 5. 转移目标法 （4）沟通障碍的种类及其克服 1. 人际沟通障碍 2. 结构障碍 3. 信息障碍 4. 信道障碍 方法：1）重视双向沟通 2）重视利用附加信息的沟通 3）沟通要有良好方法 3、简单应用： （1）现代处理冲突的二维模式 1. 回避 2. 强制 3. 克制 4. 合作 5. 妥协 （2）协调和处理人际关系的三大原则 1. 理解原则 2. 从善原则 3. 互补原则 4、综合应用 （1）人际交往的技巧 1.认识自己 2.了解他人 3.掌握主动地位：善于观察别人、展现自身魅力、创造交往机会、主动与人交往 4.巧妙运用“人际关系的影响因素” 5.如何巧妙地影响别人：想要什么、找准话题 附录：题型举例 一、 填空题 1、成功学家博恩·崔西指出：成功等于实现目标，其他都是这句话的 。 （可参阅教材P。4） 二、单项选择题 1、“不要问国家为你做了什么，应当问你为国家做了什么？”讲这句话的是（ ）。 A、卡内基 B、克林顿 C、肯尼迪 D、拿破仑 （可参阅教材P。14） 三、多项选择题 1、现代理才的制约要素主要有（ ）。 A、组织 B、 文化 C、战略 D、家庭 E、个人 （可参阅教材P。44） 四、名词解释 1、个性化教育 答：（可参阅教材P。185） 五、简答题 1、请简述构成惠力资源的核心要素。 答：（可参阅教材P。22-23） 六、案例分析题（给考生一个案例，要求解答相关知识点） 1、结合某一企业人力资源富余时的平衡策略。 答：（可参阅教材P.81-82） 六或论述题（要求有一定的综合性，答题能围绕主要论点简要说明或略作分析，并能理论联系实际） 1、试述成为组织人，必须经历的几个阶段。 答：（参阅教材P.15-17）
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