人力资源规划与相关体系

nullnull《人力资源规划与相关体系》温馨提示： 扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布，尽在博商微信。 人力资源管理体系的各个模块形成一个闭环系统，人力资源规划是人力资源管理上的航标人力资源管理体系的各个模块形成一个闭环系统，人力资源规划是人力资源管理上的航标吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才吸引合适人才，建立科学的人员结构培训有针对性，各类人才职业发展通道顺畅业绩考核 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 完善，报酬与绩效挂钩，有效激励员工组织及岗位 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 明晰，岗位职责清晰，岗位要求明确招聘与配置考核激励工作分析培训与开发人力资源规划基于发展战略的人员需求与供给分析与人力资源规划 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 为什么要研究这个题目：很多企业存在这样的苦恼为什么要研究这个题目：很多企业存在这样的苦恼比如：“单位在经过改革以后，职工年龄、知识结构的不合理逐步凸现，由于单位战略发展的调整，需要从人力资源规划入手对单位进行全新塑造，希望能得到相关的咨询帮助”完备的人力资源规划是人力资源管理体系中与企业战略发展联系最紧密的一环完备的人力资源规划是人力资源管理体系中与企业战略发展联系最紧密的一环竞争力 竞争力人 力 资 源 规 划建立结构匹配的员工队伍塑造员工队伍必备的技能确立激励员工的关键机制培养一大批认同公司企业文化的人才战略性的核心竞争力企业经营和发展战略的顺利实施人力资源部门的驱动力：人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面人力资源规划的内容人力资源规划的内容即事先决定： 要完成什么?（企业战略） 要如何完成，怎么做?（企业战术/策略） 需要多少、怎么样的人力?（人力资源规划/战略） 于何时、何处完成? （人力资源配套体系） 人力资源规划将组织的策略规划转化成特定的人力资源数量与素质的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，包含人力资源需求预测和人力资源供给预测两部分。 人力资源规划的目的人力资源规划的目的一、配合业务与组织发展的需要：培植企业未来发展所需各类人力资源、拟订招聘与培训发展计划。 二、合理分配人力资源：改善各部门人力资源分配不均的状况，追求人力资源合理化。 三、降低用人成本：分析现有人力资源结构，找出影响人力资源运用的瓶颈，以最大限度的发挥人力资源及组织效能。 四、满足员工职业生涯发展的需求：结合组织与个人共同成长的生涯规划。 简言之，人力资源规划的目的是配合组织发展战略，有效运用及开发组织的人力资源。 人力资源规划的可实施性人力资源规划的可实施性有本书里写道：人力资源规划就像天气…… 东风——西风——南风——北风——东风人力资源规划（广义）及配套行动方案设计、实施的具体步骤人力资源规划（广义）及配套行动方案设计、实施的具体步骤步骤一：进行环境评价，根据企业的发展战略、策略目标体系，分析企业业务状况，进行人力资源盘点，确定人力资源问题。 步骤二：搜集、分析及预测人力资源的供给与需求。其中难点是根据企业的目标与发展计划决定各相关部门的人力需求，其中包含各部门所需的专业人力素质与数量需求。 步骤三：订定人力资源的目标与政策，并取得高阶主管的支持与承诺。人力资源的目标与政策应配合企业整体的目标与政策。（横向、纵向的沟通） 步骤四：拟定人力资源规划的行动方案。完整的行动方案应包括：招聘计划、培训计划、人事考核（升迁）计划、生涯发展计划、组织结构调整、薪酬计划等范围，以及帮助企业达成其人力资源目标的各种可行方案，比如：如何提升企业形象，以吸引更多的应征者；如何改善组织的社会形象；透过何种方式以缩减组织的规模，如提早退休、离职金等。 步骤五：控制与评估人力资源规划。 制定人力资源规划目标 —人力资源总体规划的框架模型制定人力资源规划目标 —人力资源总体规划的框架模型整体的人力资源规划实际上就是企业人力资源战略。 人力资源规划与企业市场营销战略、财务战略、信息战略、技术战略在同样的整体环境下制定和实施。 制定人力资源规划目标的双向操作模式 制定人力资源规划目标的双向操作模式 人力资源总体规划制定过程要素 人力资源总体规划制定过程要素 行动战略方向 （使命、愿景、价值观）战略目标、计划和程序行动计划营运计划、目标和预算行动计划个人或单位的绩效计划经营单位或职能部门上下关系公司个人或单位问题导向：找出人力资源问题所在：规划的有效性：对人力资源规划进行总目标控制 问题导向：找出人力资源问题所在：规划的有效性：对人力资源规划进行总目标控制 环境评价以及人力资源问题的确定： 人力资源问题是“现实与理想状况之间的差距”，它们代表人们更有效地为实现企业战略作出贡献的机会。 确定问题是制定人力资源战略并将人力资源活动与企业重点结合起来的开始。 人力资源问题确定的过程 人力资源问题确定的过程 环境评价：识别内部和外部环境中的变化（比战略制定中的环境分析略简单，主要针对人）； 问题确定：界定有关业务问题，作为要求采取行动去解决的疑问和问题，并堵塞漏洞（要求各部门配合，多为会议或者访谈形式）； 筛选问题：选出对企业最为重要的问题，获得或者保持竞争优势； 说明问题：从战略上说明这些问题（如何服务于战略，并赢得高层的认同）。有效的评价环境方式一般有两种 ，其实质都是如何为未来做好今天的准备有效的评价环境方式一般有两种 ，其实质都是如何为未来做好今天的准备从今天探索到未来：――对日益增加的变化进行的分析。 由未来回溯到今天：――对可能的未来情况进行分析。 两种分析方法有可能会同时使用。环境评价原则：90％的数据可能最终没有用，但是非得广泛收集才可能不漏过有用的10%的数据。环境评价：一个搜索事实的过程：搜索与研究预示未来趋势与变化的数据。 这个过程可以与为制定企业整体战略而进行的环境评价一起进行，也可以在有助于其他分析活动并吸取其他分析活动精华的基础上单独进行 确定人力资源问题是一个技术性很强的工作，一般由外部咨询机构完成比较合适，或者需要人力资源部门有较强的业务能力和组织地位 确定人力资源问题是一个技术性很强的工作，一般由外部咨询机构完成比较合适，或者需要人力资源部门有较强的业务能力和组织地位 人力资源管理的问题是一个比较特殊的管理范畴，对于类似人员需求而言是比较好定义的，对于类似于市场经济竞争带来的挑战而言难以界定，对于类似于成本控制而言比较复杂。 对于人力资源问题的定义单一使用专家知识和数据不能全面定义。 定义明确的问题并且清晰地提出需要有一个过渡的差距。 通常要确定一个组织各个层次的问题。部门化的、分权化的企业根据每个业务单位环境评价与人有关的企业问题，从整个企业的基础上审视这些问题，确定共性与差异。 需要用一个共同的框架覆盖企业和业务单位问题。 null太过于广泛，没有本企业代表性的问题： 更为有效的利用我们的人力资源； 一个根据风险导向、高绩效的组织； 管理一个更加多样化的职员队伍； 工作技能退化。 太过于假设，直接取自于环境评价并被纳入规划之中： 电子专业毕业生人数将少于企业发展所需人数； 在未来，将要求全球高级经理流利地使用至少一种非母语语言； 增加股权将会提高职员对公司战略与目标的认同度。 过分以行动为导向，具有过分的功能性。在一定程度上只是在描叙固有问题： 管理人员没有花足够的时间去管理其下属，他们表现得像个人贡献者。 需要一种新的、整体化的人力资源信息/薪酬系统； 需要重新设计绩效管理系统； 职员需要更早、更广泛地了解公司定位。 总体原则：所有问题必须被确定为与企业有关的“痛苦“问题。筛选人力资源问题： 筛选过程使得问题限定在对企业具有直接影响的以及那些能够阐述清楚的问题上。 应该考虑到问题之间的内在冲突和平衡、管理人员的兴趣、财务预算额度、可得到的资源等因素。筛选人力资源问题的原则筛选人力资源问题的原则筛选标准： 使注意力专注地集中于少数的、要紧的问题。 筛选过程： 该问题发生的可能性； 如果该问题发生，对企业的影响如何； 企业改变、管理或控制该问题的能力如何。 重要人力资源问题枚举 ：主要来自于外部竞争重要人力资源问题枚举 ：主要来自于外部竞争常规的报酬活动 人力资源信息 职员援助 多样化管理 职员/工作文化素养 工作生活创新质量 弹性工作时间 遵守法律和规章 人员重置管理 职员选拔 福利成本控制政策 职员引导 国际化的人力资源管理必须与竞争对手保持对等的问题：鼓励风险的企业文化 管理人员重视并解决关键问题 更加迅速地沟通和行动 真正杰出的创新 管理变化的能力 团队协作与灵活、高效的组织 明显的成本优势，高生产率 服务质量 高超的职员技能将会建立竞争优势的问题：最重要的人力资源问题，一般来自于企业战略和经营计划框架中的企业变革。主要涉及改进企业绩效，管理企业成长与变化引起的某些问题。 引起人力资源问题的外在变化中，最为明显的就是社会及人口结构变化，主要涉及劳动力方面的变化、工作态度与工作期望方面的变化、保健与家庭照管方面的变化。重要人力资源问题说明重要人力资源问题说明改进企业绩效： 保持低成本和强键的现金流； 改进产品和服务质量； 有效地引进新技术； 培育高超的能力。 管理成长与变化： 适应不断变化的人员配置需求； 开展收购或兼并工作； 有效地进行重构； 成为更加国际化的企业。由变革引起的人力资源问题劳动力变化 克服初级人才短缺 克服技能不足 帮助贫困的青年人 管理多样化的劳动力 适应老龄化的劳动力 适应将妇女作为主要的劳动力 为有残障的工人提供工作条件 工作态度与工作期望 适应不断变化的企业期望 适应对工作保障的担心 适应薪资期望 建立最佳的劳资关系 遵守法律和法规 由社会和人口结构变化引起的人力资源问题保健与家庭照管需要 控制保健费用 控制物质滥用 满足家庭照管需求 重新制定退休福利在确定重要人力资源问题过程中，应该进行人力资源现状盘点在确定重要人力资源问题过程中，应该进行人力资源现状盘点员工数量（总量、各部门、各总公司/总部人数及其比例关系） 整体结构（学历、年龄、经验等） 各部门之间的员工素质比较 流动性（退休率、辞职率、淘汰率） 人力资源成本及其构成（福利费、工资、培训费、招聘费等） 人力资源效益状况（投资回报（人数/费用））null人力资源需求的分析是人力资源规划的难点和重点，一般来讲对于公司各类人员数量的需求，可以采用以下一些方法进行测算人力资源需求的分析是人力资源规划的难点和重点，一般来讲对于公司各类人员数量的需求，可以采用以下一些方法进行测算趋势分析(Trend Analysis)比率分析(Ratio Analysis)趋势图(The Scatter Plot)主管判断(Managerial Judgment)需求预测方法一：趋势分析需求预测方法一：趋势分析根据过去一段时间（比如五年）的人力资源需求趋势，来预测将来的情况，同时为了保证这种预测具有一定的价值，企业必须认真考虑技术或组织目标的变动而带来的趋势变化。 趋势分析作为一种初步预测是很有价值的，但仅有它还远远不够，因为雇佣水平很少会只由过去的状况决定，只与时间相关，其他一些因素（例如销售额和生产率的变化等）也将影响企业未来的人员需求。需求预测方法二：比率分析需求预测方法二：比率分析比率分析是比趋势分析更加精确简单地描述过去商业和人力需求关系状况以预测需求的方法。它通过计算某个原因性商业因素和所需人员数量之间的一个精确的比率，来确定未来劳动力需求的数量与类型，例如教师和学生的比率。 像趋势分析一样，比率分析假设生产率保持不变，比如无论对销售人员如何激励，也不可能使每位销售人员的销售额超过50万元。如果销售生产率上升或下降了，销售额和销售人员的比率就要发生改变，那么根据历史比率所进行的人员预测就不太精确了。需求预测方法三：趋势图（回归分析）需求预测方法三：趋势图（回归分析）回归分析使通过绘制散点图确定商业因素（自变量），如企业的业务活动量和人员水平（因变量），这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的方法。如果两者是相关的，那么一旦企业能预测出其业务活动量，就能预测出企业的人员需求量。当只有一个自变量时，为一元回归；当有多个自变量时，称多元回归。需求预测方法四：主管判断法需求预测方法四：主管判断法判断法是依靠相关专家和管理人员运用其知识、经验甚至直觉对未来人力资源需求做出推测、判断的方法，常用的有自上而下法、自下而上法、德尔菲法。 自上而下法主要依靠高层管理者的判断，这个高层团队应该对组织的发展方向有明确的认识；相反，自下而上法主要依靠部门和基层经理的判断，这种方法可能用于简单的预测，只需清楚地了解当前的需要，而不必反映未来的目标，也不需要这些经理们了解整个公司的目标；这两种方法往往被同时使用，以便形成更确切的未来需求预测。 德尔菲法也是一种依靠管理者主观判断的预测方法。专家们背靠背，分别提供他们的预测，组织者综合专家们的意见，并再次提供给专家（可以是另外一些专家），如此反复，直至形成可行的、一致的预测为止。人力资源需求预测的关键影响因素人力资源需求预测的关键影响因素雇员需求的预测非常依赖于对未来产品需要的性质的假设，这决定着所需要的员工的数量和类型。这一任务不是以人力资源专业人员为中心的，而可能更多地需要经营设计人员、财务和营销经理们参与其中。 一些部门的预测可能比另一些部门容易。例如，依靠过去的计划，可以对保健、中学教育、食品未来五年的需求做出总体的预测，从而可以预测未来的劳动力需求。然而，要预测到某个具体医院、学校或者超市的病人、学龄儿童、购物者的数量就困难的多，因为这类消费者属流动型的，一般具有相当大的选择性。在高度竞争的国际市场上经营的公司更难做出人员计划。对于公司各类人员素质的需求，在人力资源规划时须建立胜任能力模型作为支撑对于公司各类人员素质的需求，在人力资源规划时须建立胜任能力模型作为支撑人力资源计划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养 接班人计划 通用胜任力模型全员核心胜任力模型专业技术胜任力 模型胜任能力一般分为三类，操作时按照公司各岗位序列的不同进行分析和评价胜任能力一般分为三类，操作时按照公司各岗位序列的不同进行分析和评价全员核心胜任能力岗位序列通用胜任能力岗位序列专业技术胜任能力在某个特定角色或工作中所需的特殊的、独特的技能。在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。是公司价值观，文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来。能力素质建立举例：专业能力的详细设计步骤能力素质建立举例：专业能力的详细设计步骤专业能力素质一般是考虑公司运营所需职能来确定的。详细设计步骤为： 1. 考虑履行这些职能所需承担的主要职责 2. 每项职责涵盖的主要工作内容 3. 每项主要工作内容中体现的具体行为 4. 最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述职能主要职责主要工作内容具体行为汇总形成相关的能力素质能力素质应用举例：专业能力在岗位中的应用能力素质应用举例：专业能力在岗位中的应用理顺岗位职责大类及每个大类中的细化重点 针对上述细化 重点，分层级 依据岗位层级， 匹配专业 能力素质的等级 第一步第二步第三步第四步依据岗位职责的 大类/细化重点， 寻找专业能力素质 制定职位编写计划（类似于工作分析）制定职位编写计划（类似于工作分析）根据企业发展规划，综合职位分析报告的内容，来制定职位编写计划。 编写计划陈述企业的组织结构、职位设置、职位描述和职位资格要求等内容。 制定职位编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式。根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告制定人员配置计划根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告制定人员配置计划人员配置计划陈述了企业每个职位的人员数量，人员的职位变动，职位人员空缺数量等。 制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。预测人员需求预测人员需求根据职位编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求。 人员需求中应陈述需求的职位名称、人员数量、希望到岗时间等。 最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。确定员工供给计划确定员工供给计划人员供给计划是人员需求的对策性计划。 主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。 通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。 预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。制定培训计划制定培训计划为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。 培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。制定人力资源管理政策调整计划制定人力资源管理政策调整计划计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。（针对找出的重要人力资源问题） 其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。编写人力资源部费用预算编写人力资源部费用预算其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。关键任务的风险分析及对策关键任务的风险分析及对策每个企业在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。 风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。有效人力资源规划的实施步骤控制 有效人力资源规划的实施步骤控制 第一步：《塑造职员期望实施步骤操作办法》 第二步：《明确战略方向的操作办法》 第三步：《战略转化为目标的操作办法》 第四步：《改变文化的操作办法》 第五步：《有效领导操作办法》 第一步：塑造职员期望实施步骤操作办法 第一步：塑造职员期望实施步骤操作办法 战略转化为目标的操作办法：最终归结为建立绩效目标，运用目标管理和全面质量管理进行控制 战略转化为目标的操作办法：最终归结为建立绩效目标，运用目标管理和全面质量管理进行控制 整理绩效期望来源： 从战略目标、计划、程序 从运营计划和目标 从个人或单位的绩效计划 确定绩效目标和标准形式：由个人和他们的管理者共同确定，应当符合明确界定的企业重点顺序框架。 null建立在人力资源规划基础上的，程序科学的招聘制度，是优化公司内部员工结构，激励员工同公司一道发展的又一基础建立在人力资源规划基础上的，程序科学的招聘制度，是优化公司内部员工结构，激励员工同公司一道发展的又一基础人力资源规划招聘计划招聘实施优化员工结构共同 发展 在公司战略发展规划的框架下，综合考虑企业发展的人员需求和内部供给情况，在充分分析企业现有员工数量、结构的基础上，制定人员补充计划，在中长期内使岗位职位空缺能从质量上和数量上得到合理的补充 有了中长期的人员补充计划，企业会根据内部人员情况，结合空缺岗位特点，选择内部岗位调整或外部招聘，并制定人员招聘计划 有了招聘计划之后，企业必须有一套 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 的程序和科学的评价手段，这样才能使岗位需求和人员素质相匹配 通过内部岗位调整，会充分挖掘企业现有员工的潜力，使有能力的员工流向能充分发挥才能的岗位，优化了现有员工结构；同时，能从外部引入企业发展所需人才，并做好人员储备 由于招聘使员工的实际能力和岗位需求得到了有效的结合，这会激励员工同公司一道发展完善的人员测评体系是招聘的核心工具完善的人员测评体系是招聘的核心工具（一）测评体系的建立 1.      测评指标：包括身体素质、能力素质、道德素质 2.      测评内容 3.      测评方式：笔试、面试、情境测试 （二）面试流程与技巧 （三）笔试流程与内容确定 （四）情境测试流程与内容确定 测评结果与岗位的匹配是保证聘用人员与公司需求相吻合的重要技术测评结果与岗位的匹配是保证聘用人员与公司需求相吻合的重要技术个体特性分析人—组织适合度分析人—职适合度分析整合评估结果结合企业环境特性结合岗位胜任力要求三 级 分 析 体 系博商管理科学研究院简介博商管理科学研究院简介博商管理科学研究院(Bosum Institute of Management Science)成立于2006年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业提供综合管理服务的平台。 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极具影响力的博商同学会。 博商管理科学研究院办院宗旨： 我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经济社会的发展 贡献力量。特色课程特色课程博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企业全员。现开设的各类课程包括3大系统分类，共计160余门。拥有的特色课程项目包括： 1、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 2、针对公司接班人和高层开发的课程：新生代企业家创新管理高级研修班 3、针对公司中层管理人员开发的课程（共4大类）：市场营销管理\人力资源管理\财务管理\生产运营管理 4、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营； 5、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班\中国人民大学EMBA学位班 nullTHANKS FOR WATCHING公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路R3-B栋2楼 联系电话：400-8765-011 联系传真：0755-26525911 官网：http://www.bosum.com.cn 温馨提示： 扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布，尽在博商微信。