如何有效实施绩效管理

nullnull《如何有效实施绩效管理》温馨提示： 扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布，尽在博商微信。 null理论篇null观念决定成败 要实施管理 先改变观念改变你的观念最好的管理手段是什么？ 胡萝卜+大棒 奖励+处罚 刚柔并济，恩威并施null 人力资源管理≠人事管理人事管理强调行政手段常采取处罚措施改变你的观念人力资源管理强调人性化 以人为本常采取激励措施null改变你的观念 绩效管理≠绩效考核 绩效管理不是“大棒”，不要把绩效当 作压迫员工的手段。 为什么要实施绩效管理？ 检查工作，改进工作，提高工作效率。 你做了一件事，你知道，你的直接主管可能知道，但我 们知道吗？null学会授权为什么要授权 “我没有时间，什么事情都要我来做” 你每天花了多少时间在你应该做的事情上？ （管理工作） 管理是要花成本的（时间成本），做绩效管理 也一样 公司提你为组长/班长/主管，就意味赋予你更 多的责任，你要花更多时间去管理别人 管理者最主要的工作，就是为你的下属指明一条道路，而不是什么事情都你去搞定null学会授权怎样授权？案例：买水果的故事 做好记录（任务分配给了谁，要求是 什么‥‥）null实务篇null 目录 工贸企业有限空间作业目录特种设备作业人员作业种类与目录特种设备作业人员目录1类医疗器械目录高值医用耗材参考目录 （一）绩效管理实施步骤 （二）、进行工作分析，制定各岗位KPI备选库 1、工作分析 2、指标分解与指标来源 3、KPI备选库。 （三）、制定考核表。 1、确定季度工作重点 2、在KPI备选库中选取指标的方法 3、制定考核 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 及指标权重 4、分配考核指标收集/汇总任务 （四）数据收集、分析与绩效辅导。 1、数据收集 2、数据分析，找出工作执行中的偏差。 3、绩效辅导 （五）绩效考核 1、考核程序 2、绩效比例的控制 3、绩效等级的确定null目录 4、考核结果汇总 （六）考核人季度述职 1、述职内容 2、述职报告管理 （七）绩效反馈 1、绩效反馈内容 （八）特殊问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 (九)绩效档案数据管理 1、绩效负责人 2 、绩效数据档案管理规范null绩效管理实施步骤制定各岗位KPI 备选库确定部门/科室 班组季度工作改 进点与重点制定考核表； 分配绩效 数据收集任务绩效数据 收集；关键 事件记录绩效考核考核人述职 确定部门/科室 /班组改进点绩效反馈沟通准备阶段考核周期初考核周期中考 核 周 期 末null进行工作分析，制定各岗位KPI备选库null工作分析的方法第一步，由任职者将自己所做的所有工作及 做这些工作的流程描述后写出来 第二步，由任职者的上级进行补充。 第三步，对任职者所做的工作进行分类并填 写《工作描述表》根据工作内容分成大类null工作分析的方法举例：物料员工作描述表退料流程报废流程null指标分解 依据工作描述表中的具体工作描述及流程设立指标基本原则： 1、完成该工作的关键控制点应设立指标 2、该工作容易出错的环节/薄弱环节应设立指标 3、该工作的改进点/提高点应设立指标 注： 同一工作，如设立一个指标不足以控制，可以设立两个或两个以上指标。举例：物料员接料工作指标分解null指标分解 根据上述原则设立：物料摆放出错次数，入帐出错次数；点料发现异常次数等指标 注：设立指标时应考虑内外部客户的需求和业务配合。如“点料发现异常次数”这一指标是为了监督仓管员发料是否准确而设立的。null绩效指标来源指标来源一：岗位职责 第一步，确定你做了什么，怎么做的。 第二步，将该岗位所有的考核指标都列举出来。 第三步，对该岗位所承担工作按重要性程度进行 排序 第四步，对指标按重要性程度进行排序。 （对比分析法） 第五步，建立各个岗位的KPI指标库（见模板） 练习： 以XXX岗位为例，按上述步骤确定指标库 null绩效指标来源指标来源二 部门指标的分解。 注意：分解到什么程度，谁承接指标，承接什 么样的指标 举例： 部门决定从本季度开始，减少库存周转天数。 现状：目前我们的周转天数为46天，我们的目标是减 少到3天。物料班能影响的库存周 转天数目前 为16天。 怎么办？null绩效指标来源第一步，谁承接指标？ 对于整个物料区来说，物料区直接负责人承接这个指标，并且部门制定的库存周转3天是他考核标准达到优秀或良好，甚至是合格标准（根据完成该指标的难度来确定） 第二步，物料区每个成员能为这个目标的达成做什么？ 1、能影响到这个指标的所有人都应承接这个目标 的分解指标。 2、以物料员来说，则应考核及时性指标。 第三步，将这个指标加入该岗位KPI指标库 null绩效指标来源指标来源三： 第一步，检查目前你负责的班/组，部门的工作 弱势与改进点在那里？ 第二步，分析该岗位容易出错的地方在那里？ 第三步，针对上述两点，制定针对性的指标 第四步，将这些指标加如到指标库里。 指标来源四 临时性或领导交办的任务，应制定指标并将指 标加入到指标库中。nullKPI备选库岗位职责部门指标分解改进点/提高点 分解临时任务分解工作分析KPI备选库绩效考核指标来源nullKPI备选库认识KPI指标库的结构及填写方法KPI备选指标库填写说明.xlsnull制定 考核表null确定季度工作重点与改进点一、来源 上一季度末，通过考核数据分析确定的改进点 本季度部门制定的工作重点进行分解 二、方法部门制定的工作重点/改进点制定主任 考核表选取指标分解科室工作重点/改进点选取指标制定班长 考核表分解班组工作重点/改进点及对策选取指标制定组长 /员工考核 表null绩效指标筛选 第一步，考核季度初，确定你负责的部门该季度工作 改进的重点。 第二步，确定每个岗位/下属工作改进的重点。 第三步，调用岗位指标库，选取指标。 选取指标的方法： 是该岗位的重点考核指标吗？ 是部门改进目标所分解的指标吗？ 是本班/组、部门弱势和改进点分解的指标吗？ 是该岗位、该下属工作改进的重点分解的指标吗？ null注意： 每个考核周期初为本班/组，部门，岗位、下属确 定改进点，并告你的下属。 考核表、考核指标、考核标准均在考核周期初制 定，并充分与你的下属沟通。 考核指标动态的，不是一程不变的。 重点考核指标不一定是一个。 举例： 05年第一季度，把“配料单出错次数”做为重点来考核，也就是说该指标的权重是考核表中最高的。经过几个季度持续改进。配料单出错的次数为0，配料员这样成了良好的记录习惯，不大可能再出现错误，则应该把这个指标从考核表中去掉。null绩效考核标准制定为你的下属制定一个“跳起来够的着的目标” 给下属留下希望： 1、了解现状（每季度末都要分析） 现状：目前，本组退料员退料单登记每季度平 均出错10次，下季度考核退料单出错次数时， 出错10次就为物料员达到合格的标准。 2、让你的下属承诺他能达到水平。 3、结合你的期望，经过与下属“讨价还价”的沟通 后制定“优秀”、“良好”的标准。 null绩效考核标准制定举例： 考核指标：配料异常次数，考核对象：配料员 现状：20次/人/季度下属承诺减少到15次，你的期望是减少到10次，经过“讨价还价”沟通后，他承诺减少到12次。那么： null绩效考核标准制定季度末：该配料员实际出错次数为11次 那么下一季度配料异常次数小于11次为他合格的标准 经过持续改进： 配料出错次数已经为0次后，那么下季度可以将该指 标权中降低，进一步巩固成果。 如果还是没有出错，那么就可以不考核此指标了。null绩效考核标准制定 给新员工一个机会 借用上面的例子，一个新进部门的配料员， 那么：null绩效指标权重确定根据指标的重要性程度确定指标权重 考核周期初指标权重之和为100% 一般来说： 单个指标的权重不要大于30% 不应小于5% 临时任务在考核周期初没有权重，临时任务发生后，根据情况确定指标权重。但此权重不算在考核周期初的权重里。也就是说，如考核表中有临时任务指标，那么所有指标权重之和会大于100%null绩效数据收集任务分配1、逐级分配绩效数据收集任务。 2、数据来源于本部门/科室/班组，责成专人负责 收集、分析。 3、数据来源于外部，责成专人负责汇总、分析 4、填写绩效数据收集任务书null数据收集、分析 与绩效辅导null绩效数据收集一、考核指标数据收集 1、数据收集人/汇总人根据上级分配绩效数据收集 任务，根据所收集数据的统计周期收集、汇总 、分析、提交《考核指标统计分析表》。 2、按日、周为统计周期收集数据的指标，数据收 集人每周五下班前提交一次数据，考核人当日 汇总数据后提交给区域绩效数据负责人。 3、按月、季度为统计周期收集数据的指标，数据 收集人每月、季度最后一天下班前提交一次数 据，考核人当日汇总数据后提交给区域绩效数 据负责人。 4、每月、季度数据收集人须汇总、统计数据并填 写《季度绩效汇总表》null绩效数据收集二、未纳入考核的工作、临时工作检测与数据收集 1、数据收集工作——工作日志 2、工作日志分为《关键事件日志记录-考核 人使用》和《日志记录—被考核人使用》 3、记录内容及使用方法见日志记录使用说明。null绩效数据收集数据收集人的直接上级职责： 1、抽查、检查、监督收集收集人如实提交数 据，对数据的真实性负连带责任。 2、督促数据收集人/汇总人提交数据，并根 据数据收集/汇总人提交的数据情况填写 《绩效数据收集任务书》中“数据提交情 况”及“数据分析质量”两栏。 数据收集人的间接上级职责： 抽查、监督数据收集人如实提交数据。null绩效数据分析一、数据收集/汇总人如发现所收集的数据出现重大异常应对其进行分析，找出原因并提出建议。 详细情况见： 《考核指标统计分析表使用说明》 《季度绩效汇总表使用说明》 二、分析角度 1、当事人个人技能方面—可提出培训建议 2、当事人态度方面—可提出强化考核建议 3、内/外部流程方面—可提出流程优化建议 4、外界影响的其他方面—针对性建议null绩效辅导、沟通一、根据收据收集/汇总人提供的分析、建议与 当事人进行沟通。 1、当事人个人技能方面 沟通内容：技能辅导、技能培训承诺。 2、当事人态度方面 沟通内容：问题确认及欲采取的强化考核措施。 3、内/外部流程方面 沟通内容：流程优化的设想、 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 等 4、外界影响的其他方面 沟通内容：针对性建议及措施 二、日常沟通 1、下属红事件（优秀完成任务、模范行为等） 2、下属黑事件（造成严重后果的事件等） 3、业务知识指导 4、其他（非正式沟通）null绩效考核null考核程序考核周期末： 自上而下进行考核，也就是说部门经理先考核主任、然后主任考核班长，班长最后再考核员工null比例控制说明:此比例是对整个部门的要求,部门内部科室的比例 并不是严格要按此比例进行. 操作: 考核周期末,部门经理考核各科室主管。主管的考核结果影响整个科室的绩效比例分配。 举例: 某考核季度A班长综合等级为A,那么说明他所带领的这个班的绩效情况好, 那么他这个班得到A的人数相对要多些. B班长综合评定为D,那么他这个班也许就不会有得到A的人，无论他考核得分是多少。考核指标一定要合理null被考核人绩效等级确定我们的“总纲”是绩效管理制度第14条规定.null被考核人绩效等级确定第一步、先将下属考核的综合得分,在班组,部门中分 类、分组、分层次进行排序.第二步、结合未列入考核的工作完成情况.第三步、对照绩效管理制度14条,评出综合等级null被考核人绩效等级确定举例: 物料员张三05年第一季度考核表综合得分为90分, 在班组中排名为第一名. 没有列入考核的工作完成情况也非常优秀.(要有日志记录) 注意: 1、班组中有多少人能得到”优秀”,取决于他个人 绩效和团队的整体绩效情况. 2、用事实说话,用数据说话. 3、将例外的工作例性化,将例行的工作规范化、制度化.null被考核人绩效等级确定具体操作：假设上述例子中，该物料员（张三）所在的小组分的3个得“A（优秀）”的名额。 综合等级评定表 null考核结果汇总考核人应分类、分层、分组将被考核人绩效 考核结果汇总到绩效考核结果统计表中 绩效考核结果统计表null考核人季度述职null考核人述职内容1、本科室、班组上一季度考核情况 针对季度初制定的重点、改进点，用图表表述 达成情况 2、对未达成目标的工作进行原因分析、建议 3、对下属完成情况差的工作进行原因分析 4、个人工作完成情况 5、下季度改进点建议null述职报告管理考核周期末： 各考核人分别向上一级管理者述职，由上一级管理者评阅下一级管理者的述职情况，并确定下一季度本科室/班组改进点。 述职报告应责专人统一管理述职报告模板null绩效反馈null绩效反馈需准备的资料： 1、下属考核表 2、考核双方的日志记录 绩效反馈内容： 1、针对考核指标完成情况及日志记录肯定下属工 作成绩。 2、针对考核指标完成情况及日志记录指出下属工 作不足。 3、与下属一起分析原因 4、针对原因制定对策及承诺 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 。 5、 建议及问题反馈 绩效沟通模板null特殊问题null管理者如何考核注意： 团队绩效为该团队工作成果的结果性指标 举例： 物料组长：配料异常次数 配料员：来料清点的准确性、配料准确性等。null领导交办临时性任务如何考核如果该任务持续的时间超过或接近2/3的考核周期时间。 那么：该任务做为本职工作，设计考核指标，在考核表中正常考核。 如果该任务持续的时间接近或超过1/3的考核周期时间。 那么：作为领导交办的临时任务进行考核 如果该任务只持续了几天。 那么：作为关键事件加分null绩效档案数据管理null绩效负责人根据需要,每个科室可配备一到两名兼职(专职)绩效负责人 绩效负责人职责: 1、协助各绩效考核人进行绩效管理。 2、督促各绩效负责人提交数据，并根据提交情 况，填写《区域绩效提交情况登记表》。 3、绩效相关档案资料管理。 4、协助处理部门/科室绩效事宜。 5、其他绩效事务。null绩效档案数据管理一、需存档的资料如下 KPI备选库 考核表（电子档&书面档） 数据统计分析表 季度绩效数据汇总表 工作日志（考核双方登记的均存档） 科室/班组设计的绩效数据收集辅助表单 绩效数据收集任务书 区域绩效数据提交登记表 绩效考核结果统计表null绩效档案数据管理考核人季度述职报告 绩效反馈面谈结构化提示表 绩效反馈面谈记录（被考核人记录）二、管理规范 按相关制度和说明存档、管理博商管理科学研究院简介博商管理科学研究院简介博商管理科学研究院(Bosum Institute of Management Science)成立于2006年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业提供综合管理服务的平台。 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极具影响力的博商同学会。 博商管理科学研究院办院宗旨： 我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经济社会的发展 贡献力量。特色课程特色课程博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企业全员。现开设的各类课程包括3大系统分类，共计160余门。拥有的特色课程项目包括： 1、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 2、针对公司接班人和高层开发的课程：新生代企业家创新管理高级研修班 3、针对公司中层管理人员开发的课程（共4大类）：市场营销管理\人力资源管理\财务管理\生产运营管理 4、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营； 5、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班\中国人民大学EMBA学位班 nullTHANKS FOR WATCHING公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路R3-B栋2楼 联系电话：400-8765-011 联系传真：0755-26525911 官网：http://www.bosum.com.cn 温馨提示： 扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布，尽在博商微信。