生产丰田看板图例

null 让公司的战略发挥实效Report of Enterprise Research目录目录 让公司的战略发挥实效 业绩评估体系的关键方面 整合的战略评估 “平衡计分卡”的运用有活力的业绩评估体系让公司的战略发挥实效有活力的业绩评估体系让公司的战略发挥实效 企业业绩评估是判定企业成功与否和决定高层管理层的薪酬等问题的重要依据； 随着企业规模扩大、机构的复杂和市场变化的加速，管理层必须在很大程度上依靠业绩评估体系来了解周围发生的变化； 好的评估体系必须达到一种微妙的平衡，既能明确公司发展方向，又能避免忽视和限制本地的知识与创新多数业绩评估体系都来源于以下两种模式：多数业绩评估体系都来源于以下两种模式： 反映企业价值创造情况； 以价值为基础的评估方式适用于战略规划，但不适用于战略决策的实施 反映企业战略发展方向的一致程度； 以战略为导向的评估方式适合于战略执行，但通常缺乏有力的分析基础一个有活力的业绩评估体系应该综合上述两种体系的优势不全面的业绩评估体系常常会妨碍公司的战略：不全面的业绩评估体系常常会妨碍公司的战略： 缺乏对影响战略成功的关键因素的关注 评估业绩的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 不仅仅是对公司发展的监督手段，而且是传递给员工的有关衡量公司成功的标准 不针对新战略作组织机构方面的调整 如果不同组织的业绩评估体系之间彼此不相协调，或与战略目标不相适应，那么不协调的行为和令人失望的结果就会产生 对真正竞争和业绩表现缺少深入理解 企业对过去的业绩有一套固有的评估体系，但这套体系往往是“事后”的，受它的束缚，企业不能改变发火在那的方向在业绩评估方面领先的企业具有以下四个特点：在业绩评估方面领先的企业具有以下四个特点： 运用缜密的分析手段来认识企业业务模式的性质和逻辑，能够选择正确的评估标准 把业绩评估体系作为战略管理和 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 流程的基础，并随着战略实施的过程给评估标准在不同时期的使用程度，对评估体系进行定期的修改 以业务运作情况（dash boards）为依据，为高层管理者和经理制定个人业绩和薪酬计划 利用信息技术来支持业绩评估体系，使自动数据索取，详尽报告和原因分析成为可能好的业绩评估体系能够：使人们注意到组织内部围绕战略形成合作关系的重要性，也帮助人们认识到什么时候应该改变发展方向好的业绩评估体系能够：使人们注意到组织内部围绕战略形成合作关系的重要性，也帮助人们认识到什么时候应该改变发展方向正确的评估标准战略管理流程信息架构个人业绩和薪酬计划业绩 评估 体系 先进的业绩评估体系包括四个方面的关键因素 确定并选择正确的评估标准 战略管理流程 合理的个人业绩和薪酬计划 良好的信息架构 先进的业绩评估体系可以极大地改变业务管理、资源分配、任务优先安排以及个人激励的方式 先进的业绩评估体系使每个人都看到自己对于企业短期和长期成功所具有的影响目录目录 让公司的战略发挥实效 业绩评估体系的关键方面 整合的战略评估 “平衡计分卡”的运用首先，需要确定并选择正确的评估标准首先，需要确定并选择正确的评估标准公司应该设计一个以战略目标为核心而又不忽视重要价值驱动因素的评估体系，这样公司才能够同时评估在战略执行方面取得的进展以及创造股东价值的能力对于战略目 标的重要性对价值的影响需进一步查证： 战略与价值不 相联系按特例管理忽略战略评估体系 一种观点是将业绩评估概括为一个最终目的：为股东创造价值；这个办法可以有效地评估一个现成的战略或是战略提案。但它对未来业绩预测方面作用很有限，也不能提供太多关于管理行为方面的指导以改善结果 另外一个更为全面、平衡的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ，评估对象除了财务收益以外，还有主要的业务驱动因素；这个办法可以在制定和宣传战略方面非常有力，但在实际操作中，很难找到与创造股东价值相关的评估标准 而与战略和价值创造都有极强联系的评估标准才是最好的选择其中之一是来源于战略的评估标准…其中之一是来源于战略的评估标准…这个组织应朝哪个方向走？我们怎样才可以到达那里?我们用什么样的指标来评估?我们需要在那些方面做得成功? 始于远景规划，经过多层战略，最终到达战略行动 另外可以将战略目标分为突破性和非突破性目标。业绩最佳的企业会限制突破性目标的数量，谨慎管理并奖励已取得的成绩…还有来源于价值创造的评估标准…还有来源于价值创造的评估标准股东价值的创造销售利润率订货规模已用资本收益率经济利润资本周转率销售收入目标已售出商品成本/收入研发成本/销售收入存货周转率生产能力利用率现金周转率销售收入应收帐款次品率保养成本间接/直接劳动力应收帐款支付周期顾客集中度顾客连锁率单位商品送货成本新产品开发周期顾客投诉应收帐款回收周期首席执行管公司/事业部各职能部门部门和团队为充分发挥战略评估体系作为战略部署工具的效用，需要逐级分配评估标准，让它们相互呼应为充分发挥战略评估体系作为战略部署工具的效用，需要逐级分配评估标准，让它们相互呼应从总部到一线员工，任何岗位的工作改进和成功业绩都可以按所在级别加以评估，注意：如果公司结构复杂，要保持内部使用的商业语言的一致性 开发这样的一套的战略评估体系，最好的办法是首先确定整套的评估标准，然后将战略分解，将这些标准定位在与之相关的组织层中 通过按照逐级分配的办法，公司可以把单个业务的战略分解成具体的评估标准，根据这些评估标准，公司可以对收效有更多的了解，并能获得关于组织各个层次驱动因素的信息其次，要将业绩评估体系作为战略管理过程的基础其次，要将业绩评估体系作为战略管理过程的基础战略管理过程P－战略性和经营性规划 D－业务管理 C－评估和考核 A－计划调整战略管理过程有四个组成部分战略管理过程有四个组成部分战略和经营规划业务管理评估和考核计划调整 在相同的一套假设前提下设立战略规划、经营规划和资本规划 将战略转为目标和预算时，要注意一些主观因素的影响，例如客户满意度、增加研发开支等 战略是每天通过一系列的计划和行动加以运作的，评估标准通常以“项目里程碑”为基础 相对于财务指标的营运评估标准是业务管理的最好的选择 综合评估体系不仅提供了一件跟踪战略执行的有力工具，还可以用来衡量最终结果，评估耗费的精力和资源 阶段性考核重点是分析偏离战略管理目标的根本原因 业务状况有时需要在计划中作相应调整 高层在制定来年计划时，其认识行为需要延伸到战略以外，包括执行战略的标准和程序第三，关注个人业绩和薪酬计划第三，关注个人业绩和薪酬计划战略的执行最终依靠公司内个人的行动和决策 将个人评估、激励计划和战略评估标准联系起来，是成功执行业务战略的重要手段最后，完善的信息架构可以轻松获取所需的数据最后，完善的信息架构可以轻松获取所需的数据合适的信息架构解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 要根据企业现有的系统和业绩评估的特殊要求而定目录目录 让公司的战略发挥实效 业绩评估体系的关键方面 整合的战略评估 “平衡计分卡”的运用整合的战略评估体系必须关注战略的主要因素，将这些因素背后的组织联系起来，提供了解业务表现的有价值的见解整合的战略评估体系必须关注战略的主要因素，将这些因素背后的组织联系起来，提供了解业务表现的有价值的见解战略评估体系总结总结目录目录 让公司的战略发挥实效 业绩评估体系的关键方面 整合的战略评估 “平衡计分卡”的运用设计原则具体设计定义及简介什么是平衡计分卡?什么是平衡计分卡?平衡计分卡是一种在整合企业的战略目标和平衡绩效度量的基础上，抓住关键成功因素、监控计划执行进度和揭示将来绩效指标目标的管理系统什么是平衡计分卡的四个方面?什么是平衡计分卡的四个方面?财务面客户面内部运营面学习和成长面适合企业内外部用户使用的财务指标客户评估企业使用的指标对客户满意度影响最大的内部运营管理绩效指标在市场和企业内部持续创新和提高的能力为什么公司需要平衡计分卡?为什么公司需要平衡计分卡?向员工沟通公司业务战略以及相应的策略驱动因素，并指明为了达成战略目标，员工需要集中其知识和技能努力的方向 帮助管理层监控战略计划的完成程度，并随着内外部环境的变化调整该战略计划 通过对满意度、产品绩效和新产品开发的评估，促使业务单位将注意力集中在客户和市场上 指出一个公司为了满足客户需要、达到目标财务绩效所必须完善的关键内部流程 辨明企业为了提升其人员、系统和内部流程、实现企业价值和长期发展必须建立的基础设施 不能衡量的目标将会难以管理平衡计分卡对其他企业职能领域有什么作用?平衡计分卡对其他企业职能领域有什么作用?公司的战略目标企业公司其它职能领域业务单位评估目标是否和客户需要一致 在公司内部定义岗位和个人职责 辨别关键流程 指出客户服务水平需求 定义绩效目标 反馈目标达成情况使该单位的目标和公司目标一致 使该目标反映于运营计划 和公司其他职能领域一起决定服务需要 建立绩效目标 提供反馈设计平衡计分卡的流程如何?设计平衡计分卡的流程如何?明确企业 目标界定愿景 要素形成策略找出关键 成功因素确定关键 绩效指标若形成的平衡计分卡和我们的战略基调有冲突则调整 战略基调在设计平衡计分卡时有哪些考虑点?在设计平衡计分卡时有哪些考虑点?这个组织应朝哪个方向走？我们怎样才可以到达那里?我们用什么样的指标来评估?我们需要在那些方面做得成功?通常是从四个方面来确定绩效:除了要能有效地评估企业的财务成果外，绩效体系还必须能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力除了要能有效地评估企业的财务成果外，绩效体系还必须能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面平衡计分卡(Balance Scorecard)财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标 但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映 企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面 平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心 应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力 平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如新设备和新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴：1) 员工的能力 ；2) 信息系统的能力；3) 激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益 传统的绩效指标新增的绩效指标平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标指标间应有明确的因果关联学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立结 果 导 向内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善客戶面 客户满意度 品牌市场价值财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率后向指标先行指标( + )过 程 导 向(+)正面影响 从策略发展而来的平衡评分卡能为企业提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致从策略发展而来的平衡评分卡能为企业提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致由上而下的绩效目标建立总经理分管副总／子 公司负责人部门经理企业目标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 关键成功因素/ 指标 财务性指标非财务性指标小组股东报酬最大值 (如：企业盈利、 股市表现等)提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率)后向指标完成率 (如:运行、营销、 成本等指标)先行指标完成率 (如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标绩效管理体系的建立从企业发展策略开始，在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面展开，找出这些领域的关键成功因素，最终确立每个关键成功因素的关键绩效指标4.1 持续提高员工技能水平 4.2 创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化 4.3 提高员工满意度 4.4 提高应用系统的应用 水平3.1 提高技术创新水平 3.2 提高对市场的洞察力，以市场引导销售 3.3 提高供应链管理水平 3.4 提高客户关系管理水平 3.5 建立并持续改善企业流程和 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 3.6 提高职能管理水平 2.1 提高市场份额 2.2 提高经销商满意度 2.3 提高最终客户满意度 2.4 建立良好的企业和品牌形象 2.5 提高市场盈利 1.1 提高企业盈利水平 1.2 提高资产利用率 1.3 控制合理的财务结构 企业发展目标和策略从企业策略目标引伸而来的关键成功因素财务客户内部营运学习与成长1234绩效管理体系的建立从企业发展策略开始，在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面展开，找出这些领域的关键成功因素，最终确立每个关键成功因素的关键绩效指标绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力 提高客户关系管理水平 提高供应链管理水平建立并持续改善企业流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4并且将企业经营目标和员工个人表现紧密结合业务流程KPI责任部门 KPI 责任个人 KPI企业核心 竞争能力责任部门 竞争能力员工个人 竞争能力管理流程 KPI责任部门 KPI责任部门 KPI绩效管理指标是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系 绩效管理指标是企业双向交流的机制 绩效管理指标是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 并且将企业经营目标和员工个人表现紧密结合在完整考核平衡计分卡四个层面的指标的同时，对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性在完整考核平衡计分卡四个层面的指标的同时，对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性扣分项和加分项 － 示例总经理、绩效考核委员会和人力资源部门必须就绩效绩效评估效果，给部门或业务负责人提供适当的指导和支持，以协助部门强化其绩效教育培训奖励与授权干预并进行必要调整提供必要指导部门或业务负责人能达成绩效目标，却无法符合企业价值观部门或业务负责人无法符合企业价值观及达成绩效目标部门或业务负责人能符合企业价值观但无法达成绩效目标部门或业务负责人能达成绩效目标，并符合企业理念是否是部门的管理与领导与企业理念符合程度达 成 绩 效 目 标总经理、绩效考核委员会和人力资源部门必须就绩效绩效评估效果，给部门或业务负责人提供适当的指导和支持，以协助部门强化其绩效