资源分析企业战略管理天津大学和金生

会计学1资源分析企业战略管理天津大学和金生1、价值:(从价值实现的角度定义)市场竞争中某产品的价值是最终消费者在对相互竞争产品的比较中乐意为该产品支付的价格。一、价值和价值系统第1页/共92页2、价值链：产品的价值是由从 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 、制造到交货、服务的一系列活动形成的，这些活动构成一个相互联接的链条，这个链条就称为价值链。第2页/共92页价值链支持活动图4.2价值链基本活动企业基础结构人力资源管理技术开发采购进货后勤生产作业发货后勤营销/销售服务利润第3页/共92页资料来源：M．E．Porter．CompetitiveAdvantage：CreatingandSustainingSuperiorPerformance．Freepress，1985第4页/共92页3、价值系统：供应商、生产商、销售渠道及用户的价值链构成的系统称为价值系统，产品价值的获得不仅取决生产商的价值活动，而且取决于价值系统中其他成员的价值活动以及价值活动之间的关联。第5页/共92页价值系统图4-1价值系统组织价值链供应商价值链经销渠道价值链顾客价值链第6页/共92页1、进货后勤(InboundLogistics)2、生产作业(Operations)3、发货后勤(OutboundLogistics)4、营销/销售(marketing/sales)5、服务(service)基本活动：第7页/共92页价值活动的概念：构成价值链活动的各个组成部分称为价值活动，提出价值活动的概念在于提醒经营管理者注重企业各种生产经营活动对于增加产品价值的有效性。价值活动分为：基本活动支持活动二、价值活动第8页/共92页1、采购,采办(procurement)2、技术开发(technologyDevelopment)3、人力资源管理(HumanResourceManagement)4、企业基础架构(结构)(FirmInfrastructure)支持(辅助)活动：第9页/共92页三、资源审核第10页/共92页进货后勤采办运输、仓储资本获得技术开发技术诀窍设计技术转移人力资源管理招聘供应商评审股东与债权人关系企业形象基础结构购买组织系统车辆 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 系统原材料处理系统第11页/共92页生产作业采办机器消耗品专利/许可证技术开发工艺开发人力资源管理团队组建工作满意程度分包合同基础结构生产计划质量控制成本管理库存控制设备摆放第12页/共92页发货后勤采办运输仓储技术开发运输工具人力资源管理分包合同基础结构送货计划系统第13页/共92页营销/销售采办产品/服务商标/名称市场研究技术开发客户网络信息系统人力资源管理代理商经销商销售力量客户关系基础结构定单处理系统债务人控制第14页/共92页服务采办专卖协议融资工具技术开发维修技术故障诊断人力资源管理售后服务维护人员企业信誉基础结构顾客服务系统第15页/共92页进行资源审核的四种基本资源四种基本资源：1、实物资源2、人力资源3、财务资源4、抽象资源第16页/共92页第二节资源效用(UTILIZATION)对资源进行科学、周密的规划、配置，使其成为一个有机的系统，发挥资源的最大效用是资源管理的基本问题：“一个企业绝不是机器、厂房、资金、人员的简单组合，在构成一个有机系统……之前是没有任何价值的。从一定意义上说价值活动之间的关联比资源本身更重要”第17页/共92页供应链管理SupplyChainManagement客户关系管理CustomerRelationshipManagement战略联盟StrategicAlliance一、资源效用与价值活动之间的关联通过价值价值链或价值系统创造竞争优势的有关理论和方法:第18页/共92页虚拟组织VirtualOrganization，VirtualIntegration产业簇理论IndustrialCluster——from“CompetitiveAdvantageofNations”第19页/共92页2002-8-4完第20页/共92页价值活动之间关联的形式价值活动之间关联的形式有:1、基本活动与支持活动之间的关联2、基本活动之间的关联3、与分供方价值活动之间的关联4、与销售渠道及用户价值活动之间的关联5、自制与购买的选择(企业再造中的分包)第21页/共92页通过价值链创造独特竞争优势的实例1：Kuik-SaveDiscount第22页/共92页FI低价方法促销面向当地顾客大量进货库存出租地点严格控制收款口低技能的计算机极小的总部结构低地价柜台收款错误简易商店作业控制库存仅经营1000种商品,限制价种,基础型商店设计仅经营标记商品大幅折扣ILOOLMSSTDHRP第23页/共92页通过价值链创造独特竞争优势的实例2：Seven-ElevenMarket第24页/共92页对商店作业进不断调整经营策略高效信息系精干的总部结构—每周例会 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 坐落繁华市区规则布点分时、分温度进货，现代、高效配送系统行密切的指导利润统、电子商务系统，仅经营畅销品、度清洁环境精品，高档商店设计、 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 统一摆放和高24小时营业，差异化价格。面向“夜巡族“,追求便利客人,差异化服务和进货,精选全部总部畅销品种ILOOLMSSOHTDHRP第25页/共92页二、核心能力评价CoreCompetence战略核心能力--长期竞争力的来源核心能力分析和管理方法:辨别企业核心能力变化的轨迹:行业竞争的焦点；分析价值附加；提高成本效率的方法。第26页/共92页——接近市场(全球性销售网，海外建厂)——质量、可靠性(过程可靠性，供应商的管理)——产品特性(基于个性生活方式的壁龛营销)1.辨别企业的核心能力变化的轨迹如：汽车工业第27页/共92页顾客需求符合程度产品特性价值增加2.分析价值附加第28页/共92页经济规模设计经验供应成本成本效率3.分析成本效率第29页/共92页1、人：发挥人之所长2、资金：多种资金来源，用途各异3、营销4、研究资源5、生产系统6、无形资产三、资源的效力(EFFECTIVENESS)第30页/共92页1、利润率(资金)2、劳动生产率(人)3、产出率(物)4、产能利用率(设备)5、流动资金利用率(资金)6、生产系统使用效率(生产系统)四、资源的效率(EFFICIENCY)第31页/共92页五、企业(产业)发展的主要驱动力产品/服务质量产品/服务成本设计和技术创新经济规模第32页/共92页定义——在竞争中达到或超过竞争对手的某些战略方面方法——从顾客需求,核心能力,资源与战略的符合性方面入手六、企业成功的关键因素第33页/共92页第三节资源控制一、认识资源控制的重要性建立控制的观念和意识：要让你所管理的一切都在你的控制范围之内，处于可控状态之中。请问：以下资源你应如何进行控制？规章和制度的制定容易，执行困难。第34页/共92页二、成功进行资源控制的案例分析：营口冷冻机厂(天津宇华制衣)青岛海尔的控制办法：OEC(全方位的对每人每天每件事进行控制和清理：OverallEverythingClearandClean)。结论：controliseverything第35页/共92页三、资源控制的内容实物资源：建筑物安全、维护工厂，机器生产控制、维修系统财务成本系统、预算系统投资评价材料供应控制(数量、质量、成本)产品库存控制质量控制丢失第36页/共92页人力资源关键人物控制领导能力工作安排客户和供应商抽象资源形象控制(如共关系)内部关系重要信息控制第37页/共92页四、ISO9000质量管理与质量保证体系在资源控制中的作用八项质量控制原则：以顾客为关注焦点领导作用全员参与系统方法过程方法基于事实的决策持续改进与供应商的互利关系第38页/共92页实现质量控制的技术和思路：管理体系管理职责资源管理产品实现(过程)测量、分析与改进第39页/共92页第四节财务控制一、一般要求1.应该分辨财务指标的比较基础2.不同的企业应有不同的分析重点3.不同的时间应有不同的分析重点第40页/共92页二、重要的财务指标偿付力比率：流动比率速动比率第41页/共92页杠杆比率负债对总资产比率负债对权益比率长期负债对权益的比率利润利息比率第42页/共92页业务活动比率库存周转率固定资产周转率总资产周转率应收账款周转率平均收款期第43页/共92页盈利比率毛利率经营利润率净利润率总资产收益率股东产权收益率每股收益第44页/共92页增长比率销售额增长率收入增长率每股收益增长率每股红利增长率市盈率第45页/共92页第五节比较分析一、纵向:历史比较了解行业发展趋势可借鉴国外同一行业的发展状况来预测本行业的未来第46页/共92页二、经验曲线判断成本地位1.经验曲线的形状2.形成经验曲线的原因3.市场占有率的作用第47页/共92页累计产量图4-4单位成本和累计产量的关系单位成本经验曲线第48页/共92页横向比较和基准借鉴三、横向:与产业规范比较知己知彼四、基准借鉴(BENCHMARKING)第49页/共92页标杆管理(行业基准)Benchmarking产品瞄准职最战略瞄准图4-7不同类型标杆瞄准之间的信息差别差信息确定性强短信息有效期长能瞄准佳实践瞄准第50页/共92页第六节资源平衡分析一、产品组合分析Productportfolio——整个企业活动的平衡：目前的安全和投资未来——企业资源利用的平衡：败犬和幼童的平衡——市场地位(生命周期)与资源投向的关系第51页/共92页产品组合分析--BCGThindogCashcowProblemchild？Star高低市场增长率高市场地位低资金产品第52页/共92页二、人员技能的平衡主席/团队领导稳重、支配性、外向目的性极强能用人所长者第53页/共92页支配性、高智商、内向不深究细节可以信赖但容易冒犯创意者第54页/共92页稳重、支配性、外向好交往与外界多有接触推销员/外交家/联络官非开创性思想家资源调查者第55页/共92页焦急、支配性、外向热情、冲动迅速提出和接受挑战将不同意见、目标统一起来竞争性不能容忍含糊、模糊塑造者第56页/共92页稳重、受控有灵活性但能与现有制度相适应非创新者公司职员第57页/共92页高智商、稳重、内向精确的分析而非创新无野心、少狂热团结、可靠监督检查者第58页/共92页稳重、外向、低支配性关心个人的需要思想建立在别人意见的基础上善于平息争端团队成员第59页/共92页焦急、内向担心出错总有急迫感对制度严格遵守善始善终竣工者第60页/共92页主要不确定性来源需要的灵活性现实灵活性程度推荐对产品A需求波动富余生产能力(+20%)较大库存可用超时解决库存较少大体尚可从现供应者得到的原材料价格波动新供应商新材料目前尚无信息生产系统不能处理有问题的领域应寻找新供货商的信息三、灵活性分析第61页/共92页主要不确定性来源需要的灵活性现实灵活性程度推荐主要客户可能破产应有替代的顾客没有突出者寻找潜在的顾客群明年无法更新长期贷款寻求其它资金来源股票市场上企业形象好发行新股总设计师明年退休为正在开发的产品补充设计能力副总工不合适原总工同意反聘需引起注意的领域培训、招聘新人第62页/共92页第七节SWOT分析 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 4-6SWOT分析——在估计公司的强势、弱势、机会、威胁应该考察什么？第63页/共92页战略强大，有关键领域内的技能和专门技术的支持财务状况强大，有充足的财务资源来发展业务品牌知名度/公司声誉很高被公认为市场领导者，有忠实的客户群能够利用规模经济和经验曲线效应专有技术/重要专利/卓越的技术技能一、潜在资源强势和竞争能力第64页/共92页成本优势强大的广告和促销能力产品革新技能改善产品生产工艺的卓越技能有着良好客户服务的声誉产品质量比竞争对手优越很好的地域覆盖能力和分销能力同其他公司建立了战略联盟/合作伙伴第65页/共92页没有明显的战略方向生产设施陈旧过时资产负债状况很差，债务负担过重同主要竞争对手相比，整体单位成本很高一些关键的技能或能力正在丧失公司赢利水平低于平均水平为内部的经营问题困扰二、潜在资源弱势和竞争缺陷第66页/共92页在研究与开发方面落后同竞争对手相比，产品线过于狭窄公司声誉/品牌知名度很低特约经销商或分销商网络比竞争对手弱缺乏财务资源为有前途的战略行动提供资金工厂生产能力利用不足产品质量落伍第67页/共92页客户群会扩大/业务进入新的地域市场、产品细分市场可扩大产品线的宽度，为更大客户群服务将公司的技术诀窍或技能转移到新产品或新业务前向或后向整合有吸引力的市场的进入障碍正在降低三、公司所面临的潜在机会第68页/共92页出现了从竞争对手处获得市场份额的机会市场需求增长势头强劲，可以快速扩张购并竞争对手所建立的战略联盟/合作伙伴扩大了公司的地理覆盖面和竞争能力有机会充分利用新技术市场上出现了向其它地理区域扩展公司声誉或品牌的机会第69页/共92页出现强大的新竞争对手替代品抢占公司市场份额市场增长率下降外汇汇率和外国政府贸易政策发生不利变动有关部门采取的管理措施会使公司付出很大代价四、危及公司利益的潜在威胁第70页/共92页很容易受到经济萧条和业务周期的冲击客户或供应商的谈判能力提高购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动不利的人口特征的变动容易受到行业驱动因素的冲击第71页/共92页SWOT分析分析企业的战略从何处入手？什么战略最能发挥企业长处？企业发展的最大机会和最大威胁是什么：一、识别企业的现行战略，两三条二、识别企业面临的环境变化，5-9条第72页/共92页三、识别企业具备的资源条件，主要实力5-9条、主要弱点5-9条四、实力、弱点、战略列于纵坐标，环境列于横坐标五、打正、负分分析行、列因素的作用找出真正的优势、劣势、机会、威胁。第73页/共92页图3.6斯沃特(SWOT)分析示例SWOT分析第74页/共92页第75页/共92页优势1,2,3,4弱点1,2,3,4机会1,2,3,4SO战略WO战略威胁1,2,3,4ST战略WT战略TOWS分析第76页/共92页本章习题一、选择题第77页/共92页1.价值链分析da. 是一个工具，它有助于确定公司内部各项生产环节的成本和行业平均成本的差异b.可以确定行业中的主要成功因素c. 有助于企业确定在竞争中采用的竞争战略，具体应该是差异化战略还是成本领先战略d. 决定着销售获得，即一项产品的设计、制造、分销、服务以及支持的全过程e.确定企业是否能够具有成本优势第78页/共92页a. 独特竞争力b.核心竞争力c.在价值链中保证产品强大差异化的关键活动d. 关键成功因素e. 强大竞争盈余2.一个公司如果能成功的实施竞争性价值链活动，我们将其称为b第79页/共92页3.当一个公司的某些活动较其竞争对手真正优越时，它被认为具有ca. 内部资源强势b. 竞争性资产c. 独特竞争力d. 核心竞争力e. 市场威力第80页/共92页a. 它具有不可模仿性b. 它具有可持续性c. 在根本的等价资源上比竞争对手占据绝对优势d. 不容易被竞争对手的资源和能力胜过e. 以上全部选项均为正确答案4.公司特定的资源能力如果能够成为其竞争优势的基础时，那么e第81页/共92页a.组织各部分成员在不断地进行产品创新、缩短新品上市时间，改进服务等方面团结合作的规范性和有效性b. 和关键的供应商和技术协作单位的通力合作c. 拥有竞争性的核心能力d. 品牌信誉，积极向上的企业文化和忠诚敬业的团队精神e. 以上全部选项均为正确答案5.公司的优势可能来源于e第82页/共92页a. 采用更经济的分销战略，包括前向一体化战略b. 想办法控制价值链中各环节的成本c. 通过前向一体化形成联盟，从而采用更可取的战略d. 以上全部选项均为正确答案e. 以上均不正确，最有效的方法及采用新策略削减成本以抵偿成本劣势6.当价值链分析中一个企业在分销环节上具有成本劣势时，以下解决办法中较为合理的包括d第83页/共92页a. 但如果市场的优势资源能够有效组合的话，仍然将获得相应的竞争优势b. 那么企业将不能继续生存下去c. 那么竞争优势的所有潜力都将丧失d. 那么企业将不能采用进攻型战略，而被迫采用防守型战略e. 那么企业应该调整战略，以便更好的与其资源相匹配7.公司没有很强的竞争资源a第84页/共92页a. 适合企业自身的资源，充分考虑其资源上的优势和劣势b. 着眼于把握市场的机遇，以图潜在利润的增长和并确立和保持竞争优势c. 着眼于集中和影响公司的资源和能力d. 注意不要将较大需求压在公司资源薄弱的价值链活动上e. 以上全部选项均为正确答案。8.公司竞争战略的制定应该e第85页/共92页1、在一个价值系统中，供应商价值链、经销渠道价值链、顾客价值链会对公司价值链产生什么影响？可以怎样利用这种影响？2、如何发现企业价值活动的独特之处？思考题：第86页/共92页3、如何通过价值链分析来评价企业的竞争地位，形成自己的核心竞争能力？4、资源效用和效率如何评价？5、资源控制能力如何得到加强？6、在公司的不同时期，重要的财务指标各有哪些？7、经验曲线在降低产品成本方面发挥了什么作用？第87页/共92页8、何谓波士顿咨询团的产品组合矩阵？为形成合理的产品结构，依据什么来判断各类产品的属性，应如何分配资金？9、有效团队成员的性格构成如何提高组织的效能？10、如何进行资源的灵活性分析？第88页/共92页11、开展标杆瞄准活动应注意什么？如何在新领域应用标杆瞄准这一方法？12、公司现行战略是否很充分地利用了公司的资源强势？13、环境变化时，企业哪些优势会逐渐被削弱？可以采取什么措施来适应环境变化？第89页/共92页14、要纠正公司的资源弱势和防范所面临的外部威胁，公司应采取什么措施？15、如何进行SWOT分析，公司的资源强势、弱势、所面临的机会、威胁各有哪些？第90页/共92页选择题答案12345678dbceedae 第91页/共92页