外企职级介绍研发岗位

外企职级介绍（研发岗位）外企有很多种，从世界级的跨国公司到两三个人的皮包公司都有。我只介绍我呆过的（全球2000－10000员工，年营收20－100亿美金，总部在美国的IT企业中国研发中心研发岗位）公司的职级，其他的外企／职位我觉得应该大同小异。第一级：初级工程师（engineer）：大学本科／研究生应届毕业生，毕业后的2－3年都在这个职位上。这是个人职业生涯的初期。基本上在这个职级你不能独立完成工作，需要更有经验的工程师指导。公司对你的期望和要求就是按时完成任务，做事踏实认真，仅此而已。第二级：资深工程师（seniorengineer）：工作2－6年的工程师。不要被“senior”这个词蒙蔽了。在外企，“senior”不代表对你技术或成就的认同，仅仅是“混得年头久”的意思而已。绝大部分的工程师处于这个级别，并且会呆上相当长的一段时间。作为senior，你被期望能独立完成任务，有时会指导初级工程师工作，但是你基本不会独立负责一个项目。第三级：主任工程师（staffengineer,MTS:工作5-8年，甚至更久的工程师。通常在这个职级，你已开始承担一些独立的项目（可大可小），有几个组员供你驱使。你的日常工作中，慢慢开始不全是技术工作，会有一些沟通协调、项目管理、进度追踪之类的事情。如果你仍然希望保持在技术前沿的敏感（在中国，做到这一点是比较难的），那你应该已经是某一领域的专家了，所谓的“go-toperson”——“外事不决问周瑜，内事不决问张昭”，张昭和周瑜，就是孙权的go-toguys.有的研发外企喜欢称这个级别的工程师为MTS——MemberofTechnicalStaff。意思没两样，只是更好听一点而已。这个级别其实是蛮尴尬的。大部分勤奋＋天资一般的工程师做若干年以后，都会达到这个级别。但是再往上，就会遇到职业生涯的第一个瓶颈。通常在这个级别上，很多人会考虑转型做管理。但是：第一，管理岗永远僧多粥少，轮不轮得到你，需要准备、人脉和机会；第二，工程师的思维模式和管理岗位的思维模式存在很大的差别，你要先想好自己是不是真的愿意并且适合做管理（关于工程师转型做管理的问题，以后有机会另文介绍）；第三，外企的一线经理其实很难做，其中苦楚不足为外人道（同样，以后有机会另文介绍外企一线经理的苦乐经）。如果你觉得自己适合并且喜欢做管理，就要早做准备，让自己在管理方面的能力得到体现。如果你希望继续保持在技术专家的道路上，这条路在中国其实更难走，你要有坚持下去的思想准备，或者早作打算出国。再往上，你通常就会有两条道路可以选择：做管理，或者继续做技术。正经的欧美公司都会强调同岗同酬，就是相同级别的技术岗位和管理岗位待遇相同。怎么说呢？这一点外企至少比国企和民企做得好，相同级别上管理岗和技术岗的薪资确实大抵相当。但是在职业发展上，相同级别的管理岗位总是要比技术岗位的责任更大一些，相应的话语权更大一些。外企的潜规则之一就是：技术岗始终是雇员，但管理岗是自己人。下面分别介绍每一级别上的管理职位和技术职位。每个公司的职位title不同，职责和待遇也不尽相同。我这里说的是我所经历过的几家公司的级别（这几家公司都是差不多的），我相信也是大多数外企研发部门的普遍情况。第3.5级：初级经理（sectionmanager/teamlead）:Sectionmanager在很多公司和MTS是平级的。套军队里的术语，MTS相当于专业军士，而sectionmanager相当于军士长或者准尉。sectionmanager多数是个过渡级别，为了让有潜质做经理的工程师慢慢适应管理岗位的工作性质、工作伦理和行事风格而设。有的公司就直接管这个级别叫lead。这个级别一般还是要做技术工作的，但是精力已经逐渐转到项目管理和人事管理上来了。第四级经理（manager）:外企的中坚力量。大部分外企的成功运作依赖着众多一线经理的不懈努力。不同外企不同职位对经理的定义千差万别，不过共同的一点是经理要直接负责一个项目的成败。经理需要处理的问题包括:－项目管理:调配资源、分配任务、外部沟通、控制进度、发布成果；－技术决策:是否/何时/何人/以何种方式解决某个工程问题，技术 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的取舍，工具/流程的改造；－人事管理:招聘、团队建设、评级、加薪。经理就是部队里的连长兼指导员。如果团队里有资深且合得来的MTVSMTS经理可以抽身岀来专注于做指导员，否则经理就要技术管理一肩挑，不是个好活啊！资深主任工程师（seniorstaffengineer/SMTS：MTS的自然延续。国内的技术人员，能走到这个级别还坚持做技术的，已经不多了。SMTS有两种，一种是承担了经理的技术决策（甚至一部分项目管理）职能，类似projectmanager；另一种是纯粹的技术专家，专门啃硬骨头的。第五级:资深经理（seniormanager）:和seniorengineer不太一样，这里的“senior”除了资历老，还往往附加有“管理范围大”或“职责重要”的含义。资深经理常常会管不止一个项目或团队，有其他经理/初级经理向他汇报。做到资深经理这个级别，意味着达到了职业生涯的第二个瓶颈，再往上每上一级台阶都越来越辛苦。首席工程师（principalengineer/PMTS：国内工程师，我见到过最高的技术级别就是PMTS每个公司一两个，基本就是“大牛”的意思。Principalengineer在国外，经常是一个完整产品项目的技术负责人（之一）。前面说过，在国内做技术，玻璃天花板更低。除了国内和国外在技术起点和信息丰富程度上的差别外，“信任度”和“沟通能力”是两个更大的问题。要成为PMTS就要有PMTS级别的项目故。国外总部是否信任中国的工程师能承担这个级别的项目，以及中国工程师是否能够完成这个级别项目需要的繁重（跨部门，跨时区，高频度）沟通，是妨碍中国工程师晋升的主要障碍。在全球，PMTS之上的技术岗位往往还有几级，比如distinguishedengineer/architect等等。最高的技术级别一般称为fellow，通常是公司的技术形象代言人，在行业内享有崇高声誉。级别上fellow常与VP是平级的。（在华的）中国人能成为外企的fellow吗？拭目以待。第六级：总监（director）：总监通常是一个部门/工种的总负责人。比如在我呆过的IC 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 公司，硬件/软件研发中国方面的最高职位就是总监。他们下面通常有不止一个项目在运作。而他们的主要任务，就是（在并不了解所有细节的情况下）确保所有这些项目都能顺利交付。在总监这个级别，个人魅力、人际关系和判断力，就要比技术能力来得重要得多了。从资深经理到总监，是外企管理人员要面临的另一个瓶颈。一般来说，外企中国区的总监位置就那么几个。从外企总部的眼光来看，资深经理还是“当地人”，而总监则已经成了“自己人”。总监们除了个人能力，和总部的关系也非常重要。很多经理人干了一辈子，职级就停留在资深经理上，这种情况一点都不少见。第七级：资深总监（seniordirector）：我呆过的几个外企，无一例外的，中国研发中心的大老板都是资深总监，且都是由美国总部直接外派过来的，且都是在美国受教育，在美国浸淫多年的台湾人。关于外企喜欢用什么样的中国区高管，为什么台湾/香港人成为外企在华高管的主流，以后有机会另文介绍。这个级别以上，就不是我能轻易接触得到的了。有很多外企在华的最高管理阶层是副总裁（VP）,但是请注意，VP这个职级是水分很大的。我目前所在的公司里面，title都叫VP的，内部级别可以差三级。一般来说，中国区老大这个VP的含水量都不小，我觉得其实和seniordirector没有什么差别。通常他们都不是核心决策层的成员。对销售VP来说，如果中国区业务做得好，可以成为“封疆大吏”，但中国区研发中心的VP,话语权往往是很有限的。而对大多数在职场打拼了半辈子的seniordirector来说，他们的职业生涯也就止步于此了。从director到VP,是只属于少数职场精英们的最后一个升职（升值）瓶颈。第八级：副总裁（vicepresident/VP）:前面说过了，外企在中国的VP都水分挺大的。但是在外企总部，VP是所谓“高管”的入门级别。成为VP意味着成为某一项业务/职能的最高负责人。VP也是分级别的。以外企的惯例，普通的VP只是seniordirector的自然延续，或者比较小的业务方向/支持性部门的头。SeniorVP才是核心业务部门的总负责人。并非所有的seniorVP都有资格成为executiveVP――EVP才是整个公司的核心管理层。第九级:首席执行官/总裁（CEO/President）:这个级别就不讨论了。对外企来说，这个位子在可以预见的将来还轮不到中国人坐。此外，外企中常有GeneralManager（GM的职位。但这个职位经常是代表某个业务方向/市场的总负责人和协调人。GM的职级可大可小，从director至UEVP都有可能（manager级别的GM我也见过，不过通常只是唬人而已）。成为GM仅仅代表在他所管理的方向上，他具有最高的决定权。以上。