XX配送管理

XX配送管理一、配送 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 二、配送中心运营管理配送管理一、配送方案设计配送需求剖析配送战略配送效劳流程优化配送绩效评价一、配送需求剖析配送需求是指一定时期内客户由于运营的需求而发生的对货物在空间、时间和费用方面的要求，触及订单处置、库存、运输、装卸搬运、流通加工以及与之相关的信息需求等配送活动的各环节。配送需求包括质和量两个方面，即从配送效劳质量和配送规模中综合反映出配送的总体要求。配送规模是配送活动配送作业量的总和。配送效劳质量是配送效劳效果的集中反映，可以用配送时间、配送费用、配送效率来权衡，其变化突出表如今降低配送时间(快速)、降低配送本钱、提高配送效率(准确)等方面。一、配送需求剖析在配送需求剖析中应该思索配送需求的地域范围、渠道特性〔在供应链的位置及物料特征〕、时间的准确性、配送供应链的动摇性以及配送效劳的可得性、牢靠性和作业绩效等方面。要剖析掌握各类客户在时间(包括对配送时间的要求以及订货周期或频率)、地域散布和订货量以及货品喜好等方面的特点，要了解配送需求。1、了解配送需求一、配送需求剖析2、配送需求结构依据企业规模的大小，客户能够具有不同的配送需求。配送需求结构包括三个层次，即：(1)功用性需求，属于配送作业层次。(2)配送规划与控制，属于管理层次。(3)战略性需求，包括战略目的，如本钱、质量、速度、弹性，要树立信息共享机制以完成配送信息的共享与沟通。一、配送需求剖析3、配送需求方案DRP(1)DRP的原理：DRP输入3个文件，输入2个方案。社会需求文件，包括一切用户的订货单、提货单和供货合同，以及下属子公司、企业的订货单，此外还要停止市场预测，确定一局部需求量。一切需求按种类和需求时间停止统计，整理成社会需求文件；库存文件，对自有库存，包括现有库存及在途库存停止统计。以便针对社会需求量确定必要的进货量和进货时间消费厂资源文件，包括可供应的物资种类和消费厂的天文位置等，天文位置和订货提早期有关送货方案，对用户的送货方案，为了保证按时送达，要思索作业时间和路程远近，提早一定时间末尾作业，关于大批量需求可实行直送，而关于数量众多的小批量需求可以停止配送订货进货方案，是指从消费厂订货的方案，关于需求物资，假设仓库内无货或许库存缺乏，那么需求向消费厂订货。当然，也要思索一定的订货提早期。一、配送需求剖析3、配送需求方案DRPDRP在两类企业中可以失掉运用。一类是流通企业，如储运公司、配送中心、物流中心、流通中心等。其基本特征是在满足客户需求的原那么下，坚持最低限制的库存，并且有效应用资源(如车辆等)，到达总费用最低。另一类是制造企业，既搞消费又搞流通，产品全部或局部自己销售。企业中有流通部门承当分销业务，详细组织储、运、销活动。这两类企业的共同之处是：以满足社会需求为自己的宗旨；依托一定的物流才干(储、运、包装、搬运才干等)来满足社会需求；从制造企业或物资资源市场组织物资资源。一、配送需求剖析3、配送需求方案DRP〔2〕DRP举例某公司在某城市设有1个批发部，2个批发点。批发点A配送需求方案见表：一、配送需求剖析4、实际剖析法值得留意的是，客户需求不是原封不动的，而是静态的。随着配送效劳的提供和客户需求的满足，他们自然会不时开掘和完善自己的需求。物流配送企业只要取得第一手资料，了解客户配送需求的变化趋向、来源及实质含义，才有能够跟上客户需求，不时提供高质量的配送效劳。二、配送战略1、转运战略是在剖析配送需求的基础上，为了既能满足客户需求，又不致添加太多本钱而采取的详细措施。转运是指为了满足应急需求，在同一层次的物流中心之间停止货物调度的运输。经常是由于预测不准确就停止配送以后，各需求点上的商品不能契合实践需求，需求停止调整而发作的商品运输。转运是批发层次上最常采用的弥补 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 。二、配送战略2、延迟战略传统的物流系统，常经过对未来需求的预估来决议库存量的多少，以库存来保证需求，并到达一定的效劳水平。现代物流系统，借助信息技术快速取得需求信息，使产品的最后制造和配送延迟到收到客户的订单后再停止，从而使不适宜的消费和库存被增加或被消弭。在满足用户需求的状况下，增加或消弭库存。这种推延消费或配送的行为就是延迟，前者称为消费延迟，后者称为物流延迟，包括运输延迟和配送延迟。延迟改动了配送系统的预估特性，如抵消费企业零部件的〝零库存〞配送就是运用延迟技术的结果。二、配送战略3、集运战略延迟克制了预估形成库存量大的缺乏，但它同时会影响运输规模效益的完成。集运那么是为了在延迟技术下继续维持运输的规模效益而采用的一种技术。所谓集运，是指为了增大运输规模，采取相应措施使一次装运数量到达足够大的运输战略。集运通常采用的措施有：在一定区域内集中小批量用户的货物停止配送，在有选择的日期对特定的市场送货，联营送货，应用第三方物流公司提供的物流效劳使运输批量增大。集运与共同配送具有相反的作用，不同的是，共同配送是企业之间比拟动摇的协作，集运那么能够是一次性的。三、配送效劳流程优化1、配送效劳的分类配送效劳分为基本效劳和增值效劳。基本效劳是配送主体据以树立基本业务关系的客户效劳方案，一切的客户在一定的层次上予以同等看待。即支持大少数顾客从事正常消费运营和正常生活的效劳。增值效劳那么是针对详细、特定客户提供的共同的、特定的效劳，它是超出基本效劳范围的附加效劳。配送效劳的本钱与效劳水准呈正相关关系。效劳水准不是越高越好，而是以用户满意为目的。不同用户对效劳水平的要求是不一样的。三、配送效劳流程优化2、配送基本效劳的才干要求要求配送系统具有一定的基天分力，这种才干是配送主体向用户承诺的基础，也是用户选择配送主体的依据。配送需求一定的物质条件，包括配送中心、配送网络、运输车辆、装卸搬运设备、流通加工才干、计算机信息系统以及组织管理才干。配送基天分力是这些设备、设备、网点及管理才干的综合表现，是构成物流企业竞争优势的基础。每个承当配送业务的物流企业，都应该发明条件，构成这种才干。三、配送效劳流程优化2、配送基本效劳的才干要求权衡一个物流企业或许一个配送主体的配送才干，应该从两个方面停止思索。一是规模才干，包括配送中心的存储才干、吞吐才干、运输周转才干、流通加工才干等；二是效劳水准才干，包括配送物品的可得性、作业绩效、牢靠性等。指用户在一段时期内的屡次订货中缺货的次数。缺货频率越高，说明配送系统对用户消费运营或生活的影响越频繁，给用户形成的损失越大。〔1〕可得性是从用户对物品的需求能否能失掉满足的角度提出来的效劳水平，即满足率。对用户来说，可得性经常用缺货频率和缺货率两个目的来权衡，由于满足率并不能完全说明效劳水平的形状。1)缺货频率是用缺货数量所占用户需求量的比重来权衡的，它反映了缺货的水平，有时虽然缺货次数不多，但每次缺货的量能够比拟大。缺货率高，对用户生活运营或生活的影响也大。2)缺货率三、配送效劳流程优化2、配送基本效劳的才干要求反映配送系统能否能及时满足用户效劳需求的才干，通常用从接到用户订单或收回作业指令到用户失掉货物的时间长度来权衡。要求配送各环节具有快速照应的才干。〔2〕作业表现指配送活动对所希冀的完成时间和可接受的变化所承当的义务。1)作业速度是从系统动摇性的角度对配送效劳提出的要求。所谓分歧性，是指必需随时依照配送承诺加以实行的才干。2)分歧性三、配送效劳流程优化2、配送基本效劳的才干要求反映系统应付用户异常需求变化的才干，如增减数量、改动到货地点等。普通来说，灵敏性增强相对会增大一些本钱，在较低的本钱下取得更大的灵敏性才干表达系统的灵敏性强。〔柔性〕3)灵敏性再好的配送系统也不能够完全不发作缺点。关键是在一段时期内缺点的次数应该很少，应该没有大的缺点，而且缺点发作后也有应急措施停止弥补，还应能尽快扫除缺点，恢复正常配送活动。〔危机处置才干〕4)缺点与恢复〔2〕作业表现指配送活动对所希冀的完成时间和可接受的变化所承当的义务。三、配送效劳流程优化2、配送基本效劳的才干要求能否向用户提供准确的配送信息也是权衡效劳水准的一个重要方面。用户十分厌恶不测事情的发作，假设他们能在事情发作前或发作中收到相关准确信息，那么他们就会对缺货或延迟采取相应的调整措施，防止形成太大损失。〔Fedex〕5)提供准确信息为了坚持或提高效劳才干，配送提供商应该具有继续改善系统，使效劳质量不时提高。6)继续改善〔2〕作业表现指配送活动对所希冀的完成时间和可接受的变化所承当的义务。三、配送效劳流程优化2、配送基本效劳的才干要求向买卖双方提供应用第三方专业人员来配送产品的各种可供选择的方式，指的是处置客户向供应商的订货、直接送货到商店或客户家，以及依照批发店货架储藏所需的明细货品规格继续提供配送效劳。日本大和公司的宅急便效劳，武汉物资储运总公司的运输、配送、代收货款效劳。〔1〕以顾客为中心的增值效劳增值效劳是在基本效劳基础上延伸的效劳项目，其内容触及范围很广，普通可归结为以下四类：三、配送效劳流程优化3、配送增值效劳的内容旨在为用户提供有利于用户营销活动的效劳，物流提供者效劳的对象通常是消费企业或经销商。配送增值效劳是在为他们提供配送效劳的同时，添加更多有利于促销的物流支持。例如，为配送商品贴标、为贮存的产品样品提供特别的引见，为促销活动中的礼品和奖励商品设置专门的系统停止处置和托运等。〔保加利亚索菲亚服装配送中心〕〔2〕以促销为中心的增值效劳三、配送效劳流程优化3、配送增值效劳的内容增值效劳是在基本效劳基础上延伸的效劳项目，其内容触及范围很广，普通可归结为以下四类：旨在为客户提供有利于消费制造的特殊效劳，实践是消费进程的后向或前向延伸，使经过配送为消费企业提供的原资料、燃料、零部件进人消费消耗进程时尽能够增加预备活动和预备时间。例如，玻璃套裁、金属剪切、木材初加工等均属这类增值效劳。〔武汉经济开发区的锦龙公司为神龙公司配送零部件时的包装箱的撤除、回收和返厂〕〔3〕以制造为中心的增值效劳三、配送效劳流程优化3、配送增值效劳的内容增值效劳是在基本效劳基础上延伸的效劳项目，其内容触及范围很广，普通可归结为以下四类：以对顾客的快速反响为基础，运用延迟技术，使配送作业在收到用户订单时才末尾启动，并将物品直接配送到消费线或批发店的货架上。目的是尽能够降低预估库存和消费现场的搬运、检验等作业，使消费效率到达最高。采用准时制(JustinTime，JIT)消费方式的企业实施消费〝零库存〞配送，就是典型的以时间为中心的增值效劳。〔4〕以时间为中心的增值效劳三、配送效劳流程优化3、配送增值效劳的内容增值效劳是在基本效劳基础上延伸的效劳项目，其内容触及范围很广，普通可归结为以下四类：三、配送效劳流程优化3、配送增值效劳的内容〝零库存〞是一种特殊的库存概念，是经过特殊的库存控制战略，完成库存量的最小化或不坚持库存，但并不是说仓库贮存方式的某种或某些物品的贮存数量真正为零。〝零库存〞完成的主要方式是准时制(JIT)技术。准时制的基本思想是〝在需求的时分，按需求的量，消费所需求的产品〞。这一概念是1953年由日本丰田汽车工业公司提出的。准时制是一种拉动式的消费方式，肯定要求配送作业停止小批量、高频率的准时送货，这是准时制消费的重要条件。为了完成准时制消费和配送，通常用〝看板〞作为各环节之间联络与沟通的工具，故称看板管理。〝看板〞按用途分为提料看板〔支付看板〕、消费看板、推销看板等，配送与消费环节之间采用的看板应是提料看板。一切可以简化手续、简化操作的效劳都是增值性效劳。以前需求消费者自己做的一些事情，如今由物流提供商以各种方式替代消费者做了，从而使消费者取得这种效劳后感到愈加复杂方便，从而添加了商品或效劳的价值。快速反响曾经成为物流开展的动力之一。经过优化配送系统结构和重组业务流程，重新设计适宜客户的流通渠道，以此来增加物流环节，简化物流进程，提高物流系统的快速反响才干。〔如JIT配送〕〔1〕添加便利性〔2〕加快反响速度三、配送效劳流程优化4、增值效劳的功用经过配送增值物流效劳，可以寻觅可以降低物流本钱的物流处置方案。思索的方案包括：采取共同配送；提高规模效益；实施准时制配送，降低库存费用；停止原资料、零部件与产成品的双向配送；提高运输工具的应用率等。是向配送或物流以外的功用延伸。向上可以延伸到市场调查与预测、推销及订单处置；向下可以延伸到物流咨询、物流系统设计、物流方案的规划与选择、库存控制决策建议、货款回收与结算、教育与培训等。〔3〕降低物流本钱〔4〕业务延伸三、配送效劳流程优化4、增值效劳的功用人均配送量=配送量／配送人员数评价配送人员的任务分摊(距离、重量、车次)及其作业贡献度(配送度)，以权衡配送人员的才干负荷与作业绩效，确定能否增添或增加司机人手，在保证平安驾驶和本钱控制之间取得平衡。可以用以下目的评价：〔1〕人均配送量四、配送绩效评价1、人员应用率配送绩效评价可以经过人员应用率、车辆应用率、配送规划、时间效率、配送本钱等评价目的来反映。人均配送体积重量=配送总体积重量／配送人员数〔2〕人均配送体积重量人均配送距离=配送总距离／配送人员数〔3〕人均配送距离四、配送绩效评价1、人员应用率人均配送吨公里=配送总吨公里／配送人员数〔4〕人均配送吨公里人均驾驶时间=总配送驾驶时间／配送人员数〔5〕人均驾驶时间四、配送绩效评价平均每台车配送金额=配送总金额／总配送车辆数总配送车辆数=自有车数+外用车数评价和设置最正确的配送车辆产能负荷，以防止折旧、损耗速渡过快，以及能够发作的额外本钱(过高的维修费、耗油费)，并用来判别能否应增减配送车数量。可以用以下目的评价：〔1〕平均每台车配送金额2、车辆应用率平均每台车配送吨公里=配送总吨公里数／总配送车辆数平均每台车配送距离=配送总距离／总配送车辆数〔2〕平均每台车配送吨公里战争均每台车配送距离四、配送绩效评价满载车次比率=满载车次／总配送车次。此目的反映对车辆的空间应用率。〔3〕满载车次比率2、车辆应用率空车率=空车行驶距离／配送总距离〔4〕空车率四、配送绩效评价车辆满载率=配送货物的总体积/(车辆总体积数×配送车运转率×任务天数)配送车运转率：以天为单位可评价车辆的负荷、车辆调度在容积限制和重量限制之间规划的优化水平、外用车所占比例等。可以用以下目的评价：〔1〕车辆满载率3、配送规划平均每车次配送重量=配送货物的总重量／配送总车次〔2〕平均每车次配送重量四、配送绩效评价平均每车次配送距离=配送总距离／配送总车次〔3〕平均每车次配送距离3、配送规划平均每车次配送吨公里数=(配送总吨数×总公里数)／配送总车次〔4〕平均每车次配送吨公里数外用车比率=外用车数量／(自有车数+外用车数)〔5〕外用车比率配送平均速度=配送总距离／配送总时间〔6〕配送平均速度四、配送绩效评价时节品比率=本月时节品配送量／平均配送量时节品比率反映淡旺季配送量的差距，时节品比率越大，差距就越大。可以用以下目的评价：〔1〕时节品比率4、时间效率配送时间比率=配送总时间／(配送人员数×任务天数×正常班任务时数)配送时间比率是观察配送时间对配送的贡献，比率太低，说明资源应用率低。〔2〕配送时间比率四、配送绩效评价单位时间配送量=出货〔配送〕量／配送总时间此目的用于观察按出货〔配送〕量计算的配送时间效率可以用以下目的评价：〔3〕单位时间配送量4、时间效率单位时间配送消费力=营业额／配送总时间此目的用于观察按营业额计算的时间效率。〔4〕单位时间配送消费力四、配送绩效评价配送本钱比率=(自车配送本钱+外车配送本钱)／物流总费用包括自有车和委托外用车的配送本钱。可以用以下目的评价：〔1〕配送本钱比率5、配送本钱每吨重配送本钱=(自车配送本钱+外车配送本钱)／配送总重量〔2〕每吨重配送本钱每立方米配送本钱=(自车配送本钱+外车配送本钱)／出货品体积数〔3〕每立方米配送本钱四、配送绩效评价每单元配送本钱=(自车配送本钱+外车配送本钱)／出货品总单元数包括自有车和委托外用车的配送本钱。可以用以下目的评价：〔4〕每单元配送本钱5、配送本钱每车次配送本钱=(自车配送本钱+外车配送本钱)／配送总车次〔5〕每车次配送本钱每公里配送本钱=(自车配送本钱+外车配送本钱)／配送总距离〔6〕每公里配送本钱四、配送绩效评价配送延迟率=配送延迟车次数／配送总车次应掌握交货时间，尽量增加配送延迟状况，以确保企业的信誉度。包括自有车和委托外用车的配送本钱。可以用以下目的评价：〔7〕配送延迟率5、配送本钱二、配送中心运营管理配送中心功用和定位剖析配送中心效劳范围确实定运营本钱管理运营绩效评价配送中心必需首先推销所要供应配送的商品，才干及时、准确无误地为其用户(消费企业和商业企业)供应物资。配送中心应依据市场的供求变化状况，制定并及时调整一致的、周全的推销方案，同时由专门的人员或部门组织实施。〔1〕推销功用一、配送中心功用和定位剖析1、配送中心的功用〔2〕存储功用为了顺利、有序地完成向用户配送商品的义务，更好地发扬保证消费和消费需求的作用，配送中心通常要兴修现代化的仓库，装备一定数量的仓储设备并存储一定数量商品，大型配送中心所存储的商品数量更大、种类更多。由于每个用户企业对商品的种类、规格、型号、数量、质量、送达时间和地点等的要求不同，配送中心就必需按用户的要求对商品停止分拣和组配。这是配送中心与传统仓储企业最清楚的区别之一。可以说，没有组配功用，就无所谓配送中心。〔3〕组配功用一、配送中心功用和定位剖析1、配送中心的功用〔4〕分拣功用为了顺利、有序地完成向用户配送商品的义务，更好地发扬保证消费和消费需求的作用，配送中心通常要兴修现代化的仓库，装备一定数量的仓储设备并存储一定数量商品，大型配送中心所存储的商品数量更大、种类更多。从配送中心的角度希望采用大批量的进货来降低进货价钱和进货费用，而用户为了降低库存、加快资金周转、增加资金占用，会采用小批量的进货方法。为了满足用户小批量、多批次进货韵要求，配送中心就必需具有分装功用。〔5〕分装功用一、配送中心功用和定位剖析1、配送中心的功用〔6〕集散功用配送中心仰仗特殊的位置和各种先进设备及技术，可以将分散在各个消费企业的产品集中在一同，然后经过火拣、配装向多家用户发送。〔7〕加工功用配送中心可以按用户提出的要求和依据合理配送商品的原那么，将组织出去的货物加工成一定规格、尺寸或外形。这些加工功用是现代配送中心效劳职能的详细表现。一、配送中心功用和定位剖析1、配送中心的功用采购存储分拣组配摘果式分装播种式配装集散加工在整个物流系统中，流通中心定位于商流、物流、信息流、资金流的综合聚集地，具有十分完善的功用。物流中心定位于物流、信息流、资金流的综合设备，其涵盖面较流通中心低，属于第二层次的中心。配送中心假设具有商流职能〔不通〕，那么属于流通中心的一种类型，假设只要物流职能，那么属于物流中心的一种类型。〔1〕层次定位一、配送中心功用和定位剖析2、配送中心的定位剖析〔2〕横向定位从横向来看，和配送中心作用大体相当的物流设备有仓库、货栈、货运站等。这些设备都可以处于末端物流的位置，完成资源的最终配置。不同的是，配送中心是实行配送的专门设备，而其他设备不是按配送要求而建的有完善组织和设备的专业化流通设备。假设将物流进程按纵向顺序划分为物流预备进程、首端物流进程、支线物流进程、末端物流进程，那么配送中心在物流系统中纵向的位置是处于末端物流进程的终点，是直接面向用户的位置。因此，配送中心不只承当直接对用户效劳的功用，而且依据用户的要求起着指点全物流进程的作用。〔拉举措用〕〔3〕纵向定位一、配送中心功用和定位剖析2、配送中心的定位剖析〔4〕系统定位配送中心在整个物流系统中的位置是提高整个系统的运转水平。多种类、小批量、多批次的货物是传统物流系统难以提高物流效率的对象，配送中心作为末端物流的结点设备很好地处置了这些货物的运送。因此，在包括配送中心的物流系统中，配送中心对整个系统的效率提高起着决议性的作用。配送中心的功用是经过配货和送货完成资源的最终配置。配送中心的主要功用是围绕配货和送货而确定的，如推销、存储、配组、分拣、分装、集散、加工以及有关的信息活动、买卖活动、结算活动等。〔5〕功用定位一、配送中心功用和定位剖析2、配送中心的定位剖析二、配送中心效劳范围确实定1、配送的对象或客户(Entry)配送中心效劳范围确实定关系到配送中心的定位、配送组织方式、物流设备的选择、作业才干等的规划与设计，也关系到物流效劳水平和客户满意水平。配送中心的效劳对象或客户不同，配送中心的订单和出货形状就会有很大不同。如为消费线提供JIT配送效劳的配送中心和为分销商提供效劳的配送中心，其分拣作业的方案、订单传输方式、配送进程的组织将会有很大的区别；而同是销售范围的配送中心，面向批发商的配送和面向批发商的配送，其出货量的多少和出货形状也有很大的区别。二、配送中心效劳范围确实定2、配送的货品种类(Item)配送中心所处置的货品项数差异性十分大，多那么万种以上，少那么数十种。由于货品项数的不同，其配送的复杂性和难度也不同，其货品寄存的储位布置也完全不同。〔1〕配送的货品项数配送中心所处置的货品种类不同，其特性也完全不同，配送组织方式和物流设备的选择也不同。〔2〕配送的货品种类二、配送中心效劳范围确实定3、货品的配送数量或库存量(Quantity)货品的出货数量的多少和随时间变化趋向会直接影响到配送中心的作业才干和设备的配置。〔1〕货品的配送数量配送中心的库存量和库存周转将影响到配送中心的面积和空间的需求。普通出口型的配送中心〔少量出口以降低进价，再依据要货状况送往其它配送中心〕应拥有较多的库存量，而流通型配送中心应留意分货的空间及效率。〔2〕库存量二、配送中心效劳范围确实定4、物流效劳水平(Service)物流效劳水平的上下与物流本钱成正相关，即物流效劳质量愈高，那么物流本钱也愈高。因此，物流效劳水平应是合理物流本钱下的效劳质量，也就是物流本钱不会比竞争对手高，而物流效劳水准比竞争对手高一点。物流效劳水平包括订货交货周期、货品缺货率、增值效劳才干等，应针对客户的需求制定一个合理的效劳水平。5、物流的交货周期(Time)交货周期是指从客户下订单末尾，经过订单处置、库存反省、理货、流通加工、卸车，最后配送抵达客户的这一段时间。交货周期太长或不准时，会影响客户的业务或运用，影响配送中心的信誉。物流的交货周期依厂商的效劳水平而不同，可分为2h，4h，12h，24h，2天，3天，一周送达等。异样状况下，物流的交货周期愈短，其本钱也会愈高。三、运营本钱管理1、配送中心运营本钱的构成配送中心运营本钱是指配送中心在停止分货、配货、送货进程中所发作的各项费用总和，包括包装费用、装卸搬运费用、有关任务人员的工资等。2、降低配送本钱的方法配送中心本钱中普通有40％以下去源于送货进程。因此，合理配送、严厉配送作业管理尤为重要。在配送活动中，暂时配送、紧急配送或无方案的随时配送，以及车辆装载不满、糜费里程等都会大幅度添加配送本钱。因此，必需要增强配送的方案性，用降价或奖励等方法对非正轨的配送需求加以限制。〔1〕增强配送的方案性三、运营本钱管理2、降低配送本钱的方法在实践任务中，应针对商品的特性制定不同的配送央求和配送制度。〔从批发店的角度〕〔1〕增强配送的方案性1)不同货品的订货周期应尽量相反，以添加每次送货的货品数量，降低单位本钱。2)对普通干货商品应活期向配送中心订货，订货量为两次订货〔之间〕的估量需求量，实行活期配送可以降低运营风险。3)有温度要求的冷冻、冷藏货品要按店面最大的订货周期订货，增加订货费用。4)鲜活商品应定时、定量央求，定时定量配送，应控制在当天全部售完为宜。三、运营本钱管理2、降低配送本钱的方法订单处置是指从接受订货到发运交货，并包括受理客户收到货物的反映的单据处置全进程。应尽力简化订单处置，以延长配送时间，增加订单处置费用，从而降低配送本钱。简化订单处置主要包括：〔2〕简化订单处置1)下达指示阶段的简化。主要包括订单审核简化和成交通知简化。订单审核简化主要有下放审核权利和完成审核自动化等措施，如采用电子自动订货系统(EOS)；成交通知简化是要加快制造及传递速度，如采用、电子邮件等方式，也可采用电子数据自动交流系统(EDI)，完成即时交流数据。三、运营本钱管理〔2〕简化订单处置2)备货整装阶段的简化。主要是对库存核对、运输布置、整装备运等方面的任务停止合理布置、协调衔接。3)制单发运阶段的简化应及时制造发运单及操持有关货物的各种证件和运输凭证，确保按时、按质、按量平安发运，发运后应立刻通知接货人并收取货款。2、降低配送本钱的方法三、运营本钱管理〔3〕确定合理的配送路途采用迷信的方法确定合理的配送路途，是配送活动中的一项重要任务。确定配送路途的方法很多，既可以采用方案评价法，即拟定多种方案，以运用的车辆数、司机数、油量、行车的难易度、装卸车的难易度及送货的准时性等作为评价目的，对各个方案停止比拟，从中选出最正确方案；又可以采用 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模型停止定量剖析，采用加权迭代方法优化出最正确送货路途。无论采用何种方法都必需思索以下条件：1)满足一切配送点对商品种类、规格和数量的要求。2)满足一切配送点对货物发到时间范围的要求。3)各配送路途的商品量不得超越车辆容积和载重量。4)在配送中心现有运力以及可支配运力的范围之内组织配送。5)在交通管理部门允许通行的时间内送货。2、降低配送本钱的方法三、运营本钱管理〔4〕停止合理的车辆配载一是重量、体积的合理配载。实行轻重配载，既能使车辆满载，又能充沛应用车辆的有效体积，会大大降低运输费用。二是依据配送顺序停止合理的配装。三是在条件允许时，采用多温度配送〔如7—11便利店〕，以增大合理优化配载空间。2、降低配送本钱的方法三、运营本钱管理〔5〕树立信息系统在物流作业中，分拣、配货要占全部休息力的60％，而且容易发作过失。借助现代信息系统的管理，能使拣货准确、迅速，配货复杂、高效，从而提高作业效率，浪费休息力，降低本钱。信息系统提供准确、迅速、及时、片面的配送信息，是配送中心提升运营效率，提高效劳水平，降低本钱，取得延续正常活动的关键环节。〔电子标签拣货系统，自动分拣系统等〕2、降低配送本钱的方法三、运营本钱管理〔1〕差异化如何在提高客户满意度和增加配送本钱之间寻求平衡是配送中心迫切需求处置的效果。在一定客户效劳水平下使配送本钱最小的战略有：指点思想是：产品特征不同，客户群体效劳需求也不同。配送中心应按产品的特点、销售水平来设置不同的库存、不同的运输方式以及不同的贮存地点，按客户需求特点设置不同的订货周期、不同的送货方式。无视产品和客户需求的差异会添加不用要的配送本钱。3、降低配送本钱的战略〔2〕混合法在尽量采用单一的配送方法的前提下，合理布置配送中心自身完成的配送和外包给运输公司完成的配送，能使配送本钱最低。三、运营本钱管理〔3〕兼并法包括两个层次，即配送方法上的兼并和共同配送。3、降低配送本钱的战略1)配送方法上的兼并配送中心在布置车辆完成配送义务时，实行合理的轻重配装、容积大小不同的货物搭配，兼并卸车，就可以充沛应用车辆的容积和载重量，做到满载满装，取得最优效果。兼并法是降低本钱的重要途径，最好借助计算机计算货物配车的优化解。2)共同配送共同配送是一种产权层次上的共享，也称集中协作配送。这种配送整合了多个企业的配送资源，配送才干失掉互补、提高，不只可以增加企业的配送费用，还有利于紧张城市交通拥堵，提高配送车辆的应用率。三、运营本钱管理〔4〕延迟法是指在一个或多个战略地点对全部产品停止预测，而将进一步的库存方案延迟到收到顾客订单为止。一旦收到订单，就尽快将产品直接运送给客户。物流延迟实施库存集中控制，关键的、高本钱的部件保管在中央仓库，以快速的订单和发送替代在外地市场仓库中的库存，从而增加总的库存水平，在坚持规模经济效益的同时，运用直接装运才干来满足客户效劳的要求。3、降低配送本钱的战略〔5〕规范化规范化就是尽量增加因种类多变而招致的附加配送本钱，尽能够多地采用规范零部件、模块化产品。规范化要求消费企业从产品设计末尾就要站在消费者立场去思索，以产品规范化来节省配送本钱。四、运营绩效评价1、作业活动绩效评价〔1〕以作业为基础的权衡1)每批订货的订单进入时间2)每批订货的发送时间3)每批订货的挑选时间4)每批订货的探寻时间目的是跟踪作业方案与运营实绩之差，以识别提高效率和效益的时机。可以从3个方面入手：所关注的是基本任务效果的效率和效益，通常不评价满足客户的全进程的绩效。典型的评价项目有：四、运营绩效评价1、作业活动绩效评价〔1〕以作业为基础的权衡5)每个客户的订单进入时间6)每个客户的订货挑选时间7)每个客户的发送时间8)每个产品的订货挑选时间目的是跟踪作业方案与运营实绩之差，以识别提高效率和效益的时机。可以从3个方面入手：所关注的是基本任务效果的效率和效益，通常不评价满足客户的全进程的绩效。典型的评价项目有：9)每个产品的发送时间四、运营绩效评价1、作业活动绩效评价〔2〕以进程为基础评价目的是跟踪作业方案与运营实绩之差，以识别提高效率和效益的时机。可以从3个方面入手：思索的是整个供应链传送的客户的满意度，检验的是总的任务周期时间或总的效劳质量，以权衡满足客户的一切活动的全体效果。现代物流企业在试图不使集体活动次优化的同时，愈加留意进程评价。四、运营绩效评价2、外部绩效评价〔1〕本钱目的是跟踪作业方案与运营实绩之差，以识别提高效率和效益的时机。可以从3个方面入手：绩效的最直接的反响是完成特定运作目的所发作的真实的本钱。本钱绩效的代表性目的是以总金额表示的销售量的百分比或每个单位数量的本钱。着重将作业的进程与以前的作业或目的比拟。由于这些信息、资料相对比拟容易搜集，所以外部绩效在评价中常被运用。评价项目通常有：代表性的物流本钱绩效目的有：总本钱、单位本钱、销售量的百分比本钱、进货运费、出货运费、仓储费用、行政管理费用、订货费用、直接劳工工资、实绩与预算的比拟、本钱趋向剖析和产品直接利润率等。四、运营绩效评价2、外部绩效评价〔2〕客户效劳目的是跟踪作业方案与运营实绩之差，以识别提高效率和效益的时机。可以从3个方面入手：调查物流企业满足客户需求的相对才干。常用的客户效劳目的有：运送错误〔率〕、及时发运〔率〕、填写速度、无现货〔率〕、订货未付〔率〕、周期时间、客户反应、销售部门反应、客户调查等。着重将作业的进程与以前的作业或目的比拟。由于这些信息、资料相对比拟容易搜集，所以外部绩效在评价中常被运用。评价项目通常有：四、运营绩效评价2、外部绩效评价〔3〕消费率目的是跟踪作业方案与运营实绩之差，以识别提高效率和效益的时机。可以从3个方面入手：权衡组织绩效的一个目的，是系统用于消费某产品而投入的(资源)数量与产出(货物和／或效劳)之间的相对比率或指数的关系。着重将作业的进程与以前的作业或目的比拟。由于这些信息、资料相对比拟容易搜集，所以外部绩效在评价中常被运用。评价项目通常有：四、运营绩效评价2、外部绩效评价〔4〕资产权衡目的是跟踪作业方案与运营实绩之差，以识别提高效率和效益的时机。可以从3个方面入手：着重对诸如存货等活动资本如何能快速的周转，以及固定资产如何能发生投资报答等方面停止权衡。代表性的资产管理绩效目的有：存货周转、存仓本钱、存货水平、日供应量、过时存货、净资产收益率和投资报酬率等。着重将作业的进程与以前的作业或目的比拟。由于这些信息、资料相对比拟容易搜集，所以外部绩效在评价中常被运用。评价项目通常有：四、运营绩效评价2、外部绩效评价〔5〕质量目的是跟踪作业方案与运营实绩之差，以识别提高效率和效益的时机。可以从3个方面入手：质量目的是指向全进程评价的最主要目的，它用来确定一系列活动的效率，而不是一般的活动。代表性的物流质量目的有：损坏频率、损坏总金额、货方追讨次数、客户退货数和退货费用。着重将作业的进程与以前的作业或目的比拟。由于这些信息、资料相对比拟容易搜集，所以外部绩效在评价中常被运用。评价项目通常有：四、运营绩效评价3、外部绩效评价〔1〕客户觉得评价目的是跟踪作业方案与运营实绩之差，以识别提高效率和效益的时机。可以从3个方面入手：对客户觉得停止正轨的评价是向顶尖物流绩效攀升的一个重要方面。具有代表性的对客户觉得评价目的有：完成周期时间、信息的可用性、效果的处置和产品的支持等。对客户觉得评价可经过由企业或行业资助的调查，或系统的订货追踪取得。四、运营绩效评价3、外部绩效评价〔2〕最正确实施基准目的是跟踪作业方案与运营实绩之差，以识别提高效率和效益的时机。可以从3个方面入手：基准是作为将自己的运作与竞争对手或顶尖厂商比拟的一种技术，也是综合绩效评价的重要方面。(标杆管理〕便于配送中心管理者找准基准的一些关键的定基范围有：资产管理、本钱、客户效劳、消费率、质量、战略、技术、运输、仓储和订货处置。