国际买家采购中国--国际零售业巨头在中国的跨国采购

国际买家采购中国--国际零售业巨头在中国的跨国采购我们正在发现：越来越多的跨国采购员来到中国，越来越多的跨国采购办事处设在中国，越来越多的海外零售商开始将目光转向中国，跨国采购，他们正在做什么？他们是什么样的运行机制？他们对我们的供应商有什么要求？他们所代表着是什么样的零售商和海外市场？　　毅力集团是一家专门生产音响系列的公司，与沃尔玛的合作始于1995年。沃尔玛向该公司下的第一笔订金是30万美元。毅力集团为了加大与沃尔玛的供货量，努力提高自身综合素质。经过几年的合作，沃尔玛对该公司的采购量已达到2亿美元。毅力集团的工人人数从当年的7000人发展到今天的2万人，而其中的一半是在为沃尔玛生产。为了能赶上沃尔玛订单的增长速度，毅力集团新扩建的生产基地今年又将投入使用。——摘自新华社消息　　文：张斌　　一、引子——　　从300亿到1500亿美元　　谈国际零售业巨头在中国的跨国采购，我们不能不从沃尔玛开始。　　2002年，沃尔玛在全球的销售额为2450亿美元，比上年2177亿美元的销售额增加了12.5%。其中，有大约120亿美元的商品来自对中国大陆市场的采购。目前沃尔玛已成为全球零售商在中国采购量最大的一家。未来5年，其中国采购金额将扩大到250亿到300亿美元。　　许许多多的中国企业都盼望着有朝一日能成为沃尔玛的供应商，毫无疑问，这将成为企业一个可靠的护身符。海尔冰箱、康佳彩电、鸿图DVD在全球沃尔玛商场总共销售了400万台，据说，在美国一家沃尔玛商场，竟然创下了一天卖出8000台的惊人纪录。2001年，仅鞋类沃尔玛就在中国采购了近12亿美元，箱包采购了近8亿美元，　　同样是在2001年，家乐福在华采购金额为35亿美元。家乐福已完全把亚洲的采购中心从印度和东南亚转移到了中国。家乐福提供的一份报告显示，去年该集团在亚洲的采购额中，中国市场占了61%的份额。　　在16个国家拥有超过2900家商店的翠丰Kingfisher是欧洲主要的零售集团之一，集团亚洲分公司总经理AndrewHewett对中国大为赞叹：“这里的产品真是让我吃惊，质量不佳的产品当然随处可见，但好的产品也多，中国无疑是采购的理想之地。”Kingfisher从亚洲的采购总量中，有80%来自中国，包括香港和台湾，这其中中国大陆又占了80%。从2000年开始，Kingfisher从中国大陆发运的货物价值就开始突破2.4亿英镑，并且，这种增长速度一直在急速地上升。　　中国加入WTO以来，各跨国公司纷纷在华建立采购中心，近76%的跨国公司将中国作为首选的物资采购基地。从产品的本身来看，与东南亚相比，中国产品质量好，价格又合理。随着中国通过ISO9000、UL等国际认证的制造商数量大大增加，越来越多的国际采购商把采购市场转移到了中国。　　巨大的采购额对中国经济的拉动是显而易见的。包括中国政府在内，都在竭力促成各个零售巨头将全球采购中心放在中国，以地方政府出面，努力争取成为跨国零售巨头全球采购大会承办城市，已经成了城市市长的一个重要任务。今年四月即将在厦门召开的第二届跨国零售集团国际采购会，是厦门击败了另外6个城市(青岛、杭州、宁波、上海、西安、南京)之后才获得的资格。第一届采购大会是去年4月在南京召开的，在那个会上，家乐福集团单与格兰仕一家就签下2600万美元的供货 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。　　有一个数字可以很清楚地说明为什么政府有这么大的积极性：业内人士估算，2001年，沃尔玛在中国采购的103亿美元商品，按现行汇价和中国平均劳动生产率折算，需要425万人生产，换言之，沃尔玛的采购为中国带来了425万个就业机会。当年，跨国零售终端在中国的采购额为300亿元，占当年中国出口额的12%，并为中国带来了超过1300万个就业机会。　　此外还有很多理由，比如：中国企业在参与全球采购的过程中，不仅仅能够建立起稳定的供销关系，而且能够按照国际市场的规则来进行生产、提供产品，促进企业加快自身产品结构的调整和技术的创新，提高自己的产品质量和竞争能力。但是，在进入世界500强的跨国零售集团每年近1.5万亿美元的销售额中，中国商品所占比重还不到3%。可以乐观地预计，今后5年，中国商品所占比例有可能达到10%，绝对额达1,500亿美元左右。　　没有人会怀疑，在未来的5年，中国将成为国际采购最重要的基地。　　但是从300亿如何跨向1500亿的目标？要想将光明的前景化成现实，中国企业还有很长的一段路要走。由于经济市场化程度的差异，在买卖双方的博弈中，买者占据了绝对优势的地位。中国要试图搭上国际化大流通的战车，我们只能努力去适应别人的规则。　　这些规则究竟是什么样的？　　中国企业如何应对跨国采购？　二、个案--宜家、沃尔玛和他们的中国伙伴　三、采购--一场力量对比悬殊的博弈二、个案--宜家、沃尔玛和他们的中国伙伴富运家私，一个制造商的故事　　陈民是香港富运家私有限公司的董事总经理，他的加工厂现在设在广东东莞，占地60000多平方米，拥有职工700多人，注册资金7000万港币。相对于国内业界来说，这种规模已经算是大厂的风范了；但相对于国际家具界来说，以富运的规模，却只可算是个中型厂商。但很多人不知道，早在1997年，富运就已经是国际著名家具零售商宜家(IKEA)的贴牌生产供应商了。而事实上，一年以后，宜家的零售店才在中国开张营业。为了获得进入宜家的通行证，富运在1997年获得了ISO9002质量体系认证书。但这并不是让富运闯过宜家采购那些“火眼金睛”的唯一理由。陈民作为富运的创始人，在香港家具界已经有了近三十年的奋斗历史，这让他具有业内资深人士所应有的经验和感觉。在1997年以前，当中国大多数业内人士还在围着家具制造的传统技术团团转的时候，陈民已经开始筹划引进世界一流的生产设备，其中甚至包括世界顶尖级的家具生产线。像计算机油漆喷涂生产线﹑紫外光固化油漆流水生产线﹑大型双端自动封边流水生产线﹑自动定厚贴皮流水生产线和电子开料系统，都是从欧洲进口的。“好多是德国造的，很贵啊！”陈民笑着说。为什么要引进如此昂贵的技术设备？显然，进入国际零售渠道的动机是排在第一位的。中国的企业已经再也不可能去忽视“外面的天空”。先不用讲宜家这种采购巨人的个案，就看看宜家在打拼的重点市场之一：美国，到现在，那里已经是进口中国家具最多的地方，而且其采购量几乎能以每年增长50%的速率上升。这使大陆业界不可能不日渐重视进国际渠道这一大“目标任务”。　　但是陈民在1997年时就想迅速地完成这个“任务”。现在看来，富运公司的任务完成得不错——将近六年来，富运从没有让宜家的采购人员失望过，它一直拥有宜家的那个专门设定的供应商编号：18882。　　陈民在2001年开始于中国内地建立自己的家具专卖店，其品牌是“I&D”。记者在采访时向陈民发问：“你有没有想过将I&D做成像宜家那样的跨国零售连锁。”　　陈民很认真地想了一会儿，转头跟我说：“现在不可能，太难了！非常难！”记者追问这位专业人士：“难在哪里？”　　陈民几乎没有思考，就答道：“采购！宜家的采购太厉害啦！”富运仅仅是进入国际零售渠道的一个个案，它所选择的OEM方式，对它自身来说有失有得。但是，从它的故事中可以引申出很多关于应对跨国采购的信息。　　宜家，一个零售商的故事　　宜家的采购到底厉害在哪里？要知道，这不仅仅是指宜家采购员们的经验老到。宜家公司来自于瑞典，它现在是营业额排名世界第一的跨国家具零售商。2001年宜家的销售额为104亿欧元，预计到2003年超过160亿欧元(170多亿美元)。欧洲和亚洲是宜家的两个最大采购地，一直到上个世纪九十年代中后期，宜家在在这两个地方的采购额分别占67%和29%，但这个比例正处于“此消彼长”的状态下。实际上在过去5年中，它从发展中国家采购的比例由32%增至48%，他们大多在亚洲。原来宜家最大的采购地是老家瑞典，但从2001年开始，中国已成为其最大的采购国，从中国采购的总额占其全球采购的14%~15%。2001年，宜家公司在中国采购了约6亿美元的商品。而宜家的一位采购经理依然表示：“目前瑞方之进口可能仅是中方能提供的货物之冰山一角。”这意味着，中国的潜力还非常大。目前宜家在28个国家拥有162家门店，其主要销售市场是美国、德国、英国、法国和瑞典。而在中国，宜家采取了谨慎的发展策略，至今只在上海(1998年开业)和北京(1999年开业)设立了两个门店，第三家门店将于今年开业，还是开在上海。它事实上是一家定位于经销中低档家居用品的零售商，但在中国，它成为了一种“有档次生活”的标志。　　许多人认为宜家的成功在于它的门店销售策略，如店内布局、销售员为顾客留下自由的购物空间、在卖家具的同时出售瑞典美食，以及拆卸简便、易于运输的家具等等。但这些只是表面文章，你千万不要忘记了宜家对自己的定位——它是一家中低档家具零售商。这里的关键是：除去设计因素外(实际上宜家的家具风格的确适合喜欢简约适用、而对家具文化内涵要求不高的青年人)，它在门店销售的商品价格应该符合“中低档”的要求。　　宜家的确做到了这点。在国际上，它的产品与其主要市场中的竞争对手相比，价格平均要低30%至50%。　　那么，宜家是如何做到这一点的？　　在宜家，一种产品被设计出来后，只有在根据目标顾客的情况确定了它的市场价格后，宜家贸易公司(实即采购部)的采购人员才开始运转。依据顾客定价而非简单地依据成本定价，这也是与其它零售商不同的地方。各地采购员在得到该定价后，就根据规格 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 向各自地区的供应商询价。宜家采购部门的工作流程和组织设置充分保障了低价策略的执行。　　宜家采购链：一场质优价廉的博弈　　宜家的供应商约有1800家国家和地区。相应的，宜家在其中33个国家或地区设立了43个地方贸易(采购)分部，它们主要在欧洲和亚洲。例如，分布在55个在亚洲，就包含中国大陆、印度、印尼和泰国等。其中一些国家，随它们在整体采购战略发展 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 中的地位不同，宜家甚至设置了5个以上的采购分部。比如说，在中国，它就有7个采购分部，分别位于深圳、上海、青岛和哈尔滨等地。宜家采购运作中的厉害之处在于：它最大范围地鼓励了内外部成员之间的自由竞争。例如，对于同样一种规格的家具，如果哈尔滨的采购部获得的价位、质量等条件比深圳的好，那么就会由哈尔滨方面负责该定单，同时获得相应的奖励。不过，相对于供应商而言，采购部之间的竞争常常并不显得那么重要。而且，采购部的一项重要的职责就是：鼓励供应商之间的竞争，从而导致后者互相压价，并努力使自己供应的产品质量达到最好。这种竞争的压力即使对于宜家控股的制造公司也不会减弱，他们也必须参加到这场追求“价低质优”的角逐中来。为了得到宜家的大额定单，任何供应商都会考虑怎样去提高自己的竞争力，这其中自然包括购买最先进的家具生产设备。而这就给了宜家采购系统借以掀起第三波竞争大潮的机会：一旦某一劳动力价格落后的地区，出现了凭借先进理念和设备可以与先进地区竞争的厂商，宜家会毫不犹豫地鼓励它们不断提高，继续战斗下去。　　因此，作为宜家的供应商，香港富运公司的竞争对手不仅仅是国内或亚洲的厂商，更可能有来自欧洲的强劲对手。不过，它的一大王牌是，它的工厂设在工资低廉的中国大陆。低成本保障了他的竞争优势。　　沃尔玛的故事　　与宜家不同，作为百货零售商，沃尔玛采用的不是OEM的形式，它所面对的更是多如汪洋大海一般的企业。　　1963年，年山姆·沃尔顿在美国阿肯色州的本顿维尔市开设第一家沃尔玛折扣店至今，沃尔玛已经将业务拓展到了十多个国家的4600多家分店。2001年，沃尔玛以2177亿美元的销售额荣登《财富》杂志全球500强之首。沃尔玛的一位高层说，沃尔玛取得这样的成功，其海外采购功能起到了巨大的作用。　　沃尔玛在中国采购商品甚至要早于在中国开设商场。最初沃尔玛在中国的采购大部分是由第三方的进出口公司美国太平洋贸易公司代理采购，采购金额也仅为几亿美元。2002年2月，沃尔玛悄悄地将它在香港的全球采购中心搬到了64公里之外的深圳，全面负责沃尔玛在全球采购的任务。在位于深圳嘉里中心的全球采购办总部，来自世界各地的供应商每天络绎不绝。同年10月，沃尔玛全球采办上海分部挂牌运作。也就是在这一年，沃尔玛在中国的采购额突破了120亿美元。　　在这个过程中，来自港台的企业由于更熟悉沃尔玛的规则，他们捷足先登了。在采访中，我们听到了这样两个故事。　　台商许德胜、许中悌父子拥有两家公司，他们分别为沃尔玛生产木制首饰盒与花园塑料仿真雕塑，这两家公司各在广东韶关和深圳龙岗建有工厂。别小看这两家公司，专门生产木制首饰盒的工厂是沃尔玛最大的木制首饰盒供应商之一，许德胜老先生已经和沃尔玛打了整整20年的交道。1990年，许氏企业将工厂从台北搬到韶关，1993年起，沃尔玛开始大量对这家工厂下订单。　　许德胜说，全球沃尔玛的木制首饰盒供应商主要是包括许氏企业在内的10家台湾企业，现在这10家台湾企业都把工厂搬到内地来，一来降低成本，二来可以方便和沃尔玛设在深圳的全球采办直接打交道。　　港商扬子江是蓝盒玩具集团的副主席，这家企业设在东莞的加工厂每年卖给沃尔玛价值1亿美元的玩具。以前这些生意由贸易公司代理，但自从沃尔玛设立深圳采办后，蓝合就开始和沃尔玛直接打交道。香港企业在内地建厂可以节省多少成本？扬子江说，在东莞，请一个工人的最低月薪是500元左右，但在香港，这个数字是5000港币！再加上非常便宜的场地租金，成本是很低的。　　为了帮助中国企业搭上国际零售巨头的战车，从去年开始，中国政府开始积极为国际采购牵线搭桥，其中一个最重要的方式就是组织大规模的采购大会，让国际买家和中国的卖家面对面进行沟通。　　2002年4月，国家经贸委组织了第一届跨国采购大会，采购会的外商有28家，其中包括沃尔玛(Wal--Mart)、家乐福(Carrefour)、麦德龙(Metro)、塔斯科(Tesco)、伊滕洋华堂(Ito--Yokado)、佳士客(Jusco)、欧尚(Auchan)、春天(Pinault--Printemps--Redoutesa)、翠丰(Kingfisher)等十多家进入世界500强的跨国零售集团。　　在南京大会前的10天左右，在天津也有一个类似的跨国零售连锁集团的采购大会。　　在这两次大会上，“浙江军团”的抢眼表现令人刮目相看。　　在南京的采购会上，舒奕礼品(杭州)有限公司生产的蜡烛一亮相，就受到了国际买家的追捧。目前，“百安居”、“欧必德”、翠丰集团等跨国集团，都已经开始销售该公司的产品。沃尔玛美国总部在“试单”以后，已经开始与其商谈年标的额高达1.5亿元人民币的大订单。我们得到了一个简单的数据：舒奕卖给沃尔玛一对蜡烛的利润相当于创维一台彩电的利润。　　也是在南京，杭州绿盛食品有限公司年轻的老总林东把自己的牛肉干摆上了展台。他没有去“围攻”会场上倘徉的700多位洋买家，而是在展板上下了功夫。林说：“我们的展版上表达了这样一个理念，那就是关注环保，呼吁‘人类只有一个地球。’当时，‘沃尔玛’和‘家乐福’的高级主管都亲自走过来，询问我们的产品。”　　“绿色”是国际买家考虑的重要因素，因此他们在选择合作伙伴时，也会优先考虑这样的企业。有过留学经历的林东，深谙外商的心理。倡议环保、运动，符合国际消费潮流，从而为自己打开了广阔的空间。绿盛是一家小企业，只有职工300多人。目前，“沃尔玛”和“家乐福”已分别与其正式签约，建立了购销关系。2002年公司实现销售收入近2000万元，比上年同期翻了一番。　　“五金之乡”永康的一批中小企业，在两次“赶场”中，从拖把到电动滑板车，都轻松地找到了“买主”；而龙泉的多家太阳伞生产企业，早就成了“家乐福”、“沃尔玛”等跨国零售集团的采购对象。　　不过，这中间有一定的误解，沃尔玛其实并不会通过一次采购会就与供应商达成某种 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 ，他们与供应商的接触和考验期是6个月到一年。沃尔玛的相关人士告诉记者，沃尔玛参加采购会是有选择的。沃尔玛的“买手”都非常优秀，知道哪里有自己需要的产品。　　沃尔玛对产品的要求简单明了，用沃尔玛中国公司公关总监徐俊的话说叫“物美价廉”。沃尔玛的采购特色是与生产厂家直接联系，以确保产品价格具有竞争力。同时沃尔玛对产品质量的要求很严格，特别是涉及出口的商品还要符合进口国标准。　　还有一点，在沃尔玛中国公司的网站上，有专门针对中国供应商的专栏，可以直接在那里下载相应的表格，填好后就通过电子邮件发给沃尔玛的采购中心。这是第一步，这一步一点也不难，而且几乎没有成本。中国的一些小企业如果面对那个庞然大物手足无措的时候，不妨先试试这个。三、采购--一场力量对比悬殊的博弈永远的细节　　相应的，像家乐福、麦德龙、翠峰、伊藤洋华堂这样的国际零售商，其采购额也都是以“几十亿美元”做单位的。这些数字对采购环节来说，意味着什么？一位曾经服务于跨国公司的专业采购人士说。如果厂商正在转向外向型发展，并且知道自己的产品可能汇入到某跨国零售集团几十亿、上百亿的采购额中，最终在几百、几千个海外门店里销售，面向的是一个极端庞大且购买力强盛的市场，他们可能会激动不已。“那可是美元！”借用一句流行过的话说。这种“激动”不是来源一种文学性的想象。在去年南方举办的一次跨国采购洽谈会上，当沃尔玛、家乐福等零售商的采购总监发言后从台上走下来时，“上百个供应商代表冲上去，里三层外三层地围住他们，跑得慢的硬往里挤，都争着抢着要换名片！好象是见了什么大人物一样。还想着知道了人家总监的直拨电话就能把产品卖进去呢！”曾经亲历这次展会的山西省代理商联合会会长樊小军说。　　“简直是丢死人了！”他补充了一句。　　由此可以看出，将来一旦正式采购谈判开始，本土供应商所处的谈判位置将是多么不利！　　导致谈判弱“势”的根源是企业个体没法解决的，它来自一种宏观的市场形势。我们知道中国本土市场的消费力一直低迷不振，这导致大量本土厂商想到去借海外市场奋起；而其中，港台由于长期处于世界贸易的主流之中，其厂商也习惯于进入国际销售渠道。这些市场的推力和“榜样”的拉动，都引领着本土企业冲向跨国零售企业的采购部。　　富运公司利用技术和最终产品品质上的优势来抬高了自己在谈判桌上的“势”。“品质才是硬道理”，这话一点不假。　　但这不代表全部。陈民的“经验和感觉”告诉我们——生产商对顾客需求的了解和对市场趋势的把握是最重要的。这里强调一下：真正的营销是要在生产投入以前，而不是在生产投入以后。　　细节至关重要，这里必须借助“全员营销”的概念(其实以前说的大部分“全员营销”仅仅指的是“全员销售”，并没有以顾客为中心)。如果你要想顺利的征服跨国零售商，就必须让企业上下所有相关人员都抱着服务消费者的态度去对待跨国采购者们。这没有什么好奇怪的，沃尔玛宣称：“我们不是在向顾客推销商品，而是在为顾客选择更好的商品。”零售商对细节的要求就是市场要求的延伸。　　已经有很多人提醒：在应对跨国采购时，尽量要在相关环节上配备熟练使用外贸英文的人！在信息往来中，先别说翻译错误导致信息失真；如果你发给对方的传真上有较多的语言错误，这也可能导致致命的结果。跨国采购员会由此认为你不是一个作风谨慎的公司——你在这种细节上都放任自流，怎能保证满足海外零售商的长期需求？　　他们会推测：你可以及时、优质的完成前几次生产，但你可能由于不注重原料或什么细节而导致第三批货物迟延，因此零售商可能花钱修改船期和信用证。更糟糕的是，由于货架上不能如期见货，它要向早已看到广告的顾客做解释，以防止他们跑到别的店去购类似产品。失去忠诚的某位顾客可能在1年里再也不到这家店购物了，美国的营销学家已经计算过，这大约给零售商带来上万美元的收入损失！　　而从采购员个人角度，他会因为语言问题而判断：跟你的员工打交道会花去他更多的精力，而且效果还不一定好。与其这样，为什么不选个更好的供应商呢？　　如何选择跨国零售企业　　面对跨国采购，其实供应商有不止一条路可选。　　富运选择的是为宜家做OEM，这有好有坏，好是拥有了宜家的大额长期定单、有稳定销量和利润、一线接触跨国零售并获得相关经验、得到一定的市场信息；坏就坏在牌子是宜家的，宜家就算把6亿定单都给了富运，富运也赚的是辛苦钱，大头是留给品牌拥有者的。　　如果选择给沃尔玛等杂货零售商供货，则能提升自己的品牌，但由于实力对比悬殊，本土厂商也捞不到太大好处。而且很多大型零售商的话你还不能不听，因为它给你的很多信息是在帮你省下市场调研的费用。而若想进入海外的中小零售商门店，他们又大都不具备跨国采购能力，而是委托进口代理商来中国采购。　　依靠进出口代理是一条中间路线，如果是进行品牌代理，则可以在海外市场扩张到一定程度后甩开代理而直供零售商。但这点在经济水平中低的国家还行得通，但在美国等成熟市场，规模不大的供应商拿几百万美元去做推广可能跟蚊子咬大象没什么两样，你的品牌根本树不起来。而且国际贸易代理们为了长期攫取大头的利润，也会想尽心思来阻挠你建设品牌。例如他们在不同国家挑选同样的好几个生产商，或者干脆一开始就向你说：“咱也做OEM吧！我做我的品牌，你来生产。我打市场，你出产品。你多省劲啊！”　　的确很省劲，有人举过一个例子：在美国商场里的一种可发声地球仪，零售价是88美元。产品由美国品牌商设计定型后，将订单下给一家香港公司，每件40美元；香港公司将订单交给一家广东外贸公司，每件20美元；外贸公司再交给大陆工厂，每件15美元；包括人工和原材料，工厂生产成本是12美元；美国公司拿到货后，以每件72美元的价格卖给了商场。这里的毛利排序为：美国公司()、香港公司()、商场()、外贸公司()和大陆工厂()。　　因此，很多业内人士倒建议本土制造商尽量还是跟大型跨国零售商接触，以减少“剥皮”环节。即使被拒，至少，通过它们你能知道自己和先进市场的要求差多远。　　但不能妄想去影响跨国采购人员的选择，在传统营销环境下成长起来的部分厂家，总会把“强攻超市”的手段给想歪了——这是他们拼命去抢采购总监这种“高官”名片的原因之一。其实就象宜家那样的采购体系，你即使能打动某一处的宜家采购人员，但总部和别处的采购员接洽后，如果发现你价格不合适，依然没法让你成为供应商。而对于那些采购部门没有采取竞争体系的零售商呢？　　这里必须要更深入地介绍宜家和其他跨国零售商的采购运作。　　价格谈判，永不休止的打压　　与跨国采购人员打交道，一般首先即会涉及价格上的“交锋”。采购员与你沟通前，一般已设定好一个价格上的底线，并基于此底线进行努力。这底线由何而来？包括宜家在内的众多海外零售商，它并不会只凭自己的要求对你大开杀戒。无论对于新旧产品，采购们总是先想方设法找到该产品的原料列表，然后根据单个产品所使用的原料数量和原料价格，再加上根据他们估计的生产商愿承担的毛利水平，最终定出价格底线来。　　例如一自行车，其各部分材质相当容易判断，且原料价格也很透明，则很容易计算它的成本价。技术因素也会考虑，但在采购者看来，技术带来的附加值可以被拉大：技术高的企业，其规模可能很大，因而生产成本也会低，那样出厂价会更低。　　据著名销售培训师郭阳道先生介绍：沃尔玛的采购人员也会专门到各种媒体(包括网络)上去搜集企业曾经公布的价格，然后找最低的那个拿出来跟制造商谈，并且先认定你一定能达到这个水平才敢公布这个价格，他很难再听进你的申辩。那么如果供应商一上来就自降门槛，定个超低价，采购商们就能接受吗？非也。一大型零售商在它的买手培训手册上写到：如果供应商报价远低于采购者预先定的底线，若该供应商非技术绝对领先者或品牌形象最佳者，则可能在以砸价的方式“抢定单”，应予放弃。　　为什么？因为它“抢”的结果是使出厂价接近或低于成本价，这必将间接地导致厂方偷工减料，降低对品质的要求；另外，在中国，很多企业采取“销售承包”方式，将市场交给承包的销售公司来做，后者为拼销量，将低价格抛出去，然后迫使生产商“就范”，但生产者在低利润的驱使下，必然在生产计划和工作积极性上有所懈怠，从而最终影响“交期”(即交货期)及门店货架表现。　　所以，最终价格不能太高，也不能太低——必须给采购员选择的空间。　　但只有优秀的零售商才拒绝超低价，普通的海外零售商和他们的代理则喜欢这种砸价，这已经引起了大量中国企业的出口杀价攀比。这也是中国商品被诉倾销的一个重要原因。　　实际上很多厂商并不清楚零售商的谈判策略，在跨国采购那里，厂商遇到的是一套不折不扣的“组合拳”。　　其实即便报价全部合理，厂商也值得信赖，采购也不会一开始就直奔最低价而去。如果是展销会报价或该产品价格透明度较高，那么采购们明白报最低价的厂商已经清楚了自己的位置，厂商很可能在此价格上“负隅顽抗”，毫不退让。因此采购往往找报价第三低的人先谈，奋力压价；然后拿着第三低妥协后的低价去和第二低的人谈，针对他再谈出个更低价来。这个价有可能就比最低价还要低一点，最后采购拿着这个价来和最低价持有者谈，则会让供应商再让出一片天空。这一招叫作：“借刀杀人”。　　这里供应商处于明显弱势，但并非没法补救，此时就要看供应商对市场的把握和对零售商定位的了解程度了。如果他能告诉采购说：我这个产品和你们的定位是多么多么相象，它在相似市场大概的销量是多少，能给你们门店的销售额和毛利率带来多少增长，等等。这些话将使采购员如沐春风。　　当然跨国零售采购的心理并没有那么脆弱。例如沃尔玛的采购人员也会娓娓动听地给你说：我来给你算笔帐，让你看看你的价格折扣花的值不值……这些“咨询顾问式”的话曾让许多供应商点头称是，但他不知道或许采购在反击以前就于心里决定要进货了。　　供应商应务必注意谈判对手的姿态，并保证自己的行为没有“出卖自己”。跨国采购人员在谈判时的坐姿是相当有讲究的。尽管因人而异，但宜家、沃尔玛和普尔斯马特职员的谈判姿势几乎惊人的相似：轻轻靠在椅背上，尽量避免令自己的身体紧张前倾或长时间双手放在桌面上。为避免显示过于笔直而导致对方不适，可以将身体稍稍向右倾斜，用右手肘部靠在扶手上，但不能倾斜过甚，产生傲慢感；双手手指交叉，避免紧张地用一只手完全扣住另一只手。——这显然经过了公关方面的培训，一切都为了显得自然、自信。　　当然他们也有不自信的时候，这是他们想要的一种产品“拼死”不提供优惠的时候。采购员们可能会采取“官高一级压死你”的战术：去请上级采购主管来当“救兵”。当然他不说这是救兵，而是说“我们经理想和你谈谈。”然后经理现身，摆出非常尊重你的样子，并强调他们的零售连锁给你带来的好处。　　上述两种具体策略都是供应商可以拿来用的，“以彼之道，还施彼身”。但很多厂商并不关注这些。其实上海冠生园能顺利进入沃尔玛跨国渠道(OEM方式)，就是源于其高层领导的投入，他甚至曾亲自去拜访位于深圳的沃尔玛全球采购中心。　　一般沃尔玛参加谈判的是助理采购经理、采购经理，你几乎不用想象去对他们动什么“收买”心眼。他们只是在跟你谈判，实际的商品选择者是来自世界各大销售区的商品经理，他们要比一线采购负更大的责任，因为他们时刻保持着跟门店销售人员的沟通，并不断跟踪销售数据及市场趋势的变化，他们是对销售业绩最为关注的人。这和宜家有所不同。　　验厂，切切不可怠慢的环节　　不要以为只有中国有“树大招风”，如果懂汉语，沃尔玛管理者对这个词的理解要比中国所有的零售商深刻。在西方，“Anti-Walmart”(反对沃尔玛)已经发展成为一种运动，美国有消费者团体指责：沃尔玛的大店破坏了当地的流通业，带来了失业和员工的低收入，甚至采购发展中国家的“低成本工厂”生产的商品。　　因此沃尔玛做事不得不小心翼翼，深怕在哪方面又引起众怒。例如它做跨国采购时，会非常谨慎地考察供应商的工厂，严格执行“验厂”环节，以防止该工厂污染环境、招收童工或其他侵犯工人权利的行为。　　现在，国际零售商采购的验厂活动已经有了两个明显的目的：　　一、实际考察你的合同执行能力，及你作为长期供应商和贸易伙伴的可能性。这就是许多厂商说“那些采购一来就找生产环节的茬”的原因，后者实际上在从各种角度评判你的作为一个经济组织的长远发展可能。这实际上是一个绝好的听取国际市场意见的机会，厂商不要错过。　　二、评估工厂是否遵守社会责任守则，是否遵守当地劳动及安全法规，是否侵犯工人基本权利。1999年《世界经理人文摘》记录了供应商的一段叙述：“买家到我们的工厂参观，不看设备，不看招待好坏，却往员工食堂、洗手间和宿舍里钻，他们不希望看到员工身心安全被忽视，以及缺乏环保和产品安全保障。”这其实已经成为验厂的重要目标之一。　　2002年4月，沃尔玛委派英国ITS认证服务机构来上海考察冠生园的软硬件水平，尽管冠生园早已通过ISO9002、HACCP等国际质量认证的考验，“鸡蛋”里还是被挑出28根“骨头”。ITS的要求细致到：车间门窗不能有缝隙，还得安装弹簧，否则达不到100%密封，无法杜绝细菌、昆虫“蒙混过关”的可能性；员工不能使用碱性肥皂洗手，以免污染食品。　　这种严格验厂的“风气”越演越盛了。两年前，香港报纸连续报道了深圳某玩具厂使用400名童工包装玩具，引起全球轰动——它的产品供应着美国的多家玩具零售商。美国客户立刻委托调查小组前往调查，虽没有发现童工，但确认工厂存在加班加点严重和工资偏低的问题，并且在多次验厂过程中提供虚假的工时工资资料，因此取消了该工厂及关联企业的供应商资格，其他客户也相继取消了定单，最后这家有4间工厂、近8000名工人的集团公司被迫关闭。91届广交会上，广东省纺等企业反映美国进出口商对我出口工厂进行人权验厂的情况仍然存在，有一些工厂还有逾演逾烈的情况，这给对美出口带来了不利影响。　　这种“严格”实际上反映出西方成熟市场的一种消费心理，正像现在中国大城市(接近成熟市场)的消费者希望在超市买到不带农药的绿色/有机蔬菜等食品一样，西方的消费团体也宣称：我们怎能让儿童去玩由境况悲惨的儿童生产的玩具？而且童工价格低廉，很容易造成倾销。因此他们对海外供应商的劳工情况非常敏感，进而迫使零售商也敏感起来。　　“现在全球信息网络非常发达，中国厂商有问题几天、甚至几小时里就可以成为国际新闻。”深圳安一公司的周国银说，他是客户验厂方面的一位专家。　　宜家和玩具反斗城(Toys“R”Us，世界上最大玩具零售商)可不希望顾客满意度在一条小消息上就被砸到零点以下。因此必须跟随这种趋势——如果本土供应商想顺顺利利、平平安安地跟跨国零售商做生意的话。　　玩具反斗城公司已要求全部5000家供应商(其中大多数在中国)通过SA8000认证。这个认证被翻译为“社会责任国际标准认证”，具体是一个关于工作条件及工人权利的工厂认证 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，类似于ISO9000质量体系认证。这个认证正在南方(尤其是珠江三角洲)的企业界火起来。安一公司在不久前举行了一个“客户验厂与劳工标准研讨会”，只进行了有限的宣传，但参加者竟然有来自香港、台湾和广东三地出口厂商和跨国公司的80多人。　　SA8000可以说解决了很多跨国采购当事人的烦恼。据业内人士介绍：由于消费者和公众的压力越来越大，加上日益激烈的市场竞争，很多欧美跨国公司都想在公众形象方面做得更好，因而大力建设自己的“社会责任守则”。同时，一些行业性的、地区性、全国性乃至全球性的行业组织和非政府组织也制定了各不相同的守则(已经超过400种)。　　但是，跨国公司一方面要推广本公司的社会责任守则，同时，它还要遵守行业性的、地区性的、全国性的乃至全球性的守则，以应对不同利益团体的要求。同样，对于一家供应商和制造商，它不得不面对不同客户的可能各不相同的守则，不得不重复接受不同客户的工厂检查，有些工厂一年之内接受超过50次不同客户检查。　　“由于不同的公司守则内容可能各不相同，定义各不相同，缺少可比较性，也缺少专业的审核员，零售商、供应商和工厂不得不花费大量的人力、物力和财力用于守则的实施，公众和消费者对跨国公司这种缺乏透明度的监督制度也很不满意。公司和消费者都希望制定一个类似ISO9000标准的、全球通用的社会责任标准，同时建立一套独立的认证认可机制，这样就提出了SA8000社会责任国际标准。”周国银说。他已经协助国际零售商进行过多次验厂了，在工厂里甚至要仔细检查工人的身份证，并判断其真伪。　　但还有众多的中国制造商甚至还没听说过SA8000这个名词，他们只是刚刚熟悉ISO9000体系。而我们的竞争对手们却在蠢蠢欲动，例如：泰国成衣厂商都高度重视SA8000社会责任认证；越南纺织协会表示，将推行SA8000国际标准纳入2020年纺织行业发展战略，以推动纺织工业发展和纺织品出口。　　跨国采购代理王冲说：“我不希望在问到SA8000时，厂商对我说：什么？你在说什么？这东西有什么用吗？”他已经向无数人解释过这个概念了，有些厂商在听完他解释后的，其漠然态度令他大为不快。　　合同与交期　　如果厂商的行为使王冲这样的跨国采购老手不满意，他可能会在合同条款谈判上“下手”更狠一点。“跨国贸易中可玩猫腻的地方太多了。”在我们前面讲的“势”的驱动下，并不是所有采购都能公正地对待中国厂商。　　但是也不必太灰心，中国人最大的长处就是善于学习。当初上海冠生园与沃尔玛签合同时，它又学到一招——承诺制管理。为了一笔买卖，沃尔玛拿出五六本合同，不仅对产品本身质量详细规定，还要求冠生园的下游供货商承诺使用对人体健康无害的油墨印刷糖纸并使用可降解的纸质包装箱等等。冠生园也不含糊，它主动邀请ITS再来“挑刺”，并举办“沃尔玛理念培训班”，借此提高企业的经营管理水平。我们前面讲述的基本都是最简单的贸易关系，但要清楚，不是所有跟沃尔玛的交易都是在深圳的沃尔玛全球采购中心进行的——大约有2/3生意额的中国生产商见到的不是沃尔玛自己的采购人员，而是一些进口代理商。下面是本土厂商可能接触到的8条贸易渠道：　　一般在千万级采购量以上，美国的零售企业才会亲自到中国来采购，而我们一般签合同时面对的都是些代理其采购业务的贸易商。而这不仅使渠道变长，且增加了贸易的风险。这些风险包括：　　1、对市场情况不明：渠道过长，导致零售商信息不一定及时、准确地到达供应商这里，销售数据也随之拖后，甚至没有。你不知道你的产品卖给谁了，也不知道在哪卖出去的。　　2、交易过程复杂：本来代理商是使交易过程简单化的，但如果你接触到的是国外的进口商，一样要面对语言、信息交流、出口审批等麻烦。　　3、安全库存升高：因为渠道长，不能准确判断市场需求种类和数量，不得不保存大量库存，且经历好几个代理时，需使用外贸仓库，这些都导致成本上升和流动资金的占压。　　4、交货纠纷及货款风险：因为整个供应链信息不畅，导致货物不被零售商接受，产生纠纷；并且有些代理商实力小，又远在海外，一旦市场反映不佳，则货款催收困难。　　①法应付紧急交货要求：突遇海外市场需求旺盛时，没法及时跟进。　　②货延误风险高：运输道路遥远，环节多，恶劣气候和船、码头不足都导致延误。　　如果遇到居心不良的采购代理或零售商，则甚至在合同中就开始“欺负”人，在港口选择、交货方式、付款方式上设圈套，例如在“装运时间”这种小条款上，故意设定具体日期说“某年某月某日装运，违约……”，不明就里的供应商以为这是没什么问题的，其实在外贸中，货物备办、运输车辆、船期或船舱空间都充满变数，除非你马上就有现货给他，并确定能保证运输条件，否则此类条款绝不可接受。　　针对跨国采购上的物流和销售费用，与国内销售不在一个档次上，因此一切应听从专业人士的指导，并以精确的计划来节省费用。这一点上我们也需要向我们的交易伙伴——国际零售商学习。　　就像宜家竞争性的采购，但它也会谋划。并不是所有的家具、板材和其他商品都要按价格分到不同地区来采购。而是按一定组合来看，例如深圳这里的一组样本组合起来价格低就行，而其中某种采购商品也许高于其他地区的——这里有个运输问题，如果整车装运，并且用小件将车厢塞满，这将节省供需双方的大量费用。　　沃尔玛也在尽力节省每一笔费用。其实上海方面也曾邀请沃尔玛将全球采购中心设在那里，但沃尔玛最终选择了深圳。这是必然的。沃尔玛直接采购的大部分厂商都设在珠江三角洲，它将采购中心设在那里，从验厂、沟通、运输等各个角度看，能节省多大一笔资金？　　如果对海外的市场不清楚，则应务必谨慎面对跨国采购，因为最终的销售额可能还抵不上交易和运输费用。某些本土厂商面对自家市场总觉得增长太慢，于是贸然去赌海外市场，他可能忘记了：凭他的实力，是亏不起的！　　4.供应商：你还该做些什么？　　据媒体报道：在深圳沃尔玛的全球采购中心，最主要的供应商还是将工厂设在大陆的港台公司，就像为宜家供货的富运一样。这并不令人惊讶。　　大多数欧美零售商过去都在通过香港的代理商采购货物，因为在文化、供应商信息资源和国际商贸沟通上，香港人能更加提高采购绩效。而由于文化、信用程度和交易习惯的认同，香港代理也总会先找港台的生产商。这使得零售商在进行直接采购后也会继续和港台制造商合作。另外，我们也从陈民的例子里看到了，港台商人在技术投入和产品品质方面有更为超前的意识。“甚至港台企业的老总会熟练讲英语的也比大陆企业多。”一位采购经理直截了当地说出她的感受，“这对于沟通来说非常有利。对于我们的大额定单来说，我们总是愿意直接跟老板谈，他们的保证让我们心里更塌实。”　　然而这只是一种情况。我们知道，沃尔玛毕竟还承认从中间商和采购代理那里获得大量的中国大陆产品，但在另外一种情况下，欧洲和北美有些零售商甚至从不说自己的产品是从中国大陆采购的。原因有二：　　1、为应对反倾销诉案。跨国贸易中间商们甚至购买别国的原产地证书来“降低”从中国本土的进口量。　　2、为应对特定的营销环境，不愿意承认该产品“MadeinChina”或Madein东南亚的什么地方。为什么?　　你很难想象我们出口厂商的一些尴尬。在西方，中国制造已经长久地被打上“低质量”的隐在标签。西方顾客不会知道：某些低质产品是他们本国零售商采购时死命地压价造成的，他们却天然地认为中国的整体工商环境就不可能造出优质产品来。许多专门制造礼品的中国厂商因此吃暗亏，因为采购者说：他国顾客不希望在送礼时送的是中国产品，因为那会丢“面子”——面子这东西在东西方交际中同样重要。　　还有一种东西也是东西方共通，它也令我们的出口厂商感到莫名其妙。这就是所谓的贸易保护主义，其糟糕之处往往不在于它是一种官方领导的运动，而在于它是一种民间自发的风潮。　　在一个号召人们购买美国货(BuyAmerican)的运动中，美国人分析着康佳和海尔在美国市场的销售案例：　　康佳这个相对来说并无名气的中国大陆家电制造商，通过沃尔玛的分销网络在“拥挤的”美国电视市场上占据了1%的份额，但后来又撤了出来——康佳的彩电都是在大陆生产的；而海尔，这个海内外知名的电器厂商，则采取了与康佳不同的道路——它在美国开办了工厂来生产小型冰箱。“沃尔玛再次扑向这个机会，分销这家中国跨国公司的产品；并且，在沃尔玛的帮助下，海尔现在已在小型冰箱市场中获得30%的份额。”人们认为这是由于海尔冰箱上打着“MadeinU.S.A.”的缘故。　　这些美国人说：与中国本土的贸易可以相当于使佛罗里达州杰克逊威尔一市的公民全部失业。接着他们鼓吹：　　“既然我们几乎不能够给政府贸易政策带来什么影响，则最好在每次购物时，用我们的钱包或支票来投票表明我们的意见。我们在哪里购物与我们为何目的购物一样重要：美国人应该别再前往沃尔玛之流的商店购物了，这些店铺仅仅是让中国产品对美国的‘入侵’变得比以往更加容易和成绩斐然。”　　或许这种观点也不会给跨国采购员们带来什么影响，毕竟，沃尔玛的店铺定位就是“天天低价”，不进中国货，它凭什么去维持这个形象？　　但我们要从上述事例中意识到的是：并不是货物在质量和交期控制上通过跨国零售商的采购程序就完了，要想有更多的订货和更多的海外零售渠道，我们必须准备面对更多的问题。例如不同的文化、并不乐观的消费者认同和其它复杂的营销环境。　　要打动那些对你毫不知晓、带有偏见甚至敌意的海外顾客，这需要更多的消费者教育，因而需要更多的宣传和推广投入。帮沃尔玛等零售商支付部分的广告费用和宣传费用并不是“犯傻”的事情，与在我们国内一样，它们也会主动要求你提供这些费用的。如果你能支付，这不仅会更容易让采购员们看中你的产品，而且会让以后的定单更多——实际上，美国零售店内的展示品有2/3是供应商提供的。　　不要以为那些跨国零售商光把持着“低价”战术就什么也不干了，他们所采取的促销行为比我们想象的要丰富和规模浩大。习惯于邮件广告的美国零售商，一次可能会散发上亿份DM广告，例如位列美国零售商前三甲的凯玛特，曾经每星期要印2.5亿份DM在全美各地散发！他们当然很乐意看到供应商支持其广告宣传。当然我们也知道凯玛特差点轰然倒地——它可能会让中国供应商遭受巨大损失。所以，最要紧的事情是：不要忘记在寻找跨国采购之前，进行一场细致深入的市场调查。　　我们产品将针对的市场和中国的可能完全不同，那里有不同的政治、法律、经济和文化体制，最糟糕的是，在这些基础上的市场需求也不同。而且，美国也远远不同于欧洲，后者可以按不同标准分为不同的市场，因此米尔顿·科特勒教授曾说：“应该把中国当作一个更类似欧洲而非美国的市场来看待。基于不同的地区文化、法律、品味及只能通过政治力量与媒体力量慢慢消化的权力结构，正象欧洲商业表现出的多样性。相反，美国市场则具有显著的同质性。”　　即便我们所面对的零售商，他们的定位差别甚至会像不同文化间的区别一样大。仅仅就家具零售来说，宜家在美国的第一家店就开在了租金昂贵的纽约曼哈顿区——它的每家店都开在消费力最旺盛的城市里，尽量往不断追求新产品的年轻人社区那里靠，别忘了我们在文章开头就说宜家要“引领时尚”；而美国年销售额超过22亿美元的海里格-迈耶(HeiligMeyers)家具店，它的大多数门店(它拥有超过500家门店)设在人口不到5万的小城镇里，而在芝加哥等大城市很少设店——这样它的定位则更趋实用。　　不同的零售商对待供应商是完全不同的，宜家要求的板材和色彩与海里格-迈耶肯定不一样。　　专业店和专业店不同，专业店和综合超市的态度不同，百货店和仓储俱乐部也不同。而且，不是每个海外零售商都那么先进，可以仔细地审视自己的采购计划，并通过先进的信息设备向供应商要货。有些中小零售商就摆出一副什么货都想要的样子，而且根据美国本土研究者的报告，相当一部分零售商依然在采购和进货方面采取传统的做法——凭直觉去要货。　　因此别想着一下子铺遍美国，可以先找一家适合自己产品定位的区域超市来做样板市场，销量稳定了再谋发展。　　如果在生产之外，实在没有资本和人手做调研，那么不如先找一个代理商来帮你进军海外。要记得，在凯玛特还不起货款时，其主要供应商、美国最大的批发商弗莱明(Fleming)抽身就走，以避免更大损失——它把货转销给其他超市还能有收益。　　在合适的地方、以合适的方式、向适合的人群出售合适的商品，对于海外营销来说，就足够了。这才能让你自己满意，让零售商满意，而且，在下一个旺季到来前，你才能看到跨国采购员们给你发来的新订货单。