XX有限公司绩效管理体系设计咨询项目薪酬及绩效考核体系交流

XX有限公司绩效管理体系设计咨询项目薪酬及绩效考核体系交流导读薪酬体系绩效考核体系考核结果运用2004-1-162薪酬管理方法——目录第一章总那么第二章薪酬结构第三章考核关于薪酬的影响第四章薪酬调整第五章职能部门薪酬管理方法第六章销售部门薪酬管理方法第七章其它奖励第八章特殊状况处置第九章薪酬组织与发放第十章附那么2004-1-163变化薪酬浮动岗位工资加班费销售提成基本工资〔含基础工资、学历职称工资、年功工资〕固定岗位工资固定薪酬税前总现金支出附加薪酬〔福利〕保险住房交通补助休假…总报酬薪酬结构：固定＋变化＋福利，统筹坚定感和鼓舞性的谐和性薪酬2004-1-164目前薪酬结构：不拆分基本工资与岗位工资岗位工资奖金固定浮动固定浮动12职能型结构业务型结构销售提成基薪岗位工资基准额基本不做调整附加工资不拆分基本工资和岗位工资，奖金平均主义，每人500附加工资2004-1-165目的薪酬结构划分：2种类型结构岗位工资年终效益奖金固定浮动12职能型结构业务型结构年终效益奖业绩提成浮动岗位工资基准额做年度调整基本工资附加工资基本工资1、绩效工资，按考核效果，部门经理级半年一发，员工每季一发。2、年终效益奖，依据公司效益，按年度考核系数年终发。3、销售人员季度提成与季度考核系数挂钩。岗位工资浮动局部〔绩效工资〕基薪附加工资2004-1-166不同职级人员的岗位工资浮动比例不同4060706040300%20%40%60%80%100%经理主管员工浮动岗位工资固定岗位工资固定岗位工资奖金浮动岗位工资固定浮动基本工资附加工资职能型结构注：为表达销售业务的特点，部门经理级销售管理人员的岗位工资浮动比例为70%2004-1-167职能部门的薪酬管理方法岗位工资年终效益奖金固定浮动1职能型结构基本工资附加工资岗位工资浮动局部〔绩效工资〕固定岗位工资局部，活期发放年终效益奖金与年度综合考核效果挂钩包括基础工资、学历职称工资、司龄工资福利浮动岗位工资与季度任务业绩考核效果挂钩2004-1-168销售部门薪酬管理方法基薪年终效益奖金固定浮动1业务型结构基本工资附加工资业绩提成每月活期发放，在季度任务业绩考核作调整年终效益奖金与年度综合考核效果挂钩包括基础工资、学历职称工资、司龄工资福利月度提成按实践提成额发放，季度提成额依据季度任务业绩考核效果发放2004-1-169部门经理薪酬管理方法岗位工资年终效益奖金固定浮动基本工资附加工资岗位工资浮动局部〔绩效工资〕固定岗位工资局部，活期发放年终效益奖金与年度综合考核效果挂钩包括基础工资、学历职称工资、司龄工资福利浮动岗位工资与半年度任务业绩考核效果挂钩2004-1-1610岗位评价要素：责任、知识与技艺、岗位性质、任务环境薪酬确实定：岗位价值排序项目具体因素权重责任因素360分风险控制的责任80经营损失的责任45决策的层次60领导管理的责任30内部协调责任30外部协调责任30工作责任范围40组织人事的责任40法律上的责任45项目具体因素权重知识与技能因素360分最低学历要求30知识多样性20胜任工作时间20工作复杂性30工作的灵活性30语言文字应用能力20计算机知识20专业技术知识技能40管理知识技能40公关能力20综合能力50项目具体因素权重岗位性质240分工作压力40脑力辛苦程度45工作地点稳定性25工作时间特征25创新和开拓55工作紧张程度30工作均衡性20工作环境40分职业病20危险性202004-1-1611将岗位职级与薪酬档级对应，员工可以看到展开的空间员工主管经理行政级别－工资级别员工主管经理岗位职级－薪酬档级2004-1-1612岗位排序结果与薪酬档级的对应结果例如280032003700各职能部门岗位工资及销售部门基薪分为三级，考核效果优秀的人员的岗位工资可以失掉添加例如：2004-1-1613为对员工的优秀表现予以正强化，公司设立单项奖开拓奖：奖励在产品销售、客户与市场开拓以及产品引进取得严重成效的员工优秀员工奖：奖励在年终绩效考评效果最优秀的员工创新奖：奖励在任务方法、任务思绪、管理方法、增收节支方面有较大的打破或创新的员工XX奖：奖励为公司做出严重贡献的员工2004-1-1614导读薪酬体系绩效考核体系考核结果运用2004-1-1615绩效考核体系团体考核职级体系职级布置升降绩效管理体系薪酬体系固定薪酬浮动薪酬依据不同职级确定基薪和福利依据不同职级确定浮动薪酬的基准依据团体绩效确定浮动系数依据团体绩效确定职级升降公司的绩效管理直接关系着员工的薪酬与职级公司对各个岗位员工的职级设置，是薪酬体系的基础是绩效管理结果的表达基准系数2004-1-1616绩效考核的指点思想绩效考核目的是鼓舞而不是惩罚绩效考核是立足于员工理想任务的考核，强调的是人与规范比，而非人与人比。绩效考核必需自然地融入部门日常管理任务之中，才有其存在价值。而这种自然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和规范化。3.协助下属提升才干，与完成管理义务异样都是管理者责无旁贷的责任。×1232004-1-1617绩效考核的良性循环方式任务努力高绩效有价值的报答工资满意度"提升员工任务质量提升全体任务绩效提升价值产出与价值报答提升鼓舞效果，增强公允性完成价值的希冀2004-1-1618考评者和被考评者绩效考评者部门经理以下级人员的考评者是公司考核小组。部门经理级人员的考评者是总经理。被考评者XX公司转正后的正式员工，但以下员工除外：月度考评期内累计不到岗超越一周的员工不参与本月度考评。季度考评期内累计不到岗超越1个月的员工不参与本季度考评。半年度考评期内累计不到岗超越45天的员工不参与半年考评。年度考评期内累计不到岗超越3个月〔包括请假与其它各种缘由缺岗〕的员工不参与本年度考评。2004-1-1619绩效考核机构——绩效考评小组绩效考评小组：成立绩效考评指导小组是为了组织、实施、监视年度绩效考评任务。组长：总经理执行组长：经理办公室主任小组其他成员：公司中心指导成员，可从部门经理中选择组长担任提出年度绩效考评总体要求。执行组长担任组织布置对公司各岗位的考评任务，并担任处置考评中出现的突发事情。2004-1-1620考核的时间周期公司绩效考评包括月度绩效考评、季度绩效考评、半年度绩效考评和年度绩效考评。部门经理：实行半年度考评，考评一年一次普通人员：实行季度考评，一年展开三次，第一季度考评时间是3月31日—4月5日第二季度考评时间是6月30日—7月5日第三季度考评时间是9月30日—10月5日社区医疗部店长：实行月度绩效考评和季度考评，每月停止一次，考评时间是下月的前三日。季度末也要停止季度考评。一切员工均参与年度考评，时间是下年1月1日到10日2004-1-1621绩效考评规范的制定原那么客观性原那么：编制绩效考评规范时要以岗位的特征为依据。明白性原那么：编制的绩效考评规范要明白详细，即对任务数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的上下作出明白的界定和详细的要求。可比性原那么：对同一层次、同一职务或同一任务性质员工的绩效考评必需在横向上寻求分歧。可操作性原那么：考评规范不宜定得过高，应最大限制地契合实践要求。相对动摇性原那么：绩效考评规范制定后，要坚持相对的动摇，不可随意更改。2004-1-1622员工的考核从三个方面片面权衡业绩考评指标能力考评指标态度考评指标产出指标业绩考评是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效管理的核心 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 业绩考评将员工在公司任职期间的绩效表现分成若干个指标，每项对应一定的考评得分；各考评指标结果依不同权重汇总，得出当次考评的最终考评得分投入指标员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需5项能力指标，每个能力指标在不同岗位权重分配不同能力考评是根据被考评者表现的工作能力，参照能力考评 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度做出评定转化指标工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果工作态度考评可选取对工作业绩能够产生较大影响的考评内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等2004-1-1623公司的战略目的和职务说明书相结合得出岗位的关键业绩目的〔KPI〕商务代表关键业绩目的组成表序号业绩指标指标说明评分标准权重信息来源1销售计划完成率销售计划完成率＝实际回款额/当月计划回款额销售计划完成率大于80%时，本项得分为100分；超过80%时，本项得分=销售计划完成率*100/80销售计划完成率小于或等于80%时,本项得分=销售计划完成率×10045％销售统计报告责任报告2应收帐款当月应收帐款基本标准是：当月应收帐款达80万元为100分，每上升10万元，扣10分，每下降10万元，加10分40％销售收入明细账银行存款日记账应收账款明细账3市场分析客户及对手信息的收集与分析报告本项指标满分100分。根据被考核人提交报告的及时性（权重20%）、数据准确性（权重30%）、全面性（权重30%）、分析的透彻性（权重10%）、建议的合理性（权重10%）进行打分5%本岗位提交报告、直接上级4客户满意度客户投诉的次数本项指标满分100分。因为被考核人工作原因导致客户投诉发生1次扣5分，考核期内累计发生类似投诉15次以上或连续发生10次以上本项得分为05％客户投诉记录5退货情况由于医院代表没有及时掌握已销售药品的情况而导致的退货发生次数本项指标满分100分。发生1次此类投诉扣10分5％退货发生记录2004-1-1624集团考核的方法：关键绩效目的考核〔例如〕经理办公室主任（半年考）储运部主管（季考）商务代表（季考）指标权重指标权重指标权重1.行政管理25%1.库存管理15%1.销售计划完成率45%2.费用预算执行况10%2.商品配送40%2.应收帐款40%3.人力资源管理25%3.费用控制35%3.销售市场状况分析5%4.后勤管理20%4.其他工作10%4.客户满意度5%5.其他工作20%5.退货情况5%合计100%合计100%合计100%2004-1-1625见«北京市XX医药管理岗位关键绩效目的»年度集团才干、态度考核2004-1-1626年度集团考核的综分解绩见«XX医药岗位绩效考核管理方法»及«XX医药管理岗位关键绩效目的»业绩考核目的〔硬目的、软目的〕态度考核目的才干考核目的考核总分考核小组打分直接下级初评考核小组评定直接下级初评考核小组评定20%50%30%2004-1-1627导读薪酬体系绩效考核体系考核结果运用2004-1-1628见«北京市XX医药考核结果运用 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 »集团业绩考核结果的运用：薪酬发放某部门经理（半年考）某主管（季考）某销售代表（季考）当期考核得分90当期考核得分94当期考核得分110浮动比率0.6浮动比率0.4提成基数0.8万绩效工资发放额1512绩效工资发放额583提成奖金额8800绩效工资发放额＝2800×0.6×0.9＝1512绩效工资发放额＝岗位工资×岗位工资浮动比率×0.94＝1550×0.4×0.94＝583提成奖金额＝当期考核得分×提成基数＝88002004-1-1629见«北京市XX医药考核结果运用方案»年度集团业绩、才干、态度考核结果的运用：提升权重得分考核项目20%30%50%某岗位100分90分94分年度考核总分＝94×50%＋90×30%＋100×20%＝94分属优秀岗位工资级别可在本岗位系列上升一级〔假设曾经是本岗位系列中最高一级，那么不再上升〕年度态度考核年度才干考核年度业绩考核280032003700例如：岗位工资变化空间2004-1-1630见«北京市XX医药岗位考核结果运用方案»年度集团业绩、才干、态度考核结果的运用：晋级XX主管考核项目得分权重年度业绩考核50分55%年度能力考核70分15%年度态度考核70分30%年度考核总分＝50×55%＋70×15%＋70×30%＝59分属较差岗位工资级别应在本岗位系列下调一至二级（如果已经是本岗位系列中最低一级，则不再下调。若员工明显不能适应岗位要求，应做调岗甚至解聘处理。）155018002300例：XX主管岗位工资变化空间2004-1-1631年度集团业绩、才干、态度考核结果的运用：员工培训展开绩效评价矩阵培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任降级/内部转岗培训发展内部转岗培训发展低符合要求高高符合要求低工作业绩(产出指标)能力和态度(投入转化指标)2004-1-1632