战略管理,还是盲人摸象

是战略管理，还是盲人摸象？文章出处：发布时间：2005-03-31/'.有人说，现在是战略管理的时代；更有人说，实时运作已经不够了，现在需要闪电式的战略决策。但大多数人在津津乐道此“战略”彼“战略”的时候，对“战略”本身并没有确切的认识。一般人会认为“战略就是一种高瞻远瞩的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 吧”；而企业家常会说“战略可不是人人都能讲的故事，它需要企业家的脑袋和思维”；而战略咨询顾问却会讲“战略需要特殊的技能，我们就是经过那些特殊技能培训并给人提供战略咨询服务的聪明人”；更有极端的人会说“我从来就不相信战略，成功永远不能依靠战略一步一步规划而来。”还会有更多的声音，但谁都无法真正说服谁！这时，明茨伯格及他的伙伴站了岀来，发岀一声呐喊“女士们，先生们，快过来看战略管理这只大象”。明茨伯格认为，人们对战略形成的认识就如同盲人摸象，因为从未有人能够具备完整地审视大象的眼光。每个人都仅仅依据自己的理解，或紧紧抓住战略形成的某一部分，同时对其他部分则一无所知。明茨伯格反对将大象的各个部分简单地加以拼凑而试图得到完整的大象，但同时并没有完全抹杀“盲人摸象”的功绩。他认为为了得到整体的认识，必须要理解局部。从该认识岀发，明茨伯格将战略管理分为十个学派，分别为设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权利学派、文化学派、环境学派、结构学派。设计学派将战略形成看作一个概念作用的过程设计学派就是设计战略制定的模型以寻求内部能力和外部环境的匹配，swo■分析即是代 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 性观点。对于设计学派，有几个前提条件：（1）战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程；（2）进行控制并保持清醒是CEO勺责任，CEO就是战略家；（3）战略形成的模式必须保持简单和非正式；（4）战略应当是个性化设计的最价成果之一；（5）当战略形成一个完整的概念时，设计过程才算结束；（6）战略应当是明确的，为此它必须保持简单；（7）只有当独特的、内容丰富的、明确而简单的战略完全制定好之后，才能得以贯彻。设计学派的核心是将战略制定脱离于战略贯彻，即将思维和行动相分离。这种分离方便了 案例 全员育人导师制案例信息技术应用案例心得信息技术教学案例综合实践活动案例我余额宝案例 研究和教学，也同样是因为这种特点，设计学派模型在咨询业中也倍受青睐。但是明茨伯格发问了，“想了再做”真地是最好的方法吗？一面是行动者在底层辛勤地执行战略，一面是战略的思考者高高在上、深思熟虑。形成这种局面需要一个基本前提：信息可以在不失真地情况下，集中起来发给上级。而这其实是经常实现不了的假设。如果说思考和行动分离式的集中式战略决策能够适合稳定的世里，而在目前这个变化是常态的世界里，处理意外的能力越来越重要，或许80/20法则在这里同样适用，企业的优势应该主要体现在对于20%意外的处理能力，而其余80%大家都差不多。当然，明茨伯格并没有完全否定设计学派，他认为对那些需要关键地重新定位，或者说处于需要对其策略进行重新定义时期的组织，设计学派模式不失为一种适合的工具；另外，对那些需要对自己发展方向有一个清楚认识的新的组织，设计学派模式也能够找到用武之地。计划学派将战略形成看作一个正式的过程计划学派认为，战略产生于一个受控的、正式的过程，该过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核算清单进行详细的描述，并由分析技术来支撑。明茨伯格认为，计划学派的核心吻合了管理教育、大公司的经营活动以及政府进行宏观管理的实践活动。在这种模式中，战略是由受过严格培训的计划人员来制定的。计划学派认可了设计学派大多数的前提，但它相比于设计学派的简单和非正式的模式，更强调“步骤”性和“命令”式的控制。其核心假设是：按照一定要求制定出每一个战略组成部分，根据蓝图将它们组合，就会得到最终的产品—战略。设计学派需要的问题，计划学派大多也会遇到，而且还更严重。战略计划在20世纪80年代初遇到了麻烦，“由计划人员制定的，想象中非常完美的战略只有很少数得到了成功地贯彻”，杰克.韦尔奇也生动地描绘出了一种景象：“书本越来越厚，印刷越来越复杂，图板越来越硬，绘图质量也越来越好”。计划学派在结果上不仅妨害到中层管理人员进行战略决策的义务，也妨害了高层管理人员进行战略决策的义务。明茨伯格认为，战略计划的失败是程式化的失败、是对不连续事件进行预测的失败、是将改革 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 化的失败、是硬信息取代软信息的失败、是以呆板的计划来应付动态因素的失败。并进而指出战略计划学派的谬误，他认为战略计划起错名了，应该叫做战略程序化。定位学派将战略形成看作一个分析的过程定位学派得源于迈克尔.波特的两本轰动性的著作：《竞争战略》和《竞争优势》。它们使定位学派在战略管理领域占据了主导地位。定位学派的几个前提条件主要为：(1)战略就是市场当中通用的、特别常用的、可以辨别的位置；(2)市场(环境)是存在利润并充满竞争的；战略形成过程就是一个基于分析计算基础之上的对这些通用位置的选择之一；(4)战略分析家在战略形成中起主要作用，他们将计算结果送交正式控制选择过程的管理人员；(5)战略产生于深思熟虑的过程，并被清晰表达和予以实施；是市场结构推动了定位战略，而定位战略又推动了组织结构。在定位学派中，迈克尔.波特的5种竞争力量分析模型、3种通用战略、价值链模型是其主要分析工具，它们尤其得到战略咨询人员的推崇和使用。明茨伯格认为，定位学派同样存在着思考和行动分离的问题，它使战略制定过程过于深思熟虑而因此破坏了战略学习。另外，我们也不应该忽略一个明显的问题就是，定位学派将将企业竞争优势归结于企业所处的市场结构与市场机会等，就是所谓的企业竞争优势外生论。从这种分析方法来看，对于某一个行业而言，该行业中所有企业所面临的市场结构、市场机会等在客观上是同质的，那么所推导出的逻辑结果只能是该产业内所有企业的赢利状况应该是基本一致的，但这并不符合事实。另外我们也应该注意到，在目前的环境(技术环境、市场环境、社会环境等)下，竞争不再主要是一种“位置”之战，就象定位学派所强调的定位一样。在这越发动态的环境中，战略也变得动态起来，成为一种“移动”之战，成功更大程度上取决于对市场和消费者需求的快速反应。明茨伯格指出，对于偏重分析和计算的定位学派，它将其作用从战略制定降低为了进行支持战略进程的战略分析过程，而这种战略分析只有在各种条件相当确定和稳定时，才会显得有助于战略制定，但却不会在战略制定过程中占据主导地位。企业家学派将战略形成看作一个预测的过程企业家学派将战略形成过程集中在个别领导人身上，而且强调某些天生的直觉、判断、智慧和洞察力。它将战略形成看作是一种与形象和方向感有关的看法，其核心概念是“远见”。企业家战略的战略思考可以归纳为“向前看”、“向后看”、“向下看”、“从侧面看”、“从远处看”，最终要“看穿”。企业家学派的前提条件主要有：(1)存在于企业领导人心中的战略，既是一种观念，更是一种特殊的、长期的方向感，是对组织未来的远见；(2)战略形成最好不要成为一种完全有意识的思维过程；(3)企业领导人一心一意地发展远见，并在必要的情况下亲自控制战略的实施；(4)战略远见是可以发展变化的，既可以是深思熟虑的，也可以是随机应变的；(5)组织其实是一个受企业领导人指挥的、简单的组织结构；(6)企业家的战略如同某种特殊位置，受到保护、不受市场竞争的冲击。战略形成过程在企业家学派中，继续被看作一只被掩埋在人类认知过程中的黑匣子，它对走入困境的企业组织，所开的药方简单明了：去寻找新的、有远见的企业领导人。显然，企业家学派用到的方法是冒险的，它以企业家个人健康和幻想作为赌注。当然，从理论上讲，建立一个有远见的组织远比只依赖一个有远见的企业领导人明智许多。或许，因为有远见组织太难建设，而有远见的个人现存很多，人们往往对企业家学派的药方欣然接受。明茨伯格指出，企业家学派还是有其广阔的生存环境的，如创办企业需要很强的领导能力和远见，同样，处于困境中的组织也需要远见者指点迷津；另外，处于不断进步的小企业同样需要这种有远见的企业家的领导能力。认识学派将战略形成看作一个心理过程认识学派认为如果要去具体了解战略的形成过程，那最好的方法就是去研究战略家的思想。认识学派存在两个分支，其中一派倾向于实证主义，认为知识的处理和构成是产生某种勾画世界的客观想法的成果；而另一派认为所有的认识都是主观的，将战略作为一种对世界的解释。如果说偏向客观的一派认为认知是世界的一种再创造；而主观一派则认为认知本身创造了世界。认识学派是沟通较为客观的设计、计划、定位和企业家学派与相对主观的学习、权利、环境以及构造学派的桥梁。认识学派存在以下几个假设：(1)战略形成是发生在战略家心理的认识过程；(2)战略表现为决定人们如何处理环境输入信息的方法—概念、计划、纲要和框架；(3)输入的信息(按照认识学派客观派的观点)在认知地图译码之前需要经过各种各样的歪曲过滤器，否则，它们仅仅(按照主观派的观点)是对想象中存在的世界的解释，看到的世界是可以构建的；(4)作为概念，战略在初始形成时比较困难，在实际形成过程中偏重使用性而不是最优化，即使当战略不可行时，也很难改变。明茨伯格认为，战略管理在实践中而不是理论上已经充分利用了认识心理学，而认识心理学则大量地阐述了战略管理感兴趣的问题，特别是关于战略家内心概念形成的过程。但是，认识学派的研究成果虽然对认识心理学有很好的借鉴作用，但对战略管理研究的贡献却很有限。学习学派将战略形成看作一个应急的过程认识学派试图告诉我们，世界是很复杂的，单纯说明性的设计学派、计划学派和定位学派是建设不起战略管理这座大厦的。而为了去更好地了解这个纷繁复杂的世界，只好去学习。学习学派认为，战略是人们开始研究形势时与其组织应付局势的能力一起出现的，有时以个人方式表现，而多数时候则以集体行为的方式出现，最后集中成为组织成员的行为模式。“战略管理不仅仅是对变化的管理，而是通过变化来进行管理。”学习学派认为传统战略构造方式，尤其是设计、计划和定位模式，仅仅是一种幻想，不能真正解决组织内发生的问题。学习学派存在以下几个基本前提：(1)组织环境具有复杂和难以预测的特性，经常伴随对战略而言不可缺少的知识传播，从而战略的制定必须采用不断学习的形式，而战略制定和战略执行的界限在这个过程中变得不可辨别；(2)尽管领导者也必须学习，但更重要的是集体学习，这意味着在组织中存在许多潜在的战略家；(3)学习是以应急的发方式进行的。战略可以在任何奇怪的地点，以任何奇怪的方式出现，而它一旦被确认后，便正式成为深思熟虑的战略；(4)领导者的作用不再是预想深思熟虑的战略，而是去管理战略学习的过程；(5)战略首先是作为过去的行为模式出现，然后才可能成为未来的计划，并最终变成指导总体行为的观念。目前，学习型组织、演化理论、知识创新、能动方式以及浑沌理论成为战略学习的新方向，如PeterSenge的《第5项修炼》、Nonaka和Takeuchi的《知识创新型公司》以及哈默的相关著作成为学习学派的经典性文献，受宠一时。“学习型”在目前已经成为一个时尚话题，如学习型组织、学习型政府、甚至学习型社区和学习型家庭。但明茨伯格指出，学习学派有走向另一个极端的危险，即导致战略的分散，或干脆不要战略、或迷失战略、甚至导致错误的战略。注意学习是很重要的，但它不是包治百病的良药。个真正的学习组织有时也会担心自己的学习是一种徒劳。更重要地是必须知道该学什么，或许这才隐含着“战略”方向的意味。权力学派将战略形成看作一个协商过程权力学派将战略形成看作是一个受到权力影响的过程，它强调权力和政治手段应用于战略谈判以利于获得特殊利益。这一学派存在两个分支，即微观权力和宏观权力。微观权力是用来应付组织内部的政治对策；而宏观权力关心的是组织对权力的应用。权力学派存在几个前提：(1)权力和政治使战略形成具体化，无论是组织内部的过程还是其外部环境中组织本身的行为；(2)战略往往是应急的并且采用定位和策略的形式而不是观念的形式；(3)微观权力把战略决策看作是在狭隘利益集团和诡诈的联盟之间，通过说服、讨价还价甚至直接对抗所表现出的相互作用；(4)宏观权力将组织看作是采取控制或与其他组织合作的方法，通过战略操纵和联盟中的集体战略，促进自身利益。明茨伯格认为，权力学派将权力和政治引进战略形成过程是有其意义的，因为我们必须承认，在很多情况下，组织或多或少会受到政治和权力因素的影响，如在重大变革时期，权力关系中的重大变化也必然发生，在冲突出现时，许多组织成员拥有权力并有促进自身利益的倾向；而在封锁时期，由于掌权者不妥协也会导致展览变化的停滞；在不断变化时期，由于组织无法确定明确的方向，决策也会成为政治或权力的混战。文化学派将战略形成看作一个集体思维的过程明茨伯格说，把权力放在镜子面前，看到的翻转的背面的影像就是文化。权力控制组织并将其分离；而文化则将个体整合进集体。文化学派被称为盲人摸象中的第七个瞎子，他离大象几步之远，通过嗅觉、通过迹象、通过气氛来感知大象，结果大象的样子真地出现在他的心中。文化学派的信念主要表现为：(1)战略形成是社会交互过程，建立在组织成员共同信念和理解的基础上；(2)个人通过文化适应过程或社会化过程来获得信念，而该过程通常是潜移默化的；(3)组织成员只能部分描述巩固着他们文化的信念，而文化的来源和解释可能依然模糊；战略首先采取了观念而非立场的形式，观念根植于集体意向之中，并在深藏着资源或潜能的组织模式中反映出来，受到保护并且用做竞争优势。因此战略最好描述成深思熟虑的形式；文化，尤其是观念体系不鼓励战略的改变，以便现有战略永久存在，他们至多在组织的整体战略观念中做一些立场的改变。文化学派相对于定位学派人为的精确性，其的缺点是概念的模糊性。另外，它还会阻碍必要的改变，由于文化是凝重的、稳固持久的，它赞成保持管理的连续性并将管理保持在一定的轨道上。而且，由于文化形成本身就是持久和困难的过程，对其重建和再造往往更难，并会对其造成破坏。但是，和设计学派、认识学派以及企业家学派的个人主义不同，文化学派引入了社会过程中重要的集体思维，确立了组织风格和个人风格的同等地位，并且便于建立整体性的观念。与计划学派和定位学派的“割断历史”的倾向相反，它将战略根植于色彩斑斓的组织历史画卷之中，而对计划学派和定位学派而言，改变战略往往和换衣服一样。环境学派将战略形成看作一个反应过程环境学派与其他学派不同，它们将环境看作一种影响因素，而在环境学派中，环境成为了真正的演员角色。环境学派认为，组织是消极被动的，它们花费时间对确定议事日程的环境作出反应。明茨伯格指出，“环境”因素也或多或少地存在于其他学派中，如定位学派，在定位学派中，环境体现为一种经济力量群，代表行业、竞争和市场。在认识学派的一个分支中，对偏见和歪曲的强调，也反映了环境的影响。而学习学派也强调了环境的复杂性。但在前述的战略学派中，战略家始终处于至高无上的地位，无论他是什么人——个人或集体，合作或冲突。但在环境学派中，环境和领导以及组织一起列为战略形成过程中的三个中心力量，并且领导和组织从属于外部环境，环境居于支配地位了。环境学派存在以下前提：(1)环境作为一种综合力量想组织展现自身，是战略形成过程中的中心角色；(2)组织必须适应这些力量，否则便被淘汰；(3)领导变成了一种被动因素，负责观察了解环境并使组织与之相适应；(4)组织群集在原来所出的独特的生态学意义的活动范围内，直到资源变得稀少或条件恶化，而最终消亡。环境学派有几个典型观念，即偶然性观点、种群生态学观点以及“铁笼子”观点。偶然性理论认为外部环境越稳定，内部结构越正规；而种群生态学家认为是外部条件使组织处于特定的活动范围内，要么组织按环境改变自己，要么被“淘汰”，而“淘汰”就是战略选择，让组织脱离于组织及其领导之外，而处于环境之中；“铁笼子”观点是由那些被称为“社会制度理论家”的人提出的，他们认为由环境所施加的政治及意识形态压力虽然减少了战略选择，但并未完全消除这种选择，此时环境变成了“铁笼子”。鉴于目前对环境学派的争论很多，明茨伯格认为，人们可以从环境学派中学习组织的群体和环境，尤其是学习组织的全体和环境可以采取的不同形式，并将它用于自己的组织实践中。结构学派将战略形成看作一个转变的过程它和其他学派的根本区这一学派一方面将组织它们反映了事物存在的结构学派包含了前面的所有内容，但它却运用了自己的独特视角，别在于：它提供了一种调和的可能，一种对其他学派进行综合的方式。和组织周围的状态描述为结构，另一方面将战略形成过程描述为转变。两个方面：状态和变迁从某种意义上说，结构学派的前提包含了其他学派的前提，但每一前提都有一个明确界定的适用背景，正是这种包容成为了结构学派独有的特征。其前提表现为：(1)在很多时候组织都可被描述为某种稳定结构，即采用特殊的结构形式和特殊的内容相匹配，从而形成一种特殊的战略；(2)这种稳定结构会偶然被一些转变过程所打破，向另一种结构进行量的飞跃；(3)结构状态与转变时期的相继交替可能会形成一种规律，如表现为组织的生命周期；(4)战略管理的关键就是维持稳定，至少大多时候是适应性的战略变化，但会周期性地认识到转变的需要，并能在不破坏组织的前提下管理混乱的转变过程；(5)战略制定过程既可以是一种概念性的设计或正规计划，也可以是系统分析或领导的远见，又可以是共同学习或竞争性的权术，集中表现在个人认识、集体社会化或者是简单地对环境的反应；但每一种都有自己的存在时间和内容。也就是说，不同战略形成的思想学派本身就代表了特别的结构；(6)战略采取了计划或模式、定位或观念，甚至策略的形式，但都是依照自己的时间和情形出现的。在结构学派中，有对组织结构的研究，如个人组织、机械组织、专业组织、多部门组织、AD组织、教会式组织以及政治组织等；有对组织发展的战略时期的研究，如发展期、稳定期、适应期、斗争期以及革命期等；有对组织演化模式的研究，也有对组织再造过程的研究。总的来说，结构学派给战略形成这个混乱的领域带来了某种秩序。但是组织从结构中获益的同时，也会从中受到损害。因为它可能会让我们忽视混乱世界的细微差别，而不能真正深入揭示出事物之间的复杂关系。“选择合适的结构程度是一种复杂的平衡行动。经理们既要避免平庸和避免结构太少的混乱，同时还不能过于迷恋结构。有差别细微的不同种类的葡萄酒混合在一起达到了和谐完美的平衡。”能看到大象吗？虽然我们看到了大象的躯干、大腿、象鼻、耳朵以及尾巴，但大象并不是这些局部的总和。为了不让大家失望，也不让大家忍受想看到大象而仍不能的烦恼，明茨伯格带我们进行了一次愉快的动物的狩猎旅行。在这次旅行中，我们看到了十种动物。本次旅行所遇到的第一种动物是一直蜘蛛（设计学派），它那孤独的身影正专心致志地编织着自己的那张网，顽强地发挥着它与众不同的才能。不远处是只松鼠（计划学派），正在收集和组织它的资源为即将到来的日子做着准备。而水牛（定位学派）却心满意足地坐在自己精心选择的位置上，漠视着所有的一切。什么东西能打扰它呢？一只孤独的狼（企业家学派）认为它可以。自己可以独自对付水牛，为什么还非要和狮子（权力学派）去争那头羚羊呢？冒险？猫头鹰（认识学派）站在树上这么想，它把一切都看在了眼里。但它做得对吗？也许它正为自己编制某种幻想世界。再往前走，看到的是一大群猴子（学习学派），在树上跳来跳去，戏耍玩闹，你争我抢。与此同时，狮子（权力学派）正紧紧盯着一群羚羊，寻找着准备攻击的目标。而小猴子也好象在互相打量着，估摸着谁能吃第一口。孔雀（文化学派）对这一切毫不在意。它所关心的仅仅是自己是否漂亮。它从不改变自己。驼鸟（环境学派）也是如此，所不同的是这只鸟一点也不愿去看除了它自己以外的其他事物。这在战略管理的荒野中是一种很危险的行为。最后，你看到那些在附近急弛的变色龙（结构学派）了吗？它们似乎很善于变化，但你不都不怀疑他们最终真的会有很大不同吗？再来想想这一切，我们根本没有遇见一只大象。明茨伯格说，大象是处于生长发育中的复杂机体，战略管理领域也是如此。即使不能完全看清，我们也应该能够更逼近战略形成的本来面目。明茨伯格认为，每个战略过程都应该将不同学派的各个方面结合起来，因为不可能去想象一个严肃认真的组织在战略制定时不考虑精神和社会的因素、不考虑环境的影响、不受领导力的左右、不经组织力量的推动、不在渐进和改革之间进行权衡。在实践中，战略形成过程不可避免的会有所倾斜，但在组织中担负最终责任的人，他们必须处理战略形成这整只大象，不能为了自己的方便而将大象分割成块，而要去让它活下去，还要有助于保持它的生命力。为了让我们更好地认识战略管理这只大象，明茨伯格给出了一张大象写意图。中央黑框是战略的实际形成，只有认识学派真正试图进入其中，但是并不很成功。定位学派向后看查找已有的数据资料，对其分析并提供到战略制定这个黑框中。在另一侧，从黑框中出来的依次为计划学派、设计学派和企业家学派。计划学派向前看，但也只是稍稍向前，注意对以其他方法创造的战略进行规划。设计学派看得更远，留心战略观念，而企业家学派既向旁边看又超越它们，透过直接障碍形成对未来的独到远见。学习学派和权力学派处在下面，纠缠在细节之中。他们只看到树木而看不见森林。学习学派看向地面，有时到了草根。权力学派在某种意义上看得更低但并不更深：石头下面，有时甚至到了地下。以认清组织不总暴露的东西。文化学派是从上往下看，笼罩在信念的云雾之中；而更上面的环境学派，在观望。与认识学派试图通过显微镜观察过程的内部相对照，结构学派观察过程本身，或者说观察过程的所有方面。大象描绘结束了，节目也该结束了。最后为了不冷落十位节目的佳宾，让它们各自说一句话，你猜它们会怎么说？不用急，明茨伯格告诉我们了。设计学派——“三思而后行”；计划学派——“及时处理，事半功倍”；定位学派——“让事实说话吧，妈妈”；企业家学派——“带我们见你的头”；认识学派一一“一旦我相信了就会看到”；学习学派一一“失败了，再来”；权力学派一一“当心第一”；文化学派——“苹果掉下来的地方从不会离树太远”；环境学派一一“要看情况而定”；结构学派——“任何事情都有个季候……”。