长沙卷烟优质项目目标业务综合流程设计

第二部分目标业务步骤设计目录TOC\o"1-5"第二部分目标业务步骤设计PAGEREF_Toc\h12.1目标业务步骤设计指导思想与 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 PAGEREF_Toc\h32.2目标业务步骤设计总体框架PAGEREF_Toc\h42.3目标业务步骤清单PAGEREF_Toc\h72.4目标业务步骤优化关键点PAGEREF_Toc\h82.4.1关键问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 二（品牌运行与部门联动）优化关键点PAGEREF_Toc\h82.4.1.1从概念、目标、管理三个方面,明晰品牌发展框架。PAGEREF_Toc\h102.4.1.2部门之间有效联动,充足表现“品牌至上”思想。PAGEREF_Toc\h112.4.1.3品牌运作关键步骤内部活动深入填补完整PAGEREF_Toc\h122.4.2关键问题三（“用户- 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 -供给商”联动）优化关键点PAGEREF_Toc\h142.4.2.1强化用户关系管理意识,快速响应用户PAGEREF_Toc\h142.4.2.2计划体系面向订单,明晰估计/目标/计划/实施结果关系,原烟采购长久化PAGEREF_Toc\h182.4.2.3供给商管理、价格管理与采购业务分离而且强化PAGEREF_Toc\h262.4.3关键问题四（“财务管理强势不足”）优化关键点PAGEREF_Toc\h322.5综合收益及风险分析PAGEREF_Toc\h372.5.1目标步骤实施带来收益PAGEREF_Toc\h372.5.2目标步骤实施中可能风险PAGEREF_Toc\h392.6目标业务步骤描述PAGEREF_Toc\h412.1目标业务步骤设计指导思想与标准本项目目标业务步骤优化,结合长烟实际,遵照以下指导标准:坚持“长寿企业”战略定位与“3A.HOT”指导标准以市场为导向,真正表现“品牌至上”经过资源整合、专业化管理与层次化管理,追求效益最大化业务实施与监控相分离,加强监督职能以步骤改善拉动配套变革,并与集团管理接轨业务步骤改善连续化、长久化2.2目标业务步骤设计总体框架本阶段,在目标步骤优化过程中,强调从长烟整体出发,利用步骤见解去发展问题、处理问题。其中,形成主体目标业务步骤51个,关键岗位职能与绩效设计78个,制度44个以及计划、报表105个、IT配套设计67个。与现实状况业务步骤框架相对应,目标业务步骤设计框架以下:步骤横向联动共享信息平台支撑战略流程2映射:业务到财务流程1流程m流程n流程3客户供应商…管理层面纵向联动综累计划/品牌计划/关键绩效管理步骤连续改善“产供销”一条链“品牌-市场-研发”联动图2-1目标业务步骤设计框架框架图2-1反应了对于四个层面问题“本末倒置”、“不联动”问题处理思绪:战略层与运行层:以战略计划为本,经过综累计划、品牌计划、关键绩效管理,建立战略计划与步骤、岗位纵向联动,实现步骤为战略计划服务,个人岗位工作以企业整体目标为指导,强化使命感,能够结合企业长远目标目标立刻调整、不停学习、主动灵活,朝向“学习型组织”不停努力。运行层步骤:步骤与步骤之间,以整体步骤优化为本,以市场为导向;步骤内部,以步骤增值性为本,关注内部工作集约、简约。经过“品牌-市场-研发”联动运作,保持品牌管理活力,依据市场需求大胆开拓、主动开展多种品牌工作,朝向“创新型组织”不停努力。经过“产供销”一条链运作,实现“用户-计划-供给商”愈加好协同,建立与用户、供给商战略合作伙伴关系,形成良好服务、沟通、管理、合作渠道,朝向“协同型组织“不停努力。管理层和运行层:以“管理有效支撑业务”为本,形成计划管理、制度管理、绩效管理、信息管理,有效支撑;尤其在财务管理方面,形成业务系统与财务系统“映射关系”,信息立刻反应,逐步实现从强财务核实到强财务管理转变,朝向“精细型”企业不停努力。IT层和运行层、管理层:以“IT有效支撑运行和管理”为本,结合ERP/CRM/HR/OA等信息手段,建立共享信息平台,克服长烟厂IT信息不共享、断点多问题,朝向“数字型”企业不停努力。对于步骤中问题改善关键点与配套设计,以下图所表示,结合五大点关键问题愈加明细改善关键点,能够参考本文档目标步骤优化关键点具体内容。图2-2目标步骤改善关键点与配套设计2.3目标业务步骤清单表2-1目标业务步骤清单（品牌联动、产供销、财务三个部分部分,其中目标步骤46个,产供销辅助步骤5个,总计51个）品牌研发市场联动总步骤产供销总步骤财务总步骤BR1品牌计划步骤OP1潜在用户与销售机会管理FI1效益预算步骤BR2市场调研步骤OP2市场分析及销售估计步骤FI2资金预算步骤BR3概念处理步骤OP3销售协议签署步骤FI3总帐管理步骤BR4概念论证步骤OP4销售订单签署步骤FI4固定资产财务处理步骤BR5配方设计步骤OP5生产计划编制步骤FI5费用管理步骤BR6工艺设计步骤OP6采购计划与请购步骤FI6资金管理步骤BR7包装设计步骤OP7采购询价及报价处理步骤FI7财务分析步骤BR8综合小试及评审步骤OP8采购订单确定步骤FI8投资分析步骤BR9中试及评审步骤OP9采购到料接收、检验入库步骤BR10试销策划步骤OP10原烟需求估计编制步骤BR11试销步骤OP11原烟采购计划分解步骤BR12产品开发评定、调整步骤OP12原烟采购协议签署步骤BR13销售需求计划确定步骤OP13原烟采购协议实施步骤BR14营销策划、实施、管理步骤OP14原烟入库管理步骤BR15品牌运作评定、调整步骤OP15原烟再加工管理步骤OP16采购预付款步骤OP17采购付款步骤OP18原辅料配送步骤OP19车间作业管理步骤OP20成品烟入库步骤OP21销售发运步骤OP22销售收款步骤OP23售后服务步骤OP辅1供给商评审步骤OP辅4库存计划步骤OP辅3库存盘点步骤OP辅2采购价格管理步骤OP辅5固定资产管理步骤2.4目标业务步骤优化关键点本部分结合诊疗汇报关键问题二、三、四来叙述目标步骤优化关键点。关键问题一、五提议,见《组织设计》、《IT配套设计》部分。2.4.1关键问题二（品牌运行与部门联动）优化关键点结合诊疗汇报中品牌“概念不清楚、部门不联动、步骤不顺畅”问题,经优化调整后,形成新步骤15个,首先能够将各步骤改善关键点整理以下表:表2-2“品牌-研发-市场联动”相关步骤改善关键点子系统品牌目标步骤相对应关键现行步骤调整类别和关键内容1、品牌品牌计划步骤概念处理步骤概念论证步骤3.1品牌战略管理步骤4.9品牌管理步骤调整类别:填补、明确、重新定位关键调整内容:填补:品牌计划从无到有,形成了年度分品牌计划以及品牌整合方案。明确:概念搜集、处理、管理由市场部负责。明确从战略、市场、财务、技术等多个方面对品牌概念论证,进行品牌管理:以处理新品牌开发过程中科研所、市场部、销售部分头工作,无总体协调问题;明确了品牌经理对后续工作全程组织、监控职责。3．重新定位:品牌计划是在进行市场调研、财务预算基础上,考虑销区需要制订出来。经过品牌计划来指导具体销售工作,从源头上实现品牌主导作用,真正表现品牌至上。2、研发配方设计及评审步骤工艺设计及评审步骤包装设计及评审步骤综合小试及评审步骤中试及评审步骤3.2产品开发设计步骤5.1项目设计子步骤5.2配方设计子步骤5.3工艺设计子步骤5.4装璜设计子步骤调整类别:明确、重新定位、强化关键调整内容:明确:一切设计以经过教授论证设计实施方案为目标。重新定位:明确划分包装设计各个岗位职责,并要求第三方组织测试。3．强化:加强了在综合小试和中试时相关财务、生产组织等方面评审工作。3、市场试销策划步骤试销步骤营销策划、实施、管理步骤4.6促销管理步骤4.9.1品牌整合营销方案步骤调整类别:明确、整合、填补、重新定位关键调整内容:明确:将新品牌试销策划工作提前到产品投放市场之前;要求新产品正式投产前必需经过试销整合:由专员整合分品牌营销方案,避免各品牌单兵作战;填补:增加了在品牌策划中进行分品牌成本效益预算;重新定位:销售部门参与策划方案制订,处理方案操作性不强、内容不全方面问题4、销售计划销售计划确定步骤4.3销售计划步骤调整类别:重新定位关键调整内容:1．重新定位:确定了品牌经理对销售计划指导与纠偏作用。5、后评价产品开发评定、调整步骤品牌运作评定、调整步骤4.9.2品牌评定、监控、调整步骤调整类别:填补关键调整内容:1．填补:增加了从概念处理到试销各阶段评定调整工作,方便立刻调整前期营销策划方案,并处理原来产品设计定型后频繁进行设计调整问题;增加了新品牌试销工作后教授评审步骤;增加了财务对新品牌成本效益核实工作;为新品牌开发前期工作评价提供了依据。6、市场调研市场调研步骤4.10市场调研步骤调整类别:简化、信息化、明确关键调整内容:简化:降低了调研汇报层层审批步骤,缩短了无须要处理时间,提升了效率。信息化:经过调研库建立,实现调研信息共享,节省了资源。明确:营销代表负责各销区多种信息搜集。经过以上目标步骤和对应配套方法设计,对整个品牌体系进行了调整和改善,具体能够叙述为以下方面:2.4.1.1从概念、目标、管理三个方面,明晰品牌发展框架。具体以下图所表示:明确品牌工作导向:市场导向,在市场调研步骤、概念处理及论证步骤中,表现品牌服务根源在于满足消费者需求;明确品牌管理内容:设定产品目标和战略,制订产品营销计划,把握产品所处生命周期,有效利用信息进行销售量、价格管理,对广告、促销进行指导监控等;明确概念搜集渠道:由品牌资料管理员对品牌构思、概念进行采集和管理。战略层:在品牌战略中,明确品牌中长久（5-）发展目标;计划层:在滚动制订分品牌计划和总体品牌计划中,明确品牌中短期（1-5年）目标;作业层:在品牌分阶段营销计划中,明确品牌短期（1年以内）工作目标。明确品牌总体指导作用:品牌至上,市场部总体协调。比如:品牌办与市场部职能合并,品牌经理做本品牌计划,市场部部长负责整合分品牌计划,处理各品牌之间冲突矛盾。又例:在营销策划时,以品牌经理为主,指导监督销区经理实施,同时营销活动策划合适放权于销区经理;明确品牌经理责权利:（责）对本品牌量/价负责;（权）能调动相关资源,如调研、广告、销售;（利）若本品牌圆满完成任务有可观奖励明确品牌 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 确保和绩效确保概念管理目标图2-3明确品牌概念、目标、管理2.4.1.2部门之间有效联动,充足表现“品牌至上”思想。下图给出了品牌运作关键步骤,而且 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 了与参与协作关键部门之间对应关系。品牌规划市场调研构思处理概念论证试销营销策划实施管理（已经有品牌）评估调整技术设计试制调整试销策划市场部财务部财务部科研所销售部销售部计划包含部门图2-4品牌运作关键步骤与参与协同部门对应关系下表对这种部门协同关系进行了具体叙述:表2-3品牌运作部门协同关系联动部门针对现实状况问题步骤及配套设计中改善关键点市场调研组与品牌经理对品牌经理支撑不够,对品牌构思反应速度不立刻建立调研需求搜集渠道,把大量信息分类储存在共享信息库中,在调研计划中列明时间、要求等六个要素品牌经理与销售部部分营销策划方案操作性不强,事无巨细都要经过审批品牌经理制订《品牌分阶段营销计划》中列明营销标准,推广费用分配合适放权于销区经理,销区经理参与营销策划方案制订。品牌与财务设计开发阶段成本意识不强,前期论证财务参与不够充足财务分布于步骤各关键点上:论证时本量利分析,小试中试时物料成本核实,营销方案市场推广预算,试销时成本效益分析,同时财务明确以产品进行核实,对应控制成本立刻调整。品牌与科研存在“设计就是研发事”错误观念在前期品牌概念论证中,技术、财务、市场、战略都同时参与明确在样品设计出来后要进行综合小试和中试,物资、生产、工程等部门参与并提出改善提议,方便以后大规模生产顺利开展。在试销策划时,品牌经理与科研设计人员充足沟通,制作《产品手册》。品牌与计划相关各部门品牌计划与年度综累计划、月度销售计划不匹配年度计划中表现本年度各品牌发展关键,目标等指标,数据从《总体品牌计划》中取得。销售计划形成过程中,品牌经理参与两次,确保品牌经理资源投放量与销区计划一致:与用户提早沟通营销方法所能带来量改变,以正确确定定单,后期依据用户实际情况,修改《品牌分阶段营销计划》来确保总体销量、利润实现。2.4.1.3品牌运作关键步骤内部活动深入填补完整下图给出了品牌运作关键步骤,而且标注出进行了填补完整部分关键步骤。品牌规划市场调研构思处理概念论证试销营销策划实施管理（已经有品牌）评估调整技术设计试制调整试销策划①③②图2-5品牌运作关键步骤内部明确和完善下表对关键步骤内部明确与完善进行了具体叙述:表2-4品牌运作关键步骤内部明确与完善步骤问题处理方法市场调研步骤调研专业性不强建立调研方法库,不停提升调研分析人员素质,注意调研信息进行积累,分类,整理调研审批步骤过多市场调研工作开展由市场调研组长组织,每个月制订调研计划,对调研分析质量把关,审批临时调研需求并调动资源。调研结果共享性不高,造成资源浪费调研信息库建立,要求需求人员充足利用信息库中信息,设置信息管理岗,对全部信息进行分类、整理,对调研工作中反复工作立刻提醒,立刻纠偏营销策划步骤策营销划方案可操作性不强品牌经理制订品牌营销标准、可使用推广费用、营销手段等,销区经理依据具体制订营销策划方案;规模较大营销方案由品牌经理和销区经理共同制订。营销策划与实施定位不明确在销区经理可使用推广费用中小型营销活动,由销区经理自己策划、自己实施,报销售部立案,销售部不定时进行抽查;超出销区经理推广费用营销活动,品牌经理与销区经理共同策划,销区经理具体实施,品牌经理指导、监控。品牌策划单兵做战,整体性不足市场部部长负责整合各品牌经理做策划方案,《品牌分阶段营销计划》是整合后对各销区、各品牌在不一样时间段营销目标和手段。促销工作未有规范后评价因为每个阶段都有营销目标,所以每个阶段结束后,销区经理自评,品牌经理做工作总结,市场调研员搜集市场信息作为评定依据。技术设计步骤课题立项与市场衔接不够构思起源大多来自市场,在丰富概念时需要大量市场信息支撑,概念论证时也有市场论证,目就是以市场为导向。新产品决议专业性不强在概念论证时首先分别从技术、财务、市场、战略四个方面进行论证,以后有教授组进行综合评定,确保决议科学性。对研发结果后评价不够试销后有一个设计开发评定调整步骤,来评价整个产品设计阶段工作结果,若市场不能接收,立刻停止。技术资源管理机制不健全建立研发信息库,经过技术手段和对应制度来达成保密目。2.4.2关键问题三（“用户-计划-供给商”联动）优化关键点“用户-计划-供给商”联动方面,既“产供销”一条链包含步骤28个（详见步骤清单与步骤描述）,关键从以下三方面着手处理问题:2.4.2.1强化用户关系管理意识,快速响应用户结合诊疗汇报中用户管理“用户导向、市场导向”等相关问题,经优化调整后,形成新步骤7个,首先能够将各步骤改善关键点整理以下表:表2-5用户导向、市场导向相关步骤改善关键点子系统产供销目标步骤相对应关键现行步骤调整类别和关键内容1、潜在用户挖掘与销售机会管理潜在用户与销售机会管理步骤6.4用户管理步骤调整类别:填补、深化关键调整内容:填补:增加潜在用户挖掘和销售机会管理,以保持老用户、挖掘新用户为基础思想,提升企业市场参与意识和营销体系对市场把握。深化:对用户关系管理观念了解。2、市场分析与销售意向估计市场分析及意向协议估计步骤销售协议签署步骤4.1市场调研步骤6.1销售意向协议衔接打印步骤6.2销售协议衔接签署步骤调整类别:整合、优化、强调关键调整内容:整合:省外、省内计划,理顺了销售估计、销售目标、销售计划之间关系。优化:经过对市场动态调研和分析,相对正确地提升了估计正确性,确保了计划可实施性和职能部门可考评性。强调:理顺调研计划性,强调了信息有序、动态管理和知识转化。3、订单确定销售订单签署步骤6.3销售计划步骤调整类别:简化、自动化关键调整内容:自动化:经过ATP查询,实现与用户衔接简化;销售订单确定与销售估计正确性保障了ERP所需销售计划组成,为整合内部资源奠定了坚实基础。4、销售发运及收款销售发运步骤销售收款管理步骤12.1销售协议实施步骤12.2销售协议实施确定步骤14.4营销财务步骤调整类别:一体化关键调整内容:经过ERP系统,实现销售业务和财务核实一体化,降低工作中非增值活动和差错性。降低财务核实工作,提升财务对业务支撑。5、售后服务售后服务步骤13.1售后服务子步骤调整类别:强化、转化关键调整内容:强化:经过该步骤优化设计,强化了用户关心。转化:将用户投诉处理后,转化为知识库产品。以上目标步骤和对应配套方法设计,强调了:要处理诊疗汇报中对应问题,首要前提条件就是要从“观念”入手,在与用户接触每一项工作中,强化用户关系管理以下意识:“超期望值个性化给予”。新经济时代用户期望愈加个性化、多样化、复杂化,要想走在行业前茅,满足用户期望就不再足够,而是要留心用户对现在及未来期望改变,依据用户个性化要求来定制产品,不停超越、引导用户期望。“全过程关心”。用户关心是要在交易不一样阶段上连续营造友好、激励、高效气氛,包含了从用户购置前/中/后全程体验。购置前,强调激励用户购置产品或服务;购置中,强调订单、质量等相关细节;购置后,强调立刻跟进、完成多种售后工作。“互动式交流”。用户意见提议并不只是挑刺和埋怨,而是长烟一个宝贵信息资源,不仅强调妥善处理用户意见提议而且主动与用户接触,主动地聆听用户,建立与用户互动沟通渠道。除了观念树立,要快速响应用户,还必需根据简练高效步骤进行运作。下图给出了现实状况和目标用户相关步骤对比:现状流程业务员反馈需求信息省内/省外计划员汇总销售部部长审批,需求A0调整为A1计划协调员通知销区、用户用户业务员同意调整调整需求A1为A2计划协调员调整计划,送批销售部部长审批,调整计划协调员通知销区并通知用户业务员确定调整用户省内/省外计划员汇总,编制发货计划需求A0用户开票员查看存货,开列提货单运输管理员运输安排调整需求A2为A3（a）现实状况共享数据库潜在用户挖掘销售机会管理市场调研用户服务需求A0用户营销代表可承诺查询确定需求A1;‘用户运输管理员运输安排开票员打印提货单销售部计划员订单录入销售部计划员生成发货计划……目标流程（b）目标图2-6现实状况和目标对比:用户相关步骤图中可见,现实状况步骤中,审批层次繁琐,用户需求响应速度慢,整个过程中,对需求进行了数次调整（如图中所表示:从A0到A1到A2到A3）,从而造成用户不满意。而在目标步骤中,从以下方面实现了对用户快速响应,使用户在日常业务运作中感受到切实关心:结适用户需求制订销售目标,品牌/市场工作为销售打下坚实基础。如上图底部所表示,切实开展并不停改善市场调研、潜在用户挖掘、销售机会管理、用户服务等基础工作,拉动消费者需求,反应在销售估计上,销售目标又与销售估计相结合,销售目标由企管部下达作为考评销售部门依据,这么,销售部门所实施就不再是强制性、缺乏资源支持任务目标,从源头上确保了用户需求和销售目标迫近。与用户事前交互,提升销售估计正确性。在“销售需求计划确定步骤”中,品牌经理、销售部长共同制订品牌分阶段营销计划,计划中确定了下阶段营销手段、销售量估计和销售结构估计等。各地营销代表将分阶段营销计划与用户进行事前沟通,使用户了解销售改变驱动原因,这么,营销代表与用户协商下个月销售量,即下个月销售估计正确性就得到了对应提升。立刻响应用户,将订单信息录入共享数据平台。营销代表得到用户初始需求A0以后,经过可承诺量查询（以下图所表示）,能够在第一时间向用户做出能否交货、交货时间回应,与用户立刻确定交货数量与交货时间,即落实定单,整合销售计划分省内、省外现实状况,省内外订单都进入共享数据平台。ATP查询输入1:用户要A产品100件输入2:用户9月31日要货输出2:用户要100件,要等到10月15日输出1:到9月31日只能提供90件A产品图2-7可承诺量查询（ATP）发货计划结合订单要求科学排定。用户订单信息中已经包含了要货信息等,产成品出产以后,结合订单要求由系统来愈加科学、正确地排定发货计划,提升了交货立刻率和正确率。企业资源支持向销售一线倾斜,降低销售部非增值工作,加大用户互动与用户关心力度。从部门协同、系统自动化等方面,加大了企业对基层销售队伍资源支持,很多信息不再需要销售部门手工填报,管理决议层能够以在线方法对销售情况进行动态掌控,改变了大量时间用于计划反复修正、调整等非增值工作上面情况,能够愈加好地将资源投入到对市场了解与开拓、与用户互动与用户关心方面去。2.4.2.2计划体系面向订单,明晰估计/目标/计划/实施结果关系,原烟采购长久化结合诊疗汇报中计划“断点多”、“变动多”问题,经优化调整后,形成新步骤13个,首先能够将各步骤改善关键点整理以下表:表2-6计划体系相关步骤改善关键点子系统产供销目标步骤相对应关键现行步骤调整类别和关键内容1、综累计划管理计划体系及配套方法原烟需求估计编制步骤3.1年度计划制订子步骤3.2月度综累计划制订子步骤3.3烟叶及糖香料需求计划制订子步骤调整类别:重新定位关键调整内容:重新定位:将综累计划与目标体系更紧密地结合起来,保留原来目标分解功效,计划方面关键表现怎样实现目标;除关键经营环境改变,通常不对综累计划进行调整;对计划实施或估计实施差异,关键分析实现方法可行、可靠性。2、销售协议管理市场分析及意向协议估计步骤销售协议签署步骤6.1销售意向协议衔接打印步骤6.2销售协议衔接签署步骤调整类别:简化、并行关键调整内容:简化、并行:协议签署前估计分析工作,由串行逐步变为并行同时、集中分析;区分销售六个月协议与订单对计划不一样作用。3、作业计划管理销售订单签署步骤生产计划编制步骤采购计划与请购步骤6.3.1销售计划省内计划子步骤6.3.2销售计划省内计划子步骤7.1物资经理部采购计划管理步骤10.1生产作业计划编制步骤10.2日生产计划编制步骤调整类别:转变、简化、自动化、联动关键调整内容:转变:销售、生产、物资采购计划全部面向订单来生成,无订单不会生产计划;简化:经过条件和能力设置,从订单到各计划路径极大缩短,降低了无须要审核和审批活动;自动化:关键计划自动生成,手工工作降低;联动:配合供给商管理步骤,降低了辅料采购计划过程中审批步骤和时间。4、库存与配送管理采购到料接收、检验入库步骤原烟入库管理步骤库存计划步骤库存盘点步骤原辅料配送步骤9.1烟叶入库步骤9.2原烟库存管理步骤9.4辅料入库及库存管理步骤9.3烟叶投料管理步骤9.5辅料配送管理步骤调整类别:分离、整合、重新定位、强化关键调整内容:分离:库存管理与采购业务分离,整合:库存管理整合,成立内部配送中心;重新定位:重新计划了配送体系,提升配送效率;库存计划作为采购计划制订一个起源;强化:计划对原辅料配送指导,增强了上下游之间协调性。5、机台作业计划管理车间作业管理步骤10.3车间生产步骤调整类别:强化同时关键调整内容:加强了对各工序段控制,确保半成品在各工序之间有序流动。6、原烟计划管理原烟需求估计编制步骤原烟采购计划分解步骤8.1原烟采购计划编制步骤调整类别:重新定位关键调整内容:从长久采购和贮备角度制订原烟采购计划,与日常或销售计划分离;强化长久需求估计功效。经过以上目标步骤和对应配套方法设计,对整个计划体系进行了调整和改善,具体能够叙述为以下方面:1．建立面向订单作业计划体系具体包含范围包含:销售订单建立、主生产计划生成、生产作业计划生成、采购计划生成、库存和配送等。图2-8给出了现实状况与目标作业计划体系对比。由图中可见,原来各计划生成是经过企管部协调,多个部门分别进行测算和制订,测算方法和依据未统一,路径长、反应速度慢;同时,因为各部门在传输需求或能力时存在各方面考虑,使信息产生变形。经过步骤重组,在计划步骤本身关键改善包含:变“分部考虑”为“整体考虑”。将各部门相对独立考虑原因进行整合和规范,作为约束条件（资源配置条件）输入ERP系统,成为企业整体考虑原因补充,并由各部门共享和遵守,从而降低了各部门在考虑同一问题时优先级差异和不一样时。当企业目标、经营环境产生改变时,应立刻进行分析,经过企管部协调形成量化数据录入系统,并重新进行作业计划测算和变更。变“审批订单”为“录入订单”。由原来订单确定后再经过多层次多方面平衡、审核和审批后形成销售计划情况,转变成还订单为真正面目,用户需求确定即形成订单,由业务一线人员依据系统提供订单条件直接确定订单,录入系统。因为是直接面向订单,从而提升了估计和计划正确性,将人为改变原因降低到最小;（a）现实状况（b）目标图2-8现实状况与目标作业计划体系对比变“干预订单”为“实施订单”。当订单生成时,除部门特殊情况外,基础不需要人工干预,而由系统进行自动处理,生成作业计划。各作业单元按计划要求实施,实施结果反馈回ERP系统。这些作业单元包含销售发货单元、库存单元、配送单元、采购单元、生产作业单元、资金和效益预算单元等等。因为全部资源直接面向市场,从而降低中间非增值步骤,提升了对市场反应速度和服务质量。以上调整包含范围较大,实施风险关键在于销售步骤。现在,营销体系因为所含有能力离直接面向订单营销体系还有距离（其中包含对销区经理监控、个性化市场分析和服务营销能力、市场6P问题处理能力等）,假如这些问题不能同时处理,那么订单确定就难以满足系统要求,就会造成已确定订单太少或改变太大局面,大大降低系统效率。所以,考虑配套调整以下:建立面向个性化市场企业营销服务体系。由原来企业内部为销售、销售为市场,转变为企业全部关键资源直接服务于用户,围绕订单——即“面向用户”开展工作。同时,逐步建立起面向各个特定市场销售分析和服务机构,将企业重心从内部控制转化为服务于市场和用户。建立对内开放营销体系。为配合以上体系建立,必需将原来相对独立营销体系进行调整,除订单和计划控制外,还必需在战略、品牌建设、市场研究、产品开发、财务控制、评价和分配体系、培训等方面与原来内部控制体系全方面整合,融为一体,以提升服务营销体系效率和专业化程度。建立集中计划控制体系。第一,降低或淡化部门二级计划职能,其中包含销售需求计划和发货计划、采购计划、资金计划、生产计划、部分生产作业计划等。第二,集中控制关键由原来计划分解和制订,转变为对ERP系统约束条件和规则分析和维护上,建立起专业分析和维护团体。建立面向ERP系统原辅料配送体系。将库存和配送管理与采购业务分离,控制关键放在原辅料配送立刻性和正确性上,并经过对原辅料在生产使用过程中质量使用情况搜集和分析,为质量改善和库存调整提供依据。面向业务财务控制体系。因为新体系是围绕订单开展工作,所以在订单已确定时间范围内,相关财务预算是相当正确,其中包含资金预算和效益预算等。在主业务方面,财务控制关键不是在于测算,而在于怎样经过财务手段经济地实现,可控制关键包含:经济采购批量和价格控制、收付款方法与风险控制、财务筹资融资控制、货币汇率风险控制等。在订单时间确定范围以外,必需建立强大估计体系,而且估计和关键在于销售订单估计。2．明晰估计、目标、计划和实施结果之间关系,建立完整闭环具体包含范围包含:方针目标、年度综累计划、月度综累计划、各职能部门月度计划等。现在,企业内部对了解还未真正清楚,下图给出了现实状况与目标对比:（a）现实状况（b）目标图2-9现实状况与目标对比:估计、目标、计划和实施结果关系图中反应出,原有认识中,估计、目标、计划和实施结果之间影响/决定关系不清楚（如图中问号标识）。能够举例来说明,销售部门依据企业和用户需求,将目标分解成品牌数量和结构就形成了销售计划,然后分解到各销区后就成为子计划;各销区实施后,假如产生差异,则回过头再修改销售计划和月度目标。对于销区经理来说,目标就是计划;对于企业来说,销售部门实施结果就是计划,就是目标。这些关系不清楚,结果造成了以下问题:估计功效发挥不足,对目标和计划指导作用不强;在年度和月度计划中普遍存在将计划等同于目标,将实施结果等同于目标情况;实施结果对估计、目标和计划反作用未表现。而在新计划管理体系中,区分出了估计、目标、计划与实施结果之间区分,定义它们之间关系为:估计以实施结果为依据;目标又以估计为基础,再加上企业或其她能力等多方面考虑而形成;计划是为实现目标而定,关键是为了处理目标与估计差异;按计划操作形成实施结果,不一定安全达成目标要求,但为目标或计划调整提供依据;从估计到目标、再到计划、到实施是一个完整闭环,但每一步之间存在时间差,每一个完整闭环形成一个周期。图2-10对以上关系进行了愈加具体说明:从图2-10中可见:在当月:依据前3个月销售趋势,销售部门分析和估计下两个月销售趋势,形成曲线a;而此时企业目标要求是曲线b。为确保目标实现,销售部门进行了策划,制订了营销计划,投入了一定资源,以期望销售趋势能够从曲线a变成曲线b。到+1月:销售部门按营销计划安排,各销区实施后未完成+1月预定目标,而且按此趋势,估计到+2月将形成曲线c。决议:确定目标曲线d走向——是继续按目前销售计划实施,将目标调整为曲线c;还是重新确定目标曲线d(可与曲线b一致),并调整营销计划,投入更多资源。图2-10估计、目标、计划和实施结果关系示意所以说,新计划体系中关键强调了以下多个方面:计划控制对主业务全方面支撑,关键在对营销支持。即对估计正确性、目标设置合理性、计划可行性和可实现性、实施结果评价等必需有综累计划部门参与,以提供对市场一线直接支持;计划对目标可实现程度,即强调实现过程;估计正确性,目标设计合理性;实施结果分析这一计划体系不仅明确了估计、目标、计划和实施结果作用,在运行过程中对于问题出现能够提供可靠依据,并作出正确判定,而且有利于专业化分工、强化专业管理职能、明确行为责任。同时,因为和现行做法有一定差异,短期内运行会存在一定不适应,假如包含人员对该系统认识不能统一,运行过程中各行其是,则运行效果会显著降低,所以对应提出配套调整关键要求以下:建立立刻正确信息搜集和反馈系统,确保估计正确性。建立更专业化计划管理团体,使计划与策划和业务活动融为一体,确保目标实现。建立有效计划实施过程监控体系加强对实施结果分析。3．原烟采购作为企业长久采购,直接与企业长久计划挂钩具体包含范围包含:企业长久计划、品牌总体计划、年度目标、原烟采购计划等。考虑到原烟采购关键性、库存特征、采购业务发生频率等原因,提议原烟采购不再与主业务步骤直接联络,而是作为企业战略采购,直接与企业长久计划挂钩。对应,原烟采购计划不是由企业年度综累计划来确定,而是由营销战略和品牌总体计划来确定,再汇总到年度综累计划中,从而正确地反应出原烟采购需求,使原烟采购计划制订有充足依据。对应,需要提升营销战略和品牌总体计划在原烟需求上正确性。2.4.2.3供给商管理、价格管理与采购业务分离而且强化结合诊疗汇报中供给商管理“没有经过战略合作伙伴缔结理顺供给链关系”等相关问题,经优化调整后,形成新步骤10个,首先能够将各步骤改善关键点整理以下表:表2-7供给商管理以及采购相关步骤改善关键点子系统产供销目标步骤相对应关键现行步骤调整类别和关键内容1、供给商管理供给商评审步骤7.2供给商管理步骤调整类别:分离、强化关键调整内容:分离:把供给商管理工作从采购部门分离出来,降低供给链中风险;强化:针对供给商专业化管理,包含了针对采购产品或服务多个方法分类,和多个方法合作等;2、供给商选择采购询价及报价处理步骤采购订单确定步骤原烟采购协议签署步骤15.2物资采购招投标管理步骤8.2烟叶采购协议签署步骤8.3原烟协议实施管理步骤调整类别:优化关键调整内容:在每一次采购订单确定过程中,由采购部门依据合格供给商目录进行操作;3、价格控制采购价格管理步骤15.2物资采购招投标管理步骤调整类别:调整、专业化管理关键调整内容:分离:将价格管理从采购部门分离出来;专业化管理:经过多种方法来处理现在采购价格问题,包含招投标、形成长久伙伴关系、谈判、市场价格跟踪等。4、采购实施和结算采购到料接收、检验入库步骤原烟采购协议实施步骤原烟入库管理步骤采购预付款步骤采购付款步骤7.3采购实施步骤9.1烟叶入库步骤9.4辅料入库及库存管理步骤14.8辅料货款结算步骤14.9原烟财务付款管理步骤15.1协议审计步骤调整类别:重新定位关键调整内容:采购实施严格按计划和相关制度形成订单要求进行。审计部门审计关键在于各项订单或协议内容是否按要求要求形成。财务部门对付款审核关键在于相关表单是否完成和正确。经过以上目标步骤和对应配套方法设计,对供给商管理以及采购步骤进行了调整和改善。下图给出了供给商管理以及采购步骤现实状况与目标对比:（a）现实状况（b）目标图2-11现实状况与目标对比:供给商管理以及采购步骤采购整个步骤包含采购协议和订单管理、供给商选择、供给商管理、价格管理、采购实施和货款结算等,原有步骤中,企业内采购活动都由采购部门全部负责,计划、审核、财务都只能管理两头,无法与业务流紧密联络,从而在以下步骤比较轻易造成问题:供给商选择、评审:缺乏企业认可标准和标准,操作随意性较大;价格确定:缺乏信息支持,价格正确度和透明度不足;计划分解:手工分解工作量大,不正确,可能造成超差;同时,可能存在管理失控造成材料大量采购;供给商管理:缺乏专业人员系统地管理和评审,管理水平较低,难以满足CRM要求,供给商目录提供缺乏监督;协议、价格审计:基础上属于事后审计,缺乏对业务过程监督,难以审计到位;采购实施:急件采购常常打乱采购计划,不利于成本控制财务付款:未与业务结合,只能经过资金预算总额来控制付款,财务风险难以消除;战略合作:与供给商沟通面和渠道单一,不利于开展多方面合作。而在新采购体系将采购活动中计划、订单确定、供给商选择和管理、价格控制、采购业务活动进行了有机分离,采购部门关键工作是与供给商联络,以确保所交付订单能够实现,并确保采购物资立刻正确地交付,在以下步骤进行了对应调整:供给商选择:由采购部门在形成最小订单上,依据供给商选择标准进行订单分配（在ERP系统二次开发时可将此工作也交由ERP系统处理）,在与供给商确定同意后,形成送审协议或订单;价格确定:在价格库基础上,形成对价格多个控制方法,如经过确定最高限价提供业务谈判基准,在谈判后形成最终价格;也经过招标方法确定;对有些物资可经过长久合作方法降低价格等。计划分解:由ERP系统自动生成,并分解到最小订单（在考虑经济采购批量前提下）;并可针对每一个辅料制订单独采购量和周期;供给商管理:第一,形成规范供给商选择标准和标准,做为物资部门向供给商分配订单依据;第二,由独立部门进行日常管理,供给商选择、评审、确定等工作则管理、技术、质量、财务等多方面人员参与;第二,对关键性原材料供给商,可建立战略合作伙伴关系,由多方面人员参与,共同改善和提升。协议审计:直接与业务联络在一起,关键审核协议或订单中包含计划、价格和供给商选择是否按要求进行;确定无误后形成正式订单或协议;采购实施:加强采购计划性,有效避免急件采购常常发生财务付款:经过对每一批订单、收货单和发票查对,控制到每一批业务。其中,订单由ERP系统提供并与资金计划联动;战略合作:与供给商沟通面和渠道拓宽,主动开展多方面合作。以上调整优点关键表现在:规范了采购业务各项工作,降低或消除了存在管理漏洞,增加了管理透明度;强化专业管理职能,提升了企业与供给商联络,加强了延伸管理力度;拓宽了沟通渠道,有利于与供给商进行多方位合作,实现双赢策略;在正常情况下,降低了很多审批步骤,提升了作业效率;同时,调整实施也需要注意:运行过程中如相关部门无法同时,则运行效率会显著下降,甚至会低于现在水平;专业人员队伍建设短期内难以完成,需要一定时间,可能在运行早期对运行质量有一定影响（但会高于现在水平）,如不能确保专业人员评审工作独立性,则影响整体质量。所以,提议配套调整要求以下:建立供给商管理委员会,共同确定供给商选择标准、战略合作伙伴标准和制度、协议或订单分配标准、供给商评价标准、供给商目录审定、供给商综合评审,以及确定每一期招标委员会组成和责任人、确定相关供给商现场评审人员和组成等。建立更专业化供给商评审队伍,包含管理、技术、质量、财务等方面评审工作,建立供给商评审制度。完善价格库,建立价格评审制度、确定价格评审标准、确定价格控制方法。完善物料采购标准和检验标准,确保进货检验反应真实质量水平。制订符合新步骤要求协议或订单审计和财务审计制度和方法。2.4.3关键问题四（“财务管理强势不足”）优化关键点结合诊疗汇报中财务管理方面“强势不足”7个问题点表现,经优化调整后,除与产供销业务相结合财务步骤之外,还形成本身财务管理步骤8个,首先将各步骤改善关键点整理以下表:表2-8财务相关步骤改善关键点子系统财务目标步骤相对应关键现行步骤调整类别和关键内容1．业务核实（产供销链中财务步骤）采购、到料、接收、检验步骤;原烟入库管理步骤;采购预付款步骤;采购付款步骤;原烟再加工步骤;原辅料配送步骤;车间作业管理步骤;成品烟入库步骤;销售发运步骤;销售收款步骤;库存盘点步骤。（产供销链中财务步骤）14.14材料核实步骤7.10原烟财务付款管理步骤6.6物资货款结算步骤12.2零配件及设备财务管理步骤16.5基建工程结算程序14.15往来结算步骤4.8.2应收应付账款子步骤14.17收入利润核实步骤调整类别:自动化、一体化、风险防范关键调整内容:自动化:借助IT手段（如:ERP系统）,实现了财务业务一体化,使资金流、物资流、信息流三者统一,处理财务、业务相脱离问题。（对应问题点1）;因为IT手段支撑,使财务核实由粗放型转为跟踪核实成为可能,实现对企业经营每笔明细业务进行追溯,处理财务核实粗放问题。（对应问题点3）一体化:经过产供销与财务映射,严格控制采购、库存、生产作业,降低成本风险防范:经过步骤风险隐患点分析,设置了风险监控点,实现事中监控（如:审批控制点设置,采购、库存管理、财务相分离）;经过步骤中流转步骤数据勾兑,实现事后监控;而且,与财务管理步骤中资金预算步骤、效益预算步骤实现事前监控相呼应,组成了长烟厂财务监控体系。（对应问题点5）2．基础管理总帐管理步骤固定资产财务处理步骤固定资产管理步骤费用管理步骤14.10固定资产核实步骤14.8总帐报表步骤调整类别:规范、填补关键调整内容:规范:规范固定资产核实和实物管理,确保帐实相符,提升资产使用效率,预防资产流失。填补:完善费用预算、费用监控、费用核实和分析步骤,实现对费用有效控制。3．预算资金预算步骤效益预算步骤14.2年度效益预算步骤14.3月份效益预算步骤14.5年度资金预算步骤14.6月份资金预算步骤调整类别:一体化、整合关键调整内容:一体化:经过与产供销主业务结合、业务计划检索、合理定额制订、合理指导价格利用,使财务预算有据可依,加强财务预算正确性、可靠性（针对问题点2）;整合:依据市场分析与销售估计步骤提供销售估计进行销售收入、税金预算,依据定额库、价格信息库、标准成本库、资金预算等进行成本费用预算,依据各子企业效益预算进行投资收益预算,形成企业整体效益预算汇报,给企业决议者提供决议参考。4、资金管理资金管理步骤资金预算步骤14.9资金调度步骤14.18资金结算步骤14.5年度资金预算步骤14.6月份资金预算步骤调整类别:规范、重新定位关键调整内容:规范:规范资金运作,完善资金管理制度、建立绩效指标为企业合理资金利用提供确保,依据战略层总体资金投向,综合平衡,合理筹集资金,降低综合资金成本,使资金得到合理有效利用,提升资金使用效率。依据企业发展战略、销售估计、部门资金需求,确定合理资金需求量,预防现金流量风险。重新定位:在集团设置投融资管理部,行使资金管理中心职能,从整个集团角度调度、调整资金结构,加速资金周转、降低资金使用成本（针对问题点7）。5、财务分析与投资分析财务分析步骤投资分析步骤14.19财务例行分析步骤14.20财务专题分析步骤调整类别:信息化、强化、重新定位、填补关键调整内容:信息化:在财务核实精细化基础上,借助IT支撑可为财务分析立刻提供正确、明细数据,经过财务分析步骤规范,例行分析与专题分析相结合,既可扩大财务分析范围,又可突出关键,加强分析力度（针对问题点4）;强化:经过与财务预算、财务核实联动,以科学财务分析模型加强对生产经营反应力度,从而达成改善目,充足发挥财务分析对企业经营决议支撑作用。重新定位:依据集团发展战略,寻求企业新经济增加点,对投资项目进行科学论证,防范投资风险,提升投资回报率。填补:建立健全财务管理制度,规范财务、会计工作,扩展财务管理范围,加强对外投资管理,在集团设置投融资管理部,加强对子企业监控,规避投资风险（针对问题点6）。经过以上目标步骤和对应配套方法设计,对财务体系进行了调整和改善,具体叙述以下多个方面:财务核实与产供销业务紧密衔接,IT作为坚实支撑图2-12财务目标步骤体系图2-12中强调了以下方面:财务体系是从大财务角度出发,实现企业整体经济效益最大化为目标;财务体系不仅包含财务本身预算、核实、分析步骤,而且业务与财务之间是一个立刻“映射”关系,财务核实与产供销等业务步骤紧密衔接,贯穿企业整个生产经营过程,以资金流为关键,追求财务业务一体化;财务制度、财务绩效考评、IT等作为坚实支撑,才能促进财务体系正常运作。2．形成“金字塔”形数据归集路线,实现财务管理层次从“数据归集”、“财务管理”到“战略财务管理”跃迁。业务处理系统提升工作效率企业业绩管理分析采购到付款管理到报表预算到分析汇报资本化到报废订单到现金回笼计划到生产完工KPI指标决议层经营管理层数据仓库、数据挖掘、财务分析企业内部网络、自我服务、预警机制操作层应用系统图2-13“金字塔”形数据归集路线如图所表示,操作层人员经过各业务应用系统,完成“从采购到付款”、“计划到生产完工”、“销售订单到资金回笼”、“资本化到报废”、“管理到报表”、“预算到分析汇报”等子系统运作,得到财务管理基础数据。管理层和相关人员经过企业内部网络进行自我服务,立刻得到预警,提升工作效率,同时,借助数据挖掘工具,形成愈加精练企业业绩管理分析汇报和KPI指标反馈给企业决议层。下图2-14则表示了财务管理层次从“数据归集”、“财务管理”到“战略财务管理”跃进。归集企业财务数据财务管理战略财务管理图2-14财务管理层次从“数据归集”、“财务管理”到“战略财务管理”跃进3．在长久,树立“一个中心、两个基础点、三个到位、四方平衡、五项改革”观念,逐步形成“精细型企业”。要实现强势财务管理,仅靠财务体系是不能从根本上处理问题,还需要在长久树立“一个中心、两个基础点、三个到位、四方平衡、五项改革”财务观念,逐步形成“精细型企业”。具体为:一个中心,即以企业价值最大化为中心;两个基础点,即企业治理、财务管理两个基础点;三个到位,即企业经营活动、投资活动、融资活动管理到位;四方平衡,即企业、用户（供给商）、职员、社会平衡;五项改革,即从以财务为主业绩评定,到包含非财务指标业绩评定;从以生产导向财务管理,到以市场为导向财务管理;从单纯重视企业财务报表,到包含企业现金流量管理;从被动风险管理,变为主动风险管理;从模糊产权关系,变为母子企业之间责、权、利分明。2.5综合收益及风险分析2.5.1目标步骤实施带来收益一、以市场为导向:在市场调研步骤、概念处理及论证步骤中,表现品牌服务根源在于满足消费者需求;产品运作后评价是在建立在市场监控基础上。二、品牌至上理念表现:以品牌计划为指导,确定品牌发展方向和运作方法;步骤确保了品牌经理对于品牌运作各步骤整体监控和指导。三、速度:强化市场调研工作专业性、关键性,提升企业对市场反应速度;经过用户关系管理和ERP系统支撑,有效压缩了用户需求响应时间;经过供给商管理,深入规范了采购行为,经过事前管理,提升了采购供给速度。四、效率:依据集团发展战略,寻求企业新经济增加点,对投资项目进行科学论证,防范投资风险,提升投资回报率;以步骤规范资金运作,依据战略层总体资金投向,综合平衡,合理筹集资金,降低综合资金成本,使资金得到合理有效利用,提升资金使用效率;以步骤规范固定资产核实和实物管理,确保帐实相符,提升资产使用效率,预防资产流失。五、质量:规范了工作步骤,确保产品是市场所需要商品或能够引导消费群商品;强化了用户关系管理,为极大提升用户服务质量奠定了基础;明确估计、目标、计划和实施结果作用,在运行过程中对于问题出现能够提供可靠依据,有利于作出正确改善方法和科学决议,并形成良性改善循环,不停提升管理及运作质量;经过与产供销主业务结合、业务计划检索、合理定额制订,价格库利用,使财务预算有据可依,加强财务预算正确性、可靠性;采购业务与仓储配送分离,从而提升了专业活动质量和服务质量,同时完善了内部监控体系;独立质检汇报机制设计将有利于物料质量保障;七个配套步骤调整,强化了专业管理职能,为企业整体运行质量提升打下基础。六、成本:产品设计初和产品设计过程中经过财务充足论证,有效避免投入风险,降低设计成本;经过市场信息共享,有效规避不一样部门对同一信息反复搜集费用;经过规范销售步骤,有效压缩用户响应时间,降低交易成本;因为愈加紧密地结合订单,提升了估计和计划正确性,从而大大降低了因计划正确性不高所造成生产浪费;采购活动严格按ERP生产计划进行,降低采购活动中不确定原因,降低了采购成本;强化在供给商管理方面专业化职能,加强企业与供给商战略合作,带来长久成本降低;七、柔性:经过计划归口管理,以及计划管理体系配套设计,使得产供销各单项计划在闭环结构机制中运作,从而确保了实际生产运作中柔性相对增强。八、风险监控:利用IT手段支撑,使财务核实由粗放型转为跟踪核实成为可能,实现对企业经营每笔明细业务进行追溯,有效控制了企业部分风险;规范财务会计工作,扩展财务管理范围,加强对外投资管理,加强对子企业监控,规避投资风险;经过步骤风险监控点分析,找出事中控制点,经过步骤中流转数据勾兑,进行事后监控,并与效益预算中事前控制相呼应,建立健全完整财务风险监控体系。九、部门间联动:实现品牌与财务、市场、科研、销售联动;实现计划与销售、市场、生产、采购、仓储联动;实现财务与业务联动。2.5.2目标步骤实施中可能风险同时,以上改善在实施中,也需要在以下方面避免风险出现与扩大:一、观念:观念不到位会给项目成功实施带来很大阻力。比如:品牌至上理念短期内在收益上难以见到效果营销团体对用户关系管理理念了解不到位带来问题二、关键点质量:若以下关键点没有达成步骤要求效果,会对后期工作产生极大影响和制约。比如:品牌计划方向和可操作性是制约品牌运作步骤质量关键原因。目标计划管理体系正确定识、对ERP系统中关键关键计划操作是制约产供销步骤质量关键原因。对市场（销区）动态把握能力和正确性;市场研究力度、调研客观性,是否能真正反应市场。因为财务与业务联络紧密,业务部门工作质量对财务部门将会产生直接影响。若基础数据不正确,会引发财务数据失真。若基础数据录入不立刻,不能立刻反应企业经营情况。三、人员贮备:若人员素质、人员贮备达不到步骤要求,势必影响步骤运作质量。比如:品牌经理综合素