《成本控制六大方法》PPT教案模板

Addtheauthorandtheaccompanyingtitle成本控制六大方法　　国家注册审核员，浙江大学管理学院、浙大同创管理咨询公司、时代光华管理学院、北京支点国际、上海现代企业研究中心、无锡一点通企业管理培训公司特约讲师，实战派生产管理专家。先后在机械、纺织印染、服装、针织等行业企业中担任过厂长、副总、常务副总等高级管理职务，从事过生产、 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、质量、设备、物资、行政等管理工作，历时二十多年，积累丰富的企业实际管理经验。现从事企业管理培训咨询工作，近几年来，先后在北京、上海、杭州、绍兴、宁波、温州、金华、台州、以及江苏、安徽等地一些市、地、县举行过几百场次管理培训课，为近二千家企业的二万多名中高层管理人员举行过企业现场管理系列讲座，主要课程有《精益生产管理实务》《现代企业5S管理》《IE工业工程实务》《现场管理与改善》《生产现场管理实务》《如何当好优秀班组长》《生产成本控制六大手法》《质量管理与控制》《多品种小批量短交期生产管理对策》《生产计划与进度控制》《品质管理六大手法》《采购技巧与供应商管理》《QC小组活动推行实务》《设备的使用与管理》《物资与库存管理》《如何当好跟单员》等陈良杰老师不能做到成本最低，就不能做到价格最低。不能做到价格最低，就不能做到全球最大。　　只要我们把成本拉到世界第一，这个游戏规则就不是你美国、日本家电大鳄说了算，而是我们格兰仕说了算。　　美国西南航空公司在40个邻近城市的航线平均单程机票仅为58美元，甚至比有的公路票价更低。这得益于西南航空一贯采用的低成本运行战略。“天天低价”“销售的商品总是最低的价格”造就了一个强大的沃尔玛，在其背后是一套近乎“苛刻”和“不近人理”的成本管理方法.成功的企业都有各自成功的秘诀失败的企业各有各不同的难处但有一点是相同的：成功和失败有一个共同的原因：　　　　　成本！　成本，成本，成功之本，　　　同时也是失败之本生产的目的为企业创造利润为顾客提供需要为社会积累财富为员工增加收益怎样创造利润扩大生产规模：高投资带来高风险提高产品价格：降低产品竞争力降低员工工资：员工队伍不稳定降低生产成本：无需投入，回报丰厚什么是成本？什么是生产成本？在哪里控制成本？用什么方法去控制成本？弄清楚几个问题直接材料费直接劳务费直接经费间接材料费间接劳务费间接经费直　接成　本管理费销售费总成　本利润生产成　本直接材料费＋直接劳务费＋直接经费＋　间接材料费＋间接劳务费＋间接经费售价间接材料费间接劳务费间接经费＝直接成本＝生产成本＋　管理费＋销售费＝总成本＋　利润＝售价成本的概念过程区分　开发成本　　　购买成本　　　　生产成本　　　　销售成本控制要求 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 购买生产销售图纸样品原料配套辅料设备人员动力售后广告维修 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化价值工程互利关系长期合作免除检验设备TPMJIT生产消除浪费适宜广告精干高效成本的形成全面成本管理采购价格合理化过程成本合理化经营管理合理化　采购技术　采购价格标准采购市场调查　采购谈判　　准时采购　　采购计划　　价值工程　作业标准化　　消灭浪费　　定额管理　　质量保证　　目标成本　　　审计　　　价值分析　　资金管理　　财务预算　　营销管理　IE工业工程　　库存浪费　　制造过多　　等待浪费　　TQC活动　　广告管理　　预算制度　　财务制度　　审计制度　生产成本管理经营成本管理工时定额人员定额标准成本法目标成本法直接材料标准成本直接人工标准成本制造费用标准成本目标售价目标利润目标成本作业成本法资源对象分析成本对象减少浪费法成本控制方法定额成本法消除七大浪费价值工程消除不增值活动价值工程法成本动因材料定额价值分析基础定额工作　劳动工　时定额　职工生　产单位　时间内　应完成　的产品　数量　物质消　耗定额原材料消耗定额能源消耗定额工具消耗定额劳保用品消耗定额　作业　定额生产作业计划期量在制品、半成品期量单位作业时间内规定的从事作业人员　人员　　　　　　　定额原材料消耗定额的制定　　工艺性消耗：下料或加工制造过程中，由于工艺技术的原因必然产生的消耗　　非工艺性消耗：下料和生产过程中非必须材料损耗。如废品、材料化验、检验损耗、运输保管不善等方面的损耗原材料消耗定额＝单位零件的净重各种工艺性损耗的重量总和+辅料消耗定额的制定　与主要原材料结合使用的辅料，可按主要原材料消耗定额的比例来确定。如印染加工的吨布耗染料、助剂；　与产品有关的辅料，可按零件单位数量、面积、重量长度等来确定。如服装的钮扣，包装用木箱、塑料袋可按数量定；电镀、油漆、热处理用的化学品，可按单位面积或重量计；　与设备开动时间或工作日有关的辅料，可按设备开动时间或工作日来制定。如润滑油、轴承、接触器等；　与使用期限有关的辅料，可按规定的使用期限来确定。如三角带、清扫用具、劳保用品等；　对一些难以具体核算的辅料，可按产值计算其消耗。如品种规格繁琐的易损件，每万元产值允许消耗多少元。燃料消耗定额的制定　　对动力用燃料可按发每度电、每吨蒸气、每一立方导热油所需燃料定额。必须注意的是由于不同燃料的物理状态和发热量各不相同，在定额制定前应先以标准燃料（即每公斤标准燃料发热量7000大卡）计算，然后根据热当量换算成实际燃料。　动力消耗定额的制定　　动力消耗定额也是按用途分别制订的，如：每万元产值耗电、耗水电力熔炼时每吨金属耗电机械设备的每小时耗电、每工作日耗电风动工具的每百件、每千件产品耗立方气印染加工的每千米布耗电、耗蒸气工具消耗定额的制定　　工具消耗定额可根据产品的加工时间或加工数量与工具使用期限的比例关系来决定，如:切削刀具、刃具的消耗定额可根据总加工切削时间除以刀具使用期限而求得量具使用定额可规定必要的使用期限或合格检定次数小额手用工具则可按万元产值或使用时间额定物资消耗定额的制定技术计算法－由技术设计人员按加工零件的形状、尺寸　　　　　　和材质计算出净重，然后按工艺文件确定其　　　　　　工艺定额，适用于产量大或贵重材料的产品统计分析法－按同类产品积累的统计资料，类比制定物资　　　　　　的消耗定额，适用于量大面广的产品。经验估计法－根据技术人员的操作工人的经验，经过分析　　　　　　对比来确定物资消耗定额。　工时定额是在正常操作条件下，以标准的作业方法及合理的劳动强度和速度下完成符合质量要求的工作所需的作业时间。它具有以下五项主要因素：　　1、正常的操作条件：不易引起疲劳的操作，如女工　　　搬运重量不宜超过4.5公斤　　2、熟练程度：大多数普通中等偏上作业者能掌握　　3、作业方法：作业标准规定的方法　　4、劳动强度与速度：适合大多数操作者　　5、质量标准：以满足质量标准要求为准劳动定额－标准工时标准时间标准主体作业时间标准准备时间净作业时间宽放时间　净准备时间一般宽放宽放时间　特殊宽放特殊宽放一般宽放标准时间的构成宽放一般宽放人的生理宽放作业宽放－－由于材料、零件、　　　　工具及作业外因造成私事宽放疲劳宽放试制宽放恶劣天气的宽放管理宽放机械干扰的宽放特种作业宽放特殊宽放作业宽放：一般要求在15分钟内完成，超过15分钟应列为一道工序进行，宽放内容为　1、作业台及场地的简单清洁与准备，包括转换产品品种的时间消耗　2、由于来料及零件不良造成的停顿生理宽放：喝水、擦汗、上厕所、工间休息疲劳宽放：轻松工作：为正常工作时间的2－5%　　　　　较重工作：为正常工作时间的5－7%　　　　　重体力：为正常工作时间的8－10%特殊宽放：根据产品的工艺特点或生产计划周期的长短可以设定特殊宽放，无特别原因不能轻易设定准备工具：秒表、记录板、表格、笔事前联络－不影响正常工作，斜前方2米处为宜多次取值，加权平均序作业单元1234单位：秒1上环　固定线头11.512.311.412.1总计.次平均最小最大2上线2.13.42.33.23带线入沟内4.15.73.85.54开机20.817.722.918.65过线3.12.11.82.86取线15.610.911.612.87结扎4.27.04.84.2合计怎样进行时间测定作业速度作业条件照明温度、湿度音响色彩身体条件人际关系经济状态其他成员上司同事保障升职的机会上司与同事评价企业文化的认同报酬合理程度适应性身体条件培训技术水平设备的操作性努力度熟练度精神支持标准成本管理标准成本法是把生产过程开始之前的事前计划、生产过程进行中的事中控制和生产过程完成之后的事后计算和分析有机结合起来的一种成本计算方法。有了标准成本，就可以把它作为事中控制和事后计算的基准。并进一步分析差异的原因，为管理决策提供有用的差别成本信息。　　一般适用于产品品种较少的大批量生产企业，尤其是存货品种变动不大的企业，并且对企业的管理有很高的要求。而单件、小批和试制性生产企业因为要反复制定、修改标准成本，得不偿失，比较少采用。标准成本法的适用范围内容代号数量标准单价部门一部门二部门三部门四合计原料合计人工作业编号标准工时标准工资∕h合计制造费用标准工时标准分摊费用∕人工小时每单位制造成本合计产品名称：批准：　　　　　　　标准设定：标准成本资料卡标准成本要按照直接材料、直接人工和制造费用分别制定。每个项目都要确定标准数量和标准价格，再把它们的乘积作为该项目的标准成本。　　正常和即期的标准成本都应当制定得合理、恰当。太高的标准难以实现，高不可攀，适得其反，会挫伤员工的积极性；太低的标准为懒惰、低效率和浪费开了方便之门，影响了企业的效益。为了制定合适的标准，必须全厂各部门共同努力，技术部门与执行标准的员工共同确定数量标准，财会部门和有关部门共同确定价格标准，在企业经理领导下，各部门沟通、协商，共同制定出经过努力可以达到的标准成本。　　　　目标成本=目标售价-目标利润目标成本管理目标成本法对产品进行利润计划和成本管理的方法目标成本法的目的是研发及设计阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。　　目标成本管理的核心在于目标成本的制定和　　　　目标成本的分解,产品各零件、部件的目标成本按价值分析方　　法获取目标成本=预计销售收入－应缴税金－目标利润目标利润=预计销售收入×目标销售利润率目标成本管理目标成本的建立市场调查竞争对手分析定义产品/顾客定位了解顾客需求决定产品特征市场价格目标成本必须的利润进行最初的成本估计与目标成本比较运用成本分析设计产品/流程估计可达到的成本运用价值工程按设计投入生产实行持续改进实际成本计算成本差异计划压缩成本生产过程目标成本的实现　　作业成本计算是80年代初期在国外的一些公司中开始萌芽的，至今已有20多年的历史。在这20多年的发展过程中，作业成本计算在许多先进的公司中得以实施，并取得了卓著的成效。　　作业成本计算首先将企业所消耗的制造费用通过资源动因分配到作业，形成作业的成本，然后再将作业的成本通过作业成本动因分配到成本对象，形成成本对象的成本。通过这一过程，作业成本计算改进了传统的成本分配方法采用单一成本分配基础(例如:直接人工小时、机器小时等等)的弱点，力图找到资源消耗与成本对象之间的因果关系，从而得到更加精确的产品成本。作业成本法（ABC）采购对成本的影响销售：￥100成本分析：采购￥50/其它￥40税前利润：￥10销售：￥110成本分析：采购￥55/其它￥44税前利润：￥11销售增加10元销售：￥100成本分析：采购￥49/其它￥40税前利润：￥11采购下降1元　　采购成本下降1%，相当于销售额提高10%利润增加1元1.00.20.40.60.80.20.40.60.81.00ABC占年费用比例占品种数量比例100%100%ABC分类法不同采购模式的比较采供合作五原则第一原则：采供双方以相等立场展开合作改善；第二原则：合作改善虽不以公开所有秘密为前提，但应尽量去除隔阂和屏障；第三原则：互相知悉的业务秘密，决不泄漏第三者，否则合作效果就不会互利；第四原则：互相考虑对方利益，对对方有利的事要多做。如：1.双方生产条件、采购要求、协调方法应互相了解；2.采方计划要尽早尽快告诉供方，有变动要求一定要及时通知；3.交往要坦白诚实，履行契约要诚实守信；第五原则：帮助供应方改善管理和提高技术是最大的受益价值工程与价值分析　　人们买商品，并非买物品“本身”，而是在买它的“机能”、“用途”、“作用”，也就是它的“价值”　　　价值（V）＝　功能（F）　成本（C）怎样用最低的“成本”来达到产品需要的“机能”价值工程的四项原则　　　　怀疑的原则－所有的对象都有不经济、不合理的　　　　　　　　地方，都可以使成本更低；　　标准化原则－扩大标准件，减少专用件；　　　　　　　　减少自制件，扩大外购件；　　　　　　　　减少品种、规格、用料、用人　　排除的原则－去掉无用、多余、过量的功能、生　　　　　　　　产方式和组织方式　　替代的原则－在保持相同的性能和要求下，研究　　　　　　　　用不同的零件、不同的材料、不同　　　　　　　　的用人、地点、运输方式等　　　　　　　　价值分析的内容⑴是个什么？⑵有什么用处？⑶要达到什么质量功能？⑷结构、形状可否改变？⑸尺寸可否改变？⑹公差或加工记号是否要求过份？⑺可否改变设计，去掉无用零件？⑻有无可改作标准件、通用件、外购件？⑼能否合并或减少零件？⑽有无更好的替代加工方法？⑾有无更易加工的材料？⑿有无更便宜的材料？⒀有无可替代的新材料？　⒁有无减少加工、检验、装配的工具？ABCDEFGH得分合计评价系数AA1A1D1A1A1A1A160.212BB1D1B1B1B1B150.179CD1C1C1C1H130.107DD1D1D1D170.250EF1E1H110.036FF1H120.073GH100H总分40.143281.000零件功能得分和评价系数表案例零件名称评价系数（F）现实成本分配目标应降低成本数额栏次①②③④A0.2121828696B0.17918073107C0.10749436D0.25012910117E0.036611546F0.073412912G0808H0.143725814合计1.000722405317零件功能与成本系数分配表单位：元国家发改委能源局近日公布，中国的CDP总量只占世界的4%，而能源消费总量已经位居世界第二，约占世界能源消费总量的11%。　　　　　　　　　我国的能源利用效率比发达国家落后20年，中国单位资源的产出水平相当于美国的1／10，日本的1／20，德国的1／6。中国的人均劳动生产率只相当于美国的1／20，德国的1／24，日本的1／26我们的现状半成品堆积如山，生产线却停工待料成品积压，客户却天天催货放在旁边的是不需要做的，需要做的却不在旁边一边交期紧急，一边返工返修不断很容易买到的螺栓、螺母却保留一、二年的用量整批产品常常因为一二个零件而搁浅耽误有人没事做，有事没人做认识浪费　　如果能发明一种眼镜，一看就能发現工厂里的浪费，那我们就会发現处处都有浪费，处处是“黄金”合理成本加工的浪费等待的浪费运输的浪费过量生产的浪费库存的浪费动作的浪费产品缺陷的浪费　什么是浪费？　不产生增加价值的加工、动作、方法、行为和计划。认识浪费注意　　真正的价值是你不能命令或控制的东西，它只存在于顾客心里。只考虑本工序生产方便，不考虑下道特别是装配的实际需要　　　　　　　　　　　　　　　　　　　只考虑本工序的尽其所能，忽略了上下道工序间的平衡和配套多劳多得造成生产者“提前和超额”超出下道工序加工需要的数量考虑员工工作安排生产以后要用的产品计划失误、信息传递失误造成的浪费害怕换模生产超出实际需要、以后需要的产品强烈的本位主义，忽视计划的安排和调度过量生产最常见现象　　　设计过剩　　　　品质过剩　　　　检查过剩　　　　　　设备精度过剩包装过剩过剩的浪费分工过细的等待－工作分配找调度员；维修找机修工；检验找检验员；换模找调整工……设备的等待－闲置、空余，时开时停，只停不开物料的等待－仓库里、现场久放不用的材料、在制品场地的等待－未能产生使用效果的空地、建筑物时间的等待－上下道工序没有衔接造成的脱节人员的等待－有事没人做，有人没事做自动机器操作中，人员的“闲视”等待等待的浪费等待的改善方向可否去除等待　批次作业改为流水作业　改善搬运方法，尽量减　少搬运次数　加工与检查同时进行　改变加工与检查的顺序　改善布局可否减少等待时间与数量　平衡前后工序　制订符合生产能力的生　产计划　制订日程计划，最大限　度减少停滞时间等待分析检查表（一）项目内容有无改善措施计划1、计划中对停滞预计过大2、零件、产品的进货过快加工前的等待1、工序宽放过小2、机械设备经常发生故障3、工装数量过少4、一人看管的机台太多或太少5、产品种类太多6、工序中的装配零部件数量太多7、生产形式是间隙性而非流水生产8、加工批量件数过多9、同时加工数量太多10、前后工序的批次差异11、加工时间过长等待分析检查表（二）项目内容有无改善措施检查的等待1、检查工序是否过多2、集中检查或是异地检查3、全检而非抽检4、检查时间过长搬运前的等待1、搬运次数过多及数量过多2、距离太长3、路线复杂4、手工搬运效率低5、设备能力太小6、是通用设备而非专用设备7、业务分担在不同部门加工的浪费－负荷不足、经常空转的流水线－机床运转中过长、过高的行程－超过设计要求的加工精度－用大型精密设备加工普通零件－用高效率设备加工一般数量零件－超过产品本身价值的包装－建筑物过于保守的隐蔽工程、没有作用的装饰搬运的浪费搬运的浪费表现为：中转环节过多－重复的放置、堆放、移动、整理车间及设备平面布局不合理的往返运输搬运工具不合理、搬运容器不合理计划不周及不良品增多造成的搬运库存的浪费所有的企业都在喊资金不足，原因也是共有的：全部变成了库存被“贮存”起来了动作的浪费两手空闲转身角度大单手空闲移动中“状态”变换作业动作停止伸背动作动作太大弯腰动作左右手交换重复动作步行多不明等待占总时间的50%手的动作举例级别一二三四五运动躯轴指节手腕肘肩身躯人体运动部份手指＋手掌＋前臂＋上臂＋肩动作范围手指节长度手掌之长度前臂之长度上臂之长度上臂＋身躯弯曲速度12345体力消耗最少小中大最大动作力量最弱小中大最大疲劳程度最小小中大最大时间（分）0.00160.00170.00180.0026产品缺陷的浪费产品报废带来的损失返工返修带来的人员工时的损失材料的损失额外检查的损失设备占用的损失可能造成降级降价的损失追求零缺陷“白领”有返工、返修吗？一旦发现问题，设备或生产线就会自动停止或操作人员有权将生产线停下来追究没有发现问题的责任建立品质保证精益的目标－取消专职检验员！　品质三不原则※不制造不良品※不接受不良品※不交付不良品　　一个人的节俭是他的习惯和性格　　一个企业的节俭必须靠文化支撑符号名称内容E取消在经过了“完成了什么”“是否必要”及“为什么”等问题的提问，而无满意答复者皆非必要，即予取消C合并对于无法取消而又必要者，看是否能合并，以达到省时简化的目的R重排经过取消、合并后，可再根据“何人”“何处”“何时”三提问进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复，使作业更加有序S简化经过取消、合并、重排后的必要工作，就可以考虑能否采用最简单的方法及设备，以节约人力、时间和费用ECRS分析技术工序分析应考虑问题能否不要出现等待？如何让上下道工序之间的距离最短？相同的行为能否合并？工作位置重新安排调整是否效率更高？不增值的活动能否减到最少？能用更快的速度连接上下道工序吗？a）浪费源和提高成本因素是否得到识别和确定？b）如何消除或减少这些浪费源和提高成本因素？c）是否已经消除了这些浪费源和提高成本因素？d）已降低的成本水平是否得到持续控制和保持？a）控制成本发生的过程（过程控制方法PDCA　　循环）b）持续地降低和保持，最终使成本降到尽可能　　低的水平解决四个基本问题遵守两个基本原理　　成本应不应该发生？应该发生多少？应该关注的焦点　四个核心控制方法a）成本管理的核心就是把成本降到尽可能低的水平　　并保持已降低的成本水平；b）降低和保持成本的核心就是控制提高成本因素；c）控制提高成本因素的核心就是全面、系统、充分　　和准确地识别和确定提高成本因素（包括：浪费　　和浪费源）；d）识别和确定提高成本因素的核心就是了解和掌握　　成本因素的发生过程和原因序 要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件1产品设计目标销售价格目标成本按部件、零件、外购、外协分解细化，汇制成表　设计、技术、工艺、财会协调。事先与采购供应联络相关国家、行业标准无相应文件参照惯例零部件标准化国家、行业、通用性标准材料通用性、便利性选型尽量少采用难采购、单价高的材料最佳性价比价值工程导向2 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 签订合法性及内容审核不与合同法发生冲突最大利己性和可接受性合同评审组合同法及相关法规3　　采购供应方选择合格供方内或可靠论证后　供应部供方评定表交货和质量的可靠性合同执行情况跟踪，异常后立即采取措施原料检验规程合同执行记录采购数量　不提前、不缺货、不压库与生产需要同步　供应部与生产部门沟通掌握进度货款结算分期、延缓付款供应、财务以互利合作为前提成本系列控制要点序 要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件4运输运输方式减少自备车，尽量委托第三方行政部委托 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 运输费用降低吨公里费用　行政、财务价格核算表5生产材料消耗材料定额，领料改送料生产部材料定额表劳动时间工时定额技术、工艺部工时定额表工序操作作业标准化生产部作业指导书在制品数量手持标准化生产部工艺单工具消耗工具定额生产部工具消耗定额动力消耗单位消耗定额生产部消耗定额表作业人员培养多能工生产部五星员工评议6包装包装材料适用性，避免过度包装营销、供应包装审核表包装品数量适量性，多批次小量化营销、供应7贮存贮存数量不多不少，不早不迟供应部采购计划积压库存一年以上不动用处理供应、财务盘存表成本系列控制要点Addtheauthorandtheaccompanyingtitle生活图标元素商务图标元素商务图标元素商务图标元素商务图标元素