XXC实业发展战略项目建议书

XXC实业发展战略项目建议书对金驹开展战略项目的初步了解项目目的、内容、项目 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 和时间布置项目组织、人员布置以及项目费用司谋的战略规划理念本建议书的块面对金驹开展战略项目的初步了解项目目的、内容、项目方法和时间布置项目组织、人员布置以及项目费用司谋的战略规划理念本建议书的块面金驹实业是2004年设立的，依托集团资源优势，企业终点高2004年9月30日注册成立成立时注册资本金为12000万元，工会83.33%，集团16.67%改制后注册资本金为17660万元，工会56.63%，集团43.37%目前总资产为8.9亿，净资产为2.9亿行政监管8家晋煤集团下属公司从业人员为5745人目前拥有子公司28个，其中24家为全资子公司，控股子公司4家20042005上半年运营总额58923万元41152万元监管运营额暂有数据21554万元利润额231万元25万元虽然刚刚成立一年，但公司曾经构成以煤炭销售为主的多元开展格式煤炭销售煤炭开采(赵庄2号井)港口(徐州港务集团参股)港口(徐州金驹新动力)基地(昆山1、2号基地)布艺(杭州)钢材(薄壁不锈钢)制砖(每条消费线年产6500块)地产/旅游(海南8栋别墅)煤矿电厂主要业务单元构成业务单元数据不祥2266万1300万3000万3600万860万456万投资数据不祥投资数据不祥暂时没有投资运营投入目前状况2005年上半年完成19629万元营业额年底主、副井能见煤正常运作实施阶段，前期还要追加投入1号已完工，2号正树立当中建成投入正式运转试消费阶段1条正在试运营，还有2条树立中正在开发旅游项目酝酿当中作为新设立的工会控股企业，虽然有晋煤集团的弱小后台，但开展依然面临时间紧迫、政策限制、行业竞争、外部压力企业外部庞大的投资风险压力迅速熟习新的业务范围的压力对新业务的评价和控制新业务盈利才干的完成和提升繁重的人员担负人才资源缺口管理控制形式组织效率外部除了煤炭消费销售外，金驹必需确立自己中心业务以打造继续开展才干和存在价值。国度对团体企业的未来的〝去留〞设定了游戏规那么，迫使企业必需〝真正〞的快速生长起来。国度收回一级探矿权，实行煤炭资源二级探矿权和采矿权市场化转让。说明国度的政策控制力逐渐的规范和增强。国度限时减员增效的规则，添加企业处置冗余员工的紧迫性。行业竞争加剧，行业巨头纷繁开展关联产业，以确保在未来的竞争力，成为金驹进入或预备进入范围的潜在竞争对手。战略相仿，难以在竞争中崭露头角。行业的集中度末尾上升，对依托的晋煤集团构成要挟，直接将影响到金驹本国竞争对手的未来参与进入新的行业将要面对很多生疏的微弱对手国度政策行业竞争金驹实业如今所面临的战略义务首先是如何对现有的中心业务停止战略优化重组，使其尽快取得稳健的增长动力金驹实业现有中心业务战略调整目的低中高低中高行业吸引力企业相对竞争力业务2业务7业务1目的区域业务6业务8业务5业务4业务3金驹实业在中心业务组合不明晰，又同时展开了众多的新业务，使其首先需求迅速处置下述中心效果，以取得战略转型的时机现有的业务未来的开展潜力有多大？现有的业务形式能否顺应未来的市场环境？如何评价现有的业务，并停止调整与整合？如何评价新的业务范围，并进入？如何依据市场变化，制定中心业务的盈利形式？未来成功的关键要素是什么？如何取得并坚持中心竞争优势？为完成金驹实业的开展战略，如何合理应用现有资源？什么是最正确开展战略？企业所处的体制环境企业自身的中心才干必需打破煤炭业务的专注化企业目前业务所处的开展阶段企业目前中心业务的竞争位置怎样有节拍的末尾多元化以降低风险？企业的中心竞争资源的辐射才干多元化的水平？同时金驹实业需求慎重思索目行停止的多元化扩张战略煤炭行业自身的革新和趋向对金驹的战略开展构成排挤性要挟煤炭消费集中化煤炭消费跨国运营煤炭出口规模化拥有主要煤炭出口港股份〝神华形式〞：控股和树立电站并举；〝山西焦煤形式〞：煤炭企业兴修电站；〝鲁能形式〞：电力企业兴办煤矿；〝淮南形式〞：煤电企业协作新建煤矿或电站。世界煤炭工业开展趋向目前中国煤炭企业罕见的几种产业运营形式如下：金驹实业现有中心业务虽然微弱但遭到国度相关政策限制，新中心业务组合尚未构成，新的业务要么是全新的范围，要么竞争强度高煤炭开采煤炭销售港口昆山基地布艺钢材、钢管制砖地产/旅游煤矿电厂金驹目行进入的业务范围面临的竞争状况受国度政策限制竞争水平高潜在竞争水平高？进入生疏范围进入生疏范围潜在竞争水平高进入生疏范围竞争水平高业务逐渐多元化，效益一元化在不到1年的时间里，金驹快速挺进了6个行业范围，可谓神速但截止目前对公司有效益贡献的还只要煤炭销售，其他要么刚末尾运营，要么嗷嗷待哺！公司末尾反思新业务带来的潜在要挟新的业务要完成良性运营、盈利还有很多阅历的积聚和很长的路要走金驹所能掌握的保证新业务成功的要素不多，出路存在很多的未知数过多的新业务和不确定性，添加了公司的风险系数，更对现金流形成影响需求尽快廓清开展战略，理清开展思绪有必要对现有的业务组合停止评价，必要时停止取舍依据金驹资源状况、中心优势评价新的业务，调整新的业务组合当局者迷，借用外脑协助处置开展战略效果为了树立新的中心业务组合，取得继续开展才干，金驹实业走上了多元化的开展之路，这种快速扩张同时也带来了战略迷思和隐忧中心业务—停留在原煤的销售上，未来中心业务还将包括传统的原煤开采目前的销售支出及利润完全依赖煤炭销售，其他业务规模很小，开展前景不阴暗目行停止的多元化投资业务，尚未构成有效的盈利形式以及较强市场竞争才干中心业务——新的中心业务组合以及盈利形式有待确立绝大局部业务还未构成有效的盈利形式，大局部处于前期投入阶段，需求慎重评价金驹实业目前尚未确立新的中心业务组合，面临繁重的业务重组压力如何有效应用母公司资源、政策空间，掌握机遇尽快开展、壮大金驹，为今后金驹产权、结构等的调整打下坚实的客观基础和言论影响？未来金驹实业应该是一个什么样的公司？树立什么样的盈利形式？如何尽快完成新中心业务盈利？重新的微观环境和市场环境的角度，结合金驹实业的自身特点、资源和中心才干，金驹实业应该构成怎样的业务组合，即公司应该重点开展哪些业务，维持哪些业务，进入哪些新的业务范围，参与哪些业务范围？构成怎样的中心才干？为了构成可继续开展的业务组合结构，对现有业务组合应该如何停止重组？各个战略业务单元应该如何构成共同的竞争优势，实施怎样的竞争战略？依据新的开展战略，金驹实业现有的 组织架构 公司组织架构图模板下载组织架构图模板下载工程部新组织架构及流程规划公司组织架构财务部组织架构图及岗位职责 能否需求调整？如何停止管理形式革新，并引入合理的组织体系以支持未来战略扩张？现有业务需求尽快失掉有效重组，同时金驹实业需求尽快处置下述关系公司临时继续开展的战略性的效果各区域的形状是不规则的各区域的边界不固定，可以相互变化在某些情况下，区域之间允许重叠说明强中弱低中高企业竞争优势产业吸引力不再投资分期撤退加速发展或撤退资金来源密切关注或发展不断强化分期撤退分期撤退领先地位ABCDEGBBIF业务组合战略选择判别矩阵剖析工具为了给前述的中心效果寻觅答案，金驹实业首先需求从未来临时开展的角度重新审视和评价现有的业务范围?企业战略转型三个能够方向价值链重组区域产品/效劳市场侧重点转移(以客户为导向)区域扩张(国际化)差异化的竞争战略(如：品牌)提供高附加值差异化的效劳(如：供应链管理)大举进入新的产品/效劳范围(应用原有的才干/资源)前向一体化后向一体化价值链重组/创新即使原有的业务市场依然具有吸引力，企业也必需思索停止战略调整以顺应如今及未来的竞争需求对金驹开展战略项目的初步了解项目目的、内容、项目方法和时间布置项目组织、人员布置以及项目费用司谋的战略规划理念本建议书的块面金驹实业开展战略构成步骤为了协助金驹实业制定一套实在可行的中临时开展战略 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，司谋将以〝现有业务的战略性重组〞为动身点来设计金驹开展战略阶段重点特征公司财务状况剖析现有业务盈利才干及竞争才干剖析研讨金驹现有财务状况现有业务的盈利才干现有业务的市场空间以及竞争格式、未来的开展趋向金驹的竞争位置和中心才干经过价值链剖析，研讨中心业务未来能够的盈利形式，比拟金驹目前的盈利形式的顺应性，以及金驹的中心才干，选择适宜的盈利形式以及开展战略确定金驹未来新业务范围进入的战略确定金驹未来3-5年的战略目的、临时开展战略愿景确定金驹未来的业务组合范围确定金驹未来业务选择的规范研讨现有业务取得竞争优势的能够性，确定不同业务在金驹中的战略定位战略审计1业务组合战略选择2中心业务开展战略3组织调整4中心业务盈利形式选择及开展战略新业务范围进入战略制定公司未来的业务组合范围现有业务的战略定位组织现状剖析总部组织调整方案现有组织的战略顺应性剖析确定金驹新的组织架构、管控形式选择金驹要经过战略重组完成稳健生长，必需回答以下几个关键效果金驹现有业务未来的战略定位?这些业务的未来开展空间如何？金驹应采取何种措施来处置这些业务？金驹开展战略的关键控制点是什么？未来应采用何种的盈利形式？金驹的现有资源能否支持多少业务战略的实施？金驹现有的组织结构如何调整以顺应新的开展战略？关键效果为金驹的现有业务设计开展战略，完成现有业务的战略重组，以取得可继续增长现有业务的未来市场开展趋向以及价值链变化现有业务的战略定位中心业务的未来盈利形式确定金驹未来临时的开展愿景，规划未来的业务组合战略制定未来5年的战略目的、业务方案〔投资预算、现金流等〕和战略举动方案选择金驹总体管理形式，设计总体组织管理结构设计总部和战略业务单元的价值定位和组织结构，明白各部门的职能定位和分工本次项目的主要目的是协助金驹实业树立未来5年的公司开展战略项目进程简述战略审计业务组合战略选择中心业务开展战略组织调整1234阶段内容结果时间3周2周2周财务现状剖析-支出构成剖析-盈利才干开展趋向-金驹中心资源和才干剖析产业及竞争位置剖析-市场开展趋向-产业价值链剖析-产业盈利与变化趋向-WTO对产业价值链的影响-金驹市场位置〔市场份额/利润率〕中心才干及资源剖析基准比拟剖析抢先的目的公司的盈利才干、业务组合范围以及主要竞争对手的盈利才干、业务组合范围、竞争战略金驹业务审计剖析报告金驹现有业务的战略定位，基于-市场吸引力-金驹的相对竞争优势-资源需求-临时开展战略愿景金驹临时开展愿景及未来5年战略目的-临时开展战略愿景-5年阶段性战略目的-里程碑金驹未来业务组合范围-参与业务-中心业务-战略业务-新兴业务金驹未来3-5年战略愿景以及开展目的金驹业务组合选择现有组织机构评价-控制形式-效率总部组织机构调整方案-控制形式-总体组织架构举动方案草案-里程碑-时间表金驹中心业务开展战略金驹新业务进入战略中心业务战略实施方案非中心业务重组战略金驹总部管控形式金驹总部组织架构框架组织调整实施方案3周金驹中心业务开展战略中心业务价值链剖析中心业务未来市场开展趋向剖析中心业务盈利形式剖析金驹中心业务现有盈利形式剖析金驹中心业务盈利形式选择及顺应性剖析中心业务战略实施方案〔里程碑、时间表、现金流剖析〕金驹新业务进入战略新业务进入形式剖析金驹中心才干顺应性剖析金驹非中心业务重组战略司谋建议分四步完成金驹实业对本次项目设定的目的，估量在10周内完成剖析目的剖析效果剖析工具和方法现有金驹支出构成现有金驹各业务的盈利才干各业务单元的盈利形式能否具有市场竞争力金驹中心资源及才干关键财务目的剖析外部访谈客户访谈基准比拟研讨会金驹的支出构成，各业务单元贡献率金驹各业务单元的盈利才干金驹各业务单元的盈利形式阶段1的主要义务是对金驹实业目前的业务运营状况停止深化剖析，发现外部增长的主要驱动要素阶段细节:了解并确认外部关键增长驱动要素〝财务现状剖析〞在外部剖析完毕后，我们将对金驹实业的现有业务运营现状有一个深化的了解结果:了解并确认外部关键增长要素确定金驹实业现有财务才干确认金驹实业外部支出增长关键增长驱动要素确认金驹实业的目前的中心资源和才干方法内容剖析金驹各业务单元所处产业结构确定各产业价值链中主要参与者的市场变化趋向剖析各产业价值链能够的结构变化和效果确认各产业价值链主要参与者的时机和风险剖析国度产业政策的变化影响主要出口市场的市场环境以及变化趋向市场开放带来的影响产业剖析步骤同时将对各个业务市场的开展阶段以及关键增长驱动要素有一个片面的深化了解阶段细节:了解并确认外部关键增长驱动要素〝产业及竞争位置剖析〞确认以后主要竞争对手剖析未来市场的竞争对手-中国公司-跨国公司-价值链整合类公司剖析竞争者的业务模型以及竞争战略剖析优势/优势并且确认成功要素确认战略差距研讨会基准比拟SWOT剖析GAP剖析价值链控制模型剖析工具竞争剖析选择世界上煤炭行业指导者的战略转型战略案例，停止比拟选择国际主煤炭企业的战略转型形式，停止剖析剖析不同战略转型战略形式的关键成功要素以及市场环境要求确认各种战略转型战略形式能否适宜金驹公司国际基准比拟行业专家访谈研讨会竞争对手访谈专业研讨报告剖析基准比拟：国际以及国际煤动力企业战略转型形式成功及失败剖析方法内容步骤同时将对各个业务市场的开展阶段以及关键增长驱动要素有一个片面的深化了解阶段细节:了解并确认外部关键增长驱动要素〝产业及竞争位置剖析〞在外部剖析完成后，我们将各个业务市场的开展阶段以及关键增长驱动要素有一个片面的深化了解结果:了解并确认外部关键增长驱动要素金驹实业目前各业务单元所处产业的市场现状以及所处产业生命周期各业务单元所处产业价值链变化趋向、以及盈利形式不同业务单元关键成功要素在阶段一完成后，我们将判别金驹实业目前的中心资源和才干、目前各业务单元的开展前景、市场位置1金驹核心业务成长的的关键因素2金驹核心资源和能力3金驹各业务单元发展前景、市场地位阶段2的主要目的是为金驹实业确定未来战略愿景以及业务组合〔1〕阶段细节:金驹实业现有业务单元的战略定位剖析目的剖析效果剖析工具和方法现有金驹各业务单元竞争位置定位金驹现有业务在金驹未来开展战略中的位置确定产业吸引力目的剖析企业相对竞争优势目的剖析业务组合战略决策矩阵剖析工具各业务单元所处行业产业吸引力剖析，关键目的体系确定各业务单元金驹相对竞争优势定位，关键目的体系确定各业务单元的价值定位与金驹未来开展战略婚配性剖析业务单元战略定位剖析将重点剖析金驹实业在该业务范围的无独有偶的竞争才干对战略动身点的描画：业务组合的定位基于对市场吸引力及在竞争中所处位置的剖析对业务范围价值份额的不同分类(积极的、中性的、消极的)：价值份额的开展趋向依照战略方案作为相对取胜的条件对竞争中〝必胜才干〞停止可信的剖析：关于在中、临时价值份额的取得及改善所采取的举动首先我们将制定行业判别准那么市场吸引力判别市场生长率(主要依据)市场规模行业平均盈利才干以〝高〞、〝中〞、〝低〞划分在竞争中的位置价值贡献区分思索金融在价值份额范围内的作用判别准那么定义补充说明相关市场中相对的份额大小相对增长速度/盈利水平以〝强〞、〝中〞、〝弱〞划分业务范围的价值贡献以〝积极〞、〝中性〞、〝消极〞划分模拟价值份额的开展趋向中成功要素的控制-从结果的角度评价效劳角色(这里指庞大的资金基础！)能带来超乎异常的高报答战略的动身点在每个业务范围有着极大区别目前业务组合例子：房地产开发汽车租赁汽车保险高市场吸引力1)中低1)市场增长及市场规模2)相关于所处市场弱中强市场所处位置2)备注汽车分销二手车批发出租车服装代加工高档赛车制造无缝钢管酒店/旅游效劳高档轿车制造大功率发起机制造航空发起机制造同时具有市场吸引力及弱小竞争才干的〝明星〞不存在有必要停止双向再定位新市场/国度，新产品坚持/扩展在成熟市场中及竞争中的份额价值形式再定位无独有偶的竞争才干以价值份额及在竞争中的位置作为业务单元战略定位的牢靠依据2扩展竞争中的固有位置十分必要方法：占领新的(未开发的)范围1在不时稳固竞争结构时，必需采取保证现有竞争位置的措施3最困难的启动方式：减少投资的论证4考证一系列产品的战略附加值并在可能的情况下为改善价值份额追加投资弱强积极价值贡献中性消极在竞争中的位置2中314相应的对策评价矩阵1/23/4阶段2的主要目的是为金驹实业确定未来战略愿景以及业务组合〔2〕阶段细节:金驹实业临时开展战略愿景和未来5年战略目的剖析目的剖析效果剖析工具和方法金驹未来临时开展愿景金驹未来5年开展战略目的里程碑制定高层指导人访谈外部研讨会金驹指导层对未来的希冀金驹中心资源和才干的衍生才干金驹未来的战略定位未来5年阶段性开展目的的制定企业愿景主要表达企业管理层对企业未来的希冀关于如何使企业中心价值得以永存的未来蓝图的描画愿景的作用不是在言语描画中，而是在于自我发明和自我承诺中企业愿景往往保守和有目共睹可以极大地激起人的士气和斗志愿景应发自企业指导人的肺腑企业愿景定义企业愿景的特质好的企业愿景的特征生动地描画理想蓝图，是指引企业方向的灯塔愿景必需是毫无保管和振奋人心的愿景不一定适用，而是强调任何事情都是能够的愿景应从客户谈起，没有客户，愿景无从谈起好的愿景也要论述企业的中心价值观和行为希冀愿景构成进程企业使命企业中心价值观指导人提出愿景企业成员意见反应实验和调整１２３４５阶段2的主要目的是为金驹确定未来战略愿景以及业务组合〔3〕阶段细节:金驹实业未来业务组合范围剖析目的剖析效果剖析工具和方法金驹未来业务组合范围金驹业务选择规范产业趋向剖析开展战略婚配性剖析愿景婚配性剖析中心资源及才干衍生性剖析金驹如何树立一个安康的业务组合？金驹现有业务的分类金驹未来5年的业务组合范围：—参与类业务定义及范围—中心类业务定义及范围—战略类业务定义及范围—能够进入的新业务范围在对现有业务停止战略定位以及中心才干剖析的基础上，金驹未来5年将构成一个包括四大类型业务的静态业务组合金驹未来5年的静态业务组合规模时间战略业务新兴业务中心业务参与业务目前各业务的战略定位基于对各业务单元目前的内外部剖析的结果该业务组合是一个静态的调整进程，各业务的战略定位将随着各业务的开展趋向进举静态的调整在阶段3，我们将为金驹制定适宜的中心业务开展战略、能够的新业务范围进入战略以及非中心业务重组战略〔1〕阶段细节:金驹中心业务开展战略剖析目的剖析效果剖析工具和方法金驹中心业务盈利形式金驹中心业务竞争战略价值链剖析微观经济剖析盈利形式剖析财务风险测试模型研讨会专家访谈中心业务产业价值链现状及变化趋向剖析中心业务未来市场开展趋向剖析中心业务盈利形式剖析金驹中心业务现有盈利形式剖析金驹价值链控制战略金驹中心业务盈利形式选择及顺应性剖析中心业务战略实施方案—举动方案/里程碑—时间表—现金流剖析在阶段3，我们将为金驹制定适宜的中心业务开展战略、能够的新业务范围进入战略以及非中心业务重组战略〔2〕阶段细节:金驹新业务进入战略剖析目的剖析效果剖析工具和方法金驹新业务进入战略金驹新业务的战略资源顺应性评价价值链剖析微观经济剖析盈利形式剖析财务风险测试模型研讨会专家访谈新业务价值链控制形式选择确定的新业务模块的市场进入战略制定新业务盈利形式选择新业务战略实施方案—举动方案/里程碑—时间表—现金流剖析在阶段3，我们将为金驹制定适宜的中心业务开展战略、能够的新业务范围进入战略以及非中心业务重组战略〔3〕阶段细节:金驹非中心业务重组战略剖析目的剖析效果剖析工具和方法金驹非中心业务处置方案价值链剖析微观经济剖析盈利形式剖析财务风险测试模型研讨会专家访谈金驹现有非中心业务的处置战略：—业务调整方案—盈利形式调整—竞争战略调整—风险测试经过最先由业务的战略性重组，使金驹的业务组合失掉优化，重新取得高速增长才干改善和转型优化和系统性增长经过业务组合战略性调整提升金驹价值发明才干高中低业务1业务2出售强弱普通行业吸引力行业吸引力相对市场竞争力相对市场竞争力III业务2业务3业务1业务4业务1强弱普通业务3提高竞争力提高竞争力转型转型提高竞争力增长在第4阶段，将对金驹现有的组织结构停止评价，制定相应的调整方案以支持公司新开展战略的实施〔1〕方法内容评价现有的组织结构能否支持新的公司开展战略的实施公司管控形式各业务部门的管理形式现有研发、销售、市场、后勤等部门的业务形式现有中心业务流程的效率研讨会外部访谈基准比拟现有组织结构的评价步骤阶段细节:组织结构调整方案在第4阶段，将对金驹实业现有的组织结构中止评价，制定相应的调整方案以支持公司新展开战略的实施〔2〕公司总部控制形式各业务单元的业务管理形式公司总部的组织结构以及职能设计组织调整风险测试访谈研讨会内外部基准比拟基于战略基础的组织控制形式剖析工具组织结构调整方案举动步骤时间表担任人树立项目控制体系及里程碑初步的举动方案方法内容步骤访谈研讨会阶段细节:组织结构调整方案结果:详细的组织结构调整方案公司总部管控形式方案各业务单元管理形式公司总部组织结构总部各部门及各事业部职能散布初步举动方案里程碑时间表在第4阶段完毕后，我们将提供详细的组织结构调整方案整个项目方案在10周内完成，如有需求，我们将提供后续的支持金驹实业开展战略项目实施时间表阶段123456789101112周数1.战略审计财务现况剖析产业及竞争位置剖析中心才干及资源剖析基准比拟第一阶段报告2.业务组合战略选择金驹实业的现有业务战略定位金驹实业临时开展愿景及未来5年战略目的金驹实业未来5年业务组合范围第二阶段报告3.中心业务开展战略中心业务开展战略新业务进入战略非中心业务重组战略第三阶段报告4.组织调整方案现有组织体系评价总部组织调整方案制定举动方案对金驹开展战略项目的初步了解项目目的、内容、项目方法和时间布置项目组织、人员布置以及项目费用司谋的战略规划理念本建议书的块面司谋建议在项目的组织和人员分配上构成以下的结构项目管理司谋阎红卫老师待定金驹实业管理委员会司谋咨询翟昌华战略总顾问田小安董事长金驹实业项目小组司谋待定金驹实业阎红卫老师贺伟老师陈乾坤老师王毅强老师项目双方都有明白的角色布置和 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx 分工金驹实业项目管理委员会确保金驹实业初级管理层可以取得充沛的项目停顿状况信息提供相关背景信息并给予剖析判别支持协助联络关键决策制定者出任‘项目大使’和项目‘协调官’指进项目运转进程中的‘陷井’和‘雷区’司谋项目管理委员会保证项目的高质量水平保证项目小组取得一切所需的专业知识，阅历和判别才干为金驹实业的初级管理人员提供建议出任项目‘大使’和项目‘协调官’提供行业内的业务网络资源金驹实业开展战略咨询项目小组提供与项目相关的各种信息及专业知识提高信息透明度培育结合项目小组的团队肉体司谋开展战略咨询项目小组金驹实业项目经理提供与项目展开相关的信息和数据，布置外部访谈组织项目回忆会保证项目停顿状况的透明性，并且保证项目的各个阶段都失掉高层的容许司谋项目经理管理司谋咨询团队，保证项目依照既定的时间表顺利停止作为项目管理委员会与项目小组沟通的纽带，保证项目停顿的透明性实施项目剖析和保证按时交付结果作为司谋专业知识的提供的纽带培育结合项目小组的团队肉体司谋－金驹项目后台专家顾问团简介Frank-Lian〔加拿大〕司谋初级顾问，企业笼统筹划专家、品牌专家、广告专家具有25年以上的企业笼统筹划、品牌管理、广告筹划阅历Lian先生是司谋资深的初级顾问团主席，兼任司谋初级顾问，现担任电通中国集团副总裁，是资深的企业笼统筹划专家、广告专家和品牌管理专家。〔电通中国集团是全世界最大的广告公司日本电通在中国设立专业机构〕Lian先生掌管并担任电通在中国大陆全体的运营管理任务多年，对中国市场环境有着深入的了解和独到的看法。并亲身掌管过多家国际大型的国有企业、上市公司的笼统、广告、品牌筹划任务。同时掌管和参与多家大型国有公司的战略规划、企业改制、业务流程重组等任务，取得业界的普遍赞许。Lian先生应邀作为司谋初级顾问团主席，并专署初级顾问。协助司谋在战略咨询、管理咨询的诸多范围完成打破。司谋－金驹项目后台专家顾问团简介翟昌华先生〔台湾〕司谋初级顾问，战略专家、品牌专家具有20年以上的企业战略管理、运营管理阅历早在一致企业进入中国大陆之初，翟昌华先生就是第一个被派驻的主管人员，先后担任一致集团大陆事业部〔后改集团〕全公营销总监、战略总监、总经理等要职，为一致事业在大陆的开展作出了出色的贡献。掌管兴办上海司谋，现主要担任司谋海峡两岸以及国际大型项目的运作。至今司谋依然与一致集团坚持着严密的关系与协作。翟昌华先生拥有出色的战略规划和战略管理才干，尤其在战略管理、趋向预测方面有独到的方法和实际，目前受聘国际多家城市的战略开展顾问、曾受聘一致企业声誉顾问、国际多家大型企业战略顾问等职。司谋－金驹项目后台专家顾问团简介Frank-Lin〔台湾〕司谋初级顾问，金融专家、财务管理专家、资本运作专家近30年的专业财务运营管理阅历Lin先生是司谋资深的初级顾问团主席成员，兼任司谋初级顾问，现担任顶新国际集团财务总经理，是资深的金融专家、资本运作专家和财务管理专家。Lin先生多年掌管并担任顶新国际集团的全体财务管理、资本运作任务，对资产管理、产权管理、财务管理有着精深的造诣，先后掌管顶新国际进军批发业〔乐购全国大卖场〕、进军餐饮业〔德克士餐饮管理、收买永和大王〕、兼并等等，不只坚持了顶新国际财务的稳健开展，并且取得了庞大的财务收益。Lin先生应邀作为司谋初级顾问团成员，并专署初级顾问。协助司谋在战略咨询、财务咨询、管理咨询的诸多范围取得特殊的才干。司谋－金驹项目小组成员简介闫红卫先生司谋初级咨询顾问，实战型管理学者著名筹划人、培训师国际将筹划学融入运营管理实际的第一人、〝缔造可继续开展的中心竞争力——经赢之道〞学说开创人、首创〝谐和筹划学〞实际、资深旧事传达和公关广告运作人。历任市场总监、营销总监、筹划总监、行政人事副总经理、管理咨询专家等职务。效劳普及机械电子、食品饮料、乳制品、农业产业化、扶贫开发、黄金珠宝、民营医疗、烟酒糖果、大型活动、旧事传媒、互联网络、管理咨询等范围。客户品牌包括：太重集团、黎明动力、长城机电、喜之郎、山西烟草、中岛凉果、康华音像、通泰昌、萃丰珠宝、恒康乳业、现代女子、葡萄庄园、新太实业、齐盛、财富世界等企业司谋－金驹项目小组成员简介贺伟先生司谋初级顾问，管理咨询专家筹划推行专家、多年职业顾问阅历曾从事啤酒、饮品、医药、保健品及投资行业，在市场开拓与管理、产品品牌运作、行销筹划、商务谈判和招商投资范围积聚了丰厚的阅历，曾先后供职于旺旺集团、均瑶集团、香港大昌集团、地王集团等中外企业，并担任初级管理职务，为企业培育了一大批省级公司总经理和地市级分公司经理。后专门从事营销管理咨询任务，擅善于新品上市推行、整合营销筹划、品牌管理、商务谈判和大客户管理。对国际经济及企业有深度了解，能依据企业不同状况，擅长发明性整合各类资源，有效处置效果。曾掌管、参与国际多起有影响的个案，如青岛啤酒2005京城战役、上海磁悬浮、2004伊利奶片促销传达、马来西亚力宝集团投资筹划等，均给客户带来满意的业绩报答。司谋－金驹项目小组成员简介陈乾坤先生司谋初级顾问，管理咨询专家招商专家、有多年的职业营销阅历多年的民用消费品高层管理阅历，独立成功运作过2个亿以上的产品线的阅历，具有迅速掌握事物实质的与迅速整合团队的才干，对中国市场的营销有自己的心得与独到的方法，在«中公营销传达网»、«中国食品报»、«中国医药经济报»、«新食品»等主流杂志上都有自己独到的思想或经典案例宣布。先后担任过产品线经理、公司副总经理、营销中心副总经理、部门经理等职务。曾为五粮液集团、丛台酒业、绿芳乳业、厦门康鹭食品、山西田园风景食业、山东某药业公司、美国4G、德国玛雅等企业提供咨询效劳。司谋－金驹项目小组成员简介王毅强先生司谋初级顾问，管理咨询专家营销筹划专家、具有多年的营销管理阅历曾经从事农业投资、乳制品、饮料、酒类等行业，在企业管理、营销管理、营销筹划、商务谈判方面积聚了丰厚的阅历，先后担任部门经理、总经理助理、营销总监、总裁等初级管理职务。操作项目有山西清徐大型葡萄酒企业全国市场启动整合操作、山西田园风景食业全案托管项目、河北邯郸国度级白酒企业市场启动、恒康乳业市场营销的整合操作、山西省化工集团物流管理形式设计、国际大型招标代理公司薪酬鼓舞体系设计、某味业集团市场营销方案筹划等。项目咨询效力费用为：50万元项目费用为：50万×15％＝7.5万总计：57.5万元人民币第一阶段咨询费15万元，在 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 签署后3日内支付第二阶段咨询费17.5万元，在第二阶段报告认可后3日内支付第三阶段咨询费17.5万元，在第三阶段报告认可后3日内支付第一至第四阶段的差旅费、通讯费、文档制造等依照合同标的15%收取，即为7.5万元，同第一笔咨询费同时支付，中途终止协作的项目办自费用的余款退还金驹公司第四阶段提交规划方案,阶段性辅佐项目实施支持阶段咨询费、差旅费、通讯费、文档制造等依据发作实报实销，月清〔或大包〕。对金驹开展战略项目的初步了解项目目的、内容、项目方法和时间布置项目组织、人员布置以及项目费用司谋的战略规划理念本建议书的块面司谋－翟氏螺旋战略开展形式？煤机？？？？？？？？原煤煤电物流翟氏螺旋战略发展模式企业的战略开展需求依托明白的中心产业，螺旋式滚动开展。战略规划中必需明白未来的业务中心，以构成新的战略基点，新的战略基点具有中心业务才干时构成新的战略螺旋。战略规划当中需求坚持惯例业务〔白色－红海〕和创新业务〔蓝色－蓝海)的平衡开展，以保证未来和耐久的竞争力。注：以上图中的文字为假定。司谋战略规划工具－企业战略规划执行图〔表示图〕原煤销售国内销售X2煤炭开采洗选加工煤层气开发W物流港口开发Z煤气、电、化煤矸石制砖深度关联性扩展水平关联性扩展Y2Y1薄壁不锈钢布艺X1?在充沛调研和对微观、微观环境掌握的基础上停止企业战略规划。确立企业的短、中、临时的战略目的。对企业现有的业务停止梳理归结，确定契合公司战略导向的水平，并提出相应的调整革新建议。结合环境、政策、市场趋向、科技、企业体制、企业实力等战略要素的状况，论证可行性的战略开展方向，指定企业战略开展目的、战略结构和战略步骤。上诉图表是在对金驹复杂访谈的基础上的金驹战略执行现状勾勒，图中的白色虚线方框〔W、X、Y、Z以及？〕代表了战略执行图上的缺位，以及司谋将要停止的主要战略论证规划方向。司谋战略规划工具－企业战略规划执行图〔表示图〕说明司谋协助改善客户的战略红海与创立战略蓝海红海战略努力于现有的市场竞争，运用竞争战略、基于产业组织经济学，因此产业的边界曾经固定。常用的手法是：先停止产业剖析，再次剖析竞争对手，再开展出自身的竞争优势，进而指定开展战略。蓝海战略思想从基本上改动竞争的基础，跨越产业、跨越时间，进入崭新的商业范围，发明新的需求和崭新的顾客，经过对现有产业的重新组合来开拓创新的市场空间。产业结构和市场边界都不是固定不变的，而是可以重建的，置信战略可以改动产业结构。司谋的战略规划思绪是立足红海再求进入蓝海。司谋战略规划具有有效的风险处置原那么与才干。司谋首先协助客户改善、改造目前的红海战略，同时协助客户停止蓝海战略的打破，为客户完成腾跃式的开展推波助力。