职业化管理宣传综合手册

惠州邮电工程有限企业职业化管理宣传手册目录TOC\o"1-2"\h\zHYPERLINK\l"_Toc"第一章为何要实施职业化管理PAGEREF_Toc\h3HYPERLINK\l"_Toc"一、什么是职业化管理PAGEREF_Toc\h3HYPERLINK\l"_Toc"二、职业化管理中存在五大问题PAGEREF_Toc\h4HYPERLINK\l"_Toc"三、职业化职员含有特征PAGEREF_Toc\h5HYPERLINK\l"_Toc"四、职业化管理意义和 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 PAGEREF_Toc\h5HYPERLINK\l"_Toc"第二章职业化体系介绍PAGEREF_Toc\h7HYPERLINK\l"_Toc"一、职业化管理体系基础结构PAGEREF_Toc\h7HYPERLINK\l"_Toc"二、职业化通道与分级分类职业化管理PAGEREF_Toc\h8HYPERLINK\l"_Toc"三、组织结构PAGEREF_Toc\h9HYPERLINK\l"_Toc"第三章职业化任职资格标准体系PAGEREF_Toc\h10HYPERLINK\l"_Toc"一、职业化任职标准定义PAGEREF_Toc\h10HYPERLINK\l"_Toc"二、职业化标准结构PAGEREF_Toc\h10HYPERLINK\l"_Toc"三、职业化标准开发步骤PAGEREF_Toc\h11HYPERLINK\l"_Toc"第四章职业化水平评价体系PAGEREF_Toc\h12HYPERLINK\l"_Toc"一、职业化水平评价标准PAGEREF_Toc\h12HYPERLINK\l"_Toc"二、职业化水平评价基础内容PAGEREF_Toc\h12HYPERLINK\l"_Toc"三、职业化评价方法PAGEREF_Toc\h13HYPERLINK\l"_Toc"四、职业资格晋级步骤PAGEREF_Toc\h13HYPERLINK\l"_Toc"五、职业行为评价（复审评价）PAGEREF_Toc\h16HYPERLINK\l"_Toc"六、认证过程中轻易产生心理误区PAGEREF_Toc\h17HYPERLINK\l"_Toc"七、其她PAGEREF_Toc\h错误!未定义书签。HYPERLINK\l"_Toc"第五章职业化管理应用PAGEREF_Toc\h18HYPERLINK\l"_Toc"一、资格调整与薪酬PAGEREF_Toc\h18HYPERLINK\l"_Toc"二、职业化标准与培训PAGEREF_Toc\h18HYPERLINK\l"_Toc"三、职业化标准与绩效PAGEREF_Toc\h18第一章为何要实施职业化管理一、什么是职业化管理职业化管理指是企业依据企业本身战略需要,建立关键业务工作职员职业化标准,并据此进行职员资格能力定时评定与职业化行为连续评价与教导,规范职员职业行为,增强职员胜任能力,从而达成提升职员工作业绩系统过程。1、职业化管理基础思绪职业化管理基础假设是:依据企业业务特点和人员成长内在发展规律,提炼出同类业务人员技能特征和成功行为特征,形成该类业务人员资格等级标准和行为标准,并以此标准来规范与培训业务人员,就能够达成提升工作业绩目。其基础结构模型以下图所表示:经营理念企业战略职业化标准制订业务分析制订标准职员\管理者\组织参与组织评价自我评价脱岗培训在岗提升职业化评价价培训提升高绩效职业化职业化评价结果应用2、职员职业化管理过程职业化水平提升工作业绩提升技能评价行为评价业绩提升改善培训经过定时资格等级评定和行为评价,使职员任职能力不停地由较低能力水平向较高能力水平提升,业务行为从不职业到职业转变,从而职员负担责任越来越大,职业化水平越来越高,业绩不停地得到提升。以下图所表示:更大责任更职业化更高业绩技能评价行为评价业绩提升改善培训3、职业化管理特征职员职业化管理最关键特征是规范职员业务行为,确保职员按正确方法形式。它强调是过程,回复是怎样达成工作目标。结果不再是职员能力唯一衡量标准。经过规范职员业务行为,使职员职业化,才能确保其业绩连续改善,企业可连续发展才成为可能。案例1:已经有了职员绩效考评,为何还要进行职业化评价,这不是多止一举吗？分析:绩效考评强调对结果考评,职业化管理强调对过程管理,没有控制过程,就没有可控制结果;没有可控过程,也就没有连续改善方向;迷失了方向职员,企业自然岌岌可危。二、职业化管理中存在五大问题1、管理者角色错位,忙而无效案例2:忙碌经理经理们对自己充满信心,对下属总是不放心,不满意。所以她不得不要求职员事事向她汇报,恨不得事事亲历亲为。结果自己整天疲于奔命,业绩无法实现,职员士气低下,缺乏成就感。分析:很多管理者都是“跑步上岗”,她们业务工作到管理岗位后,往往不知道自己应该怎样做,显得无所适从。她们更多凭自己经验和专长。她们不知道角色发生改变,关键因放在怎样调配团体组员,严重缺乏职业化意识和技能。2、高素质+强动机≠高绩效案例3:流产创新某企业开发人员为了改变企业产品外观形象,设计了一款新产品外形,整个产品看起来是比原来漂亮多了,可是新产品结构比原来复杂近两倍,几台样品试装后,就决定新旧产品生产切换,结果在生产线上小批量生产时,因为新产品安装操作困难,生产效率受到很大影响,制造部门拒绝接收。分析:正是在很多制造企业中常常发生问题,作为企业研发部门不重视生产成本,这在很多企业中屡见不鲜,这种不职业行为从个人来讲,努力东西得不到应有回报,高素质人无法得到高绩效,从企业来讲不仅造成和人力物力巨大浪费,也造成部门间强大壁垒。这种行为一旦蔓延开来,结果不堪设想。3、一样错误在企业内犯了无数次案例4:怎么又错了我们常常在工作会议中听到这么话:“我讲了多少遍了,怎么又错了,这个问题不是早就处理了,为何你们又出问题”。分析:成功是可喜,失败一样是宝贵经验,但一错再错却是无法容忍。但又有多少职员有意识地去总结犯错原因,企业是否有对应机制要求来确保职员避免犯一样错误。4、成功工作经验没有在企业内有效传输案例5:迟到项目 设计方案 关于薪酬设计方案通用技术作品设计方案停车场设计方案多媒体教室设计方案农贸市场设计方案 有一家工程承包企业,因为项目组组员对其中一个技术难点无法攻克,而失去竞标机会。以后发觉,其她分企业以前曾经接过一个几乎完全相同项目,已经有现成项目设计 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ,只需将其中部分参数稍作调整即可。然而,项目组谁也没有想到过它。分析:企业发展起源于业务工作中不停总结成功经验,但企业是否有这么一个机制系统地总结和管理,形成规范操作指导书、业务工作模板帮助职员顺利掌握？是否常常出现职员辛劳发觉“成功经验”原来早已作古。这是多大人力浪费。5、一件工作常常要被要求反复做数次案例6:为何做成了这么主管:“看你做了些什么,几天前我就要你看看这项目计划书是否合理,作为业务骨干,你应该能对项目进度、质量、安全等控制点做出具体关键控制点方案,你怎么做得那么简单？职员:你当初只是让我看看是否合理,我认为只是简单提提意见,不知道原来要那么具体方案分析？分析:很多企业常常会出现这么情况,长时间一次一次地修改,才能让职员行为与管理者需求达成一致意见。这里面现有职员原因,也有管理者原因,还有组织原因。不过假如大家能够将这些需求制成统一、规范行为要求就会大大降低这种反复工作带来浪费。三、职业化职员含有特征1、良好职业素养是职业化基础特征一个人职业化基础特征是她是否含有良好职业态度,在工作中能否表现优良职业风范,内心是否认同职业规则。2、掌握娴熟职业技能是职业化基础要求职业化关注职员专业知识精深程度、关注职员掌握哪些职业技能、关注职员工作结果。3、根据既定行为规范开展工作是职业化具体表现规范是经验积累,很多是失败教训换来;规范是效率确保,能对工作中疏漏进行有效防范。所以,职业化程度高职员总是能够根据规范来开展自己业务工作,以确保少犯或不犯错误,提升工作效率,确保工作效果。四、职业化管理意义和标准1、职业化管理意义（1）开放多个职业通道,避免千军万马过独木桥,拓宽职员专业发展路径,提升职员价值感,形成各专业梯队,提升企业关键竞争力,确保企业长久稳定发展。（2）统一计划职员成长轨迹,改变人才自然生长现实状况,加速人才成长。提供职业发展指导!？!相同工作经验相同教育背景利于内部经验总结与传输!（3）职业化标准建立,能够把把楷模行为和成功经验变成模板,使个人经验变成团体/企业财富,实现人才“克隆”和宝贵经验传输,牵引职员正确地高效地做事。（4）经过分析职员职业化能力差异,建立分层分类培训体系,提升培训针对性和有效性;其次职员经过职业化标准明确任职能力要求,了解本身能力优势与不足,用职业标准来牵引自我学习与提升,经过任职资格论证促进职员终生学习,实现职员在企业可连续成长,从而促进企业可连续发展。提供符合工作及个人发展所需要针对性培训需求!（5）经过对职员职业化水平达标情况进行评价,使得对职员能力评价有了客观标准,为企业内部干部选拔、薪酬调整、人员调配、人员盘点等工作提供了事实依据,实现了组织职责与组织能力匹配。2、职业化管理标准（1）能力与实绩结合标准:依据职员能力与实际业绩,确定职业化资格等级。（2）能升能降标准:职业化资格不是终生制,要动态调整,以实现对职员能力适时评价。（3）连续改善标准:伴随企业业务不停调整和职员能力不停提升,职业化管理工作要进行立刻调整与优化;同时,在职业化管理过程中,要着眼于怎样连续地改善业务能力,取得高绩效。案例7:职称怎么能够降赵某经过职业化认证以后取得了三级工程师,结果第二年因为业绩低,而且复审也没有经过,结果被调整为二级工程师。她很不服,要求申诉。分析:企业职业化管理与社会上职称认证有所不一样,它关注经过你能力为企业负担该能力所能达成工作结果和工作过程。你业绩下降,复审未经过,说明你某一阶段无法经过你能力为企业做出应有贡献。这种能升能降机制避免了“一好百好”现象,确保职员连续改善。案例8:为何标准提升了经过两年职业化标准运行以后,某类业务部门业务出现显著改变,上了大量高技术含量工程项目。原先职业化标准已经落后于业务发展需求,经职业化管理委员会认证后,决定对标准进行修正,增加高端技术业务内容,从而实际提升了标准内涵。吴某很不服,这不是明摆着看见我们评上了企业不干,不愿意多付钱吗？分析:企业职业化标准起源于业务分析,伴随业务调整和职员能力提升,企业职业化标准必需调整优化,不然无法起到标准牵引作用,也无法为培训提供真实需求,所以标准提升不是针对个人。其次伴随整个业务技术含量提升,企业对该类技术人员要重新进行职业评定,确定其薪酬等级和区间。第二章职业化体系介绍一、职业化管理体系基础结构企业职业化管理体系包含三大子系统:标准体系、评价体系和应用体系。标准体系评价体系应用体系测评认证经验结果知识技能关键业务行为业务分析等级角色定义资格标准/行为标准人员招聘职员培训薪酬管理人才选拔梯队建设制订、修订职业化任职资格标准职业化任职资格评价结果利用改善提升首先,经过业务分析和等级角色定义,制订和修订同类业务人员资格标准和行为标准;其次,经过专业经验与结果审核、知识考试、技能评议、行为认证,对职员能力进行合理评价;最终,将评价结果利用到招聘、培训、职员绩效管理、人才选拔、梯队建设等人力资源管理活动中,促进职员任职能力和工作业绩不停提升,从而实现企业整体绩效提升。二、职业化通道与分级分类职业化管理1、职业化资格分级基于企业业务关键,现在已经开发出来职业化标准及资格等级共分三大类:管理类:指对企业、部门/子企业或团体经营和管理活动负担关键责任管理职位。细分为三级:基层管理者、中层管理者、高层管理者。（具体见《任职资格标准》）工程技术类:指利用专业知识和技能为用户提供安装、调测和维护等工程技术服务职位。按专业分为无线类工程师、传输类工程师、管线类工程师、交换类工程师。具体分级标准以下:交换类:共5级,其中1－3级按分工不一样,分安装、维护、调测,4、5级分别为交换领域内教授和资深教授。传输/数据类:共5级,其中1－3级按分工不一样,分安装、维护、调测、数据,4、5级分别为传输、数据领域内教授和资深教授。无线类:共5级,按分工不一样,安装、维护工程师分1－3级,调测工程师分1－4级,网优工程师为1－5级,4、5级为无线领域内教授和资深教授;管线类:共3级,按分工不一样,分安装、维护两类。项目管理类:指从事项目管理各类职位。分一级项目管理、二级项目管理、三级项目管理。2、职业化资格等级在每个等级内,又将划分为三等:预备等、基础等、职业等。示例:预备等基础等职业等一级工程师预备等基础等职业等二级工程师预备等基础等职业等三级工程师预备等基础等职业等教授预备等基础等职业等资深教授职等职级3、职业化通道依据人才成长规律和业务特点设计职业通道发展图,明确职员成长通道;各职员能够参考职业化标准要求及自己发展意向申请对应职业通道。见附件通道图三、组织结构为规范管理,企业建立职业化管理委员会与各职位族职业化认证小组（下称“认证小组”）,以及职业化管理小组。职业化管理委员会（企业）职业化管理小组（人力资源部）分企业认证小组（企业组建）企业级认证小组（分企业）职业化认证小组认证小组负担所在职位族职员评价工作,对职业化资格管理委员会负责。认证小组分企业级认证小组和分企业级认证小组。其中分企业级认证小组负责一、二级工程师、一级项目管理认证;企业级认证小组负责三级以上工程师、二、三级项目管理、管理类职员职业化认证工作。职责依据任职资格标准、工作实绩,对被评价人进行全方面评价;输出评价结果,整理评价资料,提交职业化资格管理委员会进行审核;职业化 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 推行工作,在本部门或本系列宣传、推进。人员组成分企业级认证小组由分企业总经理或授权项目部经理负责组建,组员包含分企业总经理、项目部经理、该领域更高等级工程师、该职员所在项目责任人等。企业级认证小组由人力资源部职业化管理小组牵头组织,认证小组组员由人力资源部职业化管理专业人员、该领域更高等级教授、所在分企业总经理、所在部门责任人等人员组成。第三章职业化任职资格标准体系一、职业化任职标准定义职业化任职标准是指职员从事某一职业负担某一角色所需含有知识、技能、经验、素质等多种能力及行为规范要求,是判定职员是否适合或胜任该职业标准。通常可分为资格标准和行为标准。前者指是企业对职员本身所含有多种能力要求,后者指是企业对职员业务行为规范,或做事方法要求。二、职业化标准结构职业化标准分为专业资格标准与行为标准两部分。XX专业资格标准技能标准知识标准专业经验与结果技能标准技能标准专业知识企业知识周围知识专业技能通用技能行为标准行为模块1行为模块2行为模块3行为模块4行为要项1行为要项2行为要项3行为标准1行为标准2行为标准3业务/职能分析标准分类分级职业化标准定稿资格标准开发行为标准开发划分业务行为域和行为模块知识标准行为标准职业化标准标准等级角色定义专业结果经验要求行为要项项技能标准素质标准三、职业化标准开发步骤第四章职业化水平评价体系一、职业化水平评价标准1、即评价结果又评价过程:以知识、技能、经验、行为标准与专业结果以及工作绩效等方面作为评价依据,评价标准客观、公正、公开。2、强调证据标准:需要职员提供对应结果证据和行为证据,证实自己达成了资格标准和行为标准要求,缺乏证据或不充足视同不合格。3、自评与综合评议相结合:采取职员自评与认证小组综合评议相结合方法,职员首优异行自评,并提供对应证据,评价认证小组进行审核评议,评价程序客观、公正、公开。4、改善与提升标准:经过评价找出职员日常工作中存在不足,指导职员怎样改善,从而不停提升本身工作效率和工作质量。5、评价结果应用标准:为确保职业化管理体系顺利运行,必需明确职业化水平评价对职员个人有哪些直接、现实利害关系。案例9:我对她相当了解,不需要认证我都知道她是什么级分析:认证是按标准规范要求来进行认证,而不是按个人意愿和个人了解,随意地进行认证。考评员自认为自己对每个申请人心中都有一本很清楚帐,但实际上从自己“印象薄”中搜索星星点点记忆并不代表一个人工作全部信息。评价公平性是建立在评价标准中客观、公正、公开。凭个人判定对申请人来说是前提不公平。二、职业化水平评价基础内容职业化水平评价指为证实任职者是否达成资格等级标准并按对应职业行为标准要求开展工作而进行举证判定活动;是评价小组与被评价人充足合作,帮助者达成职业化标准要求,不停走向职业化产生高绩效过程。职业化水平评价分为:职业资格等级评价与职业行为评价。申请级预备等晋级评价职业化评价复审评价本级行为评价申请级资格评价绩效考评成绩本级行为评价绩效考评成绩结果经验审核知识考评技能评价本级职业等级案例10:职业化标准是基于各级职员业务分析,我都没有做过二级工作,我能申请得到二级工程师吗？分析:这是一个先上岗再认证,还是先认证再上岗问题。从逻辑上来看是一个矛盾。但我们在标准中得到了处理。我们将标准分为两部分,资格标准和行为标准。资格标准内容关键是知识、经验、结果、技能标准。知识考试是从二级工作中提炼出来,但知识能够脱离岗位取得。经验与结果关键是针对一级工作经验与结果要求,当然这个结果要求更多从二级需求进行界定,有可能会对一级有一定超越。但这在现实工作是可能。因为资格认证主体是优异者,往往在工作中当你表现出超越你等级工作能力时,主管就会主动安排部分上一级工作来锻炼你。技能更多是回复你能,而不是你做得怎么样,在工作锻炼中你是有机会去接触这些技能,也可能经过本身学习掌握这些技能。行为标准是严格根据二级行为要求来提炼,她不仅回复做什么,而且还要回复怎么样,做到程度是怎样。她是用来确定同一级职业化等级,回复你工作职业化水平有多高。三、职业化评价方法经验/结果④考评得分技能等级②③①任职资格等级知识考试评价会初审必需条件行为评价行为标准资格标准知识要求技能标准经验/结果评价方法评价结果行为积分四、职业资格晋级步骤步骤说明:01:一至三级工程师、一、二级项目管理资格等级评定每年举行一次,四至五级工程师、三级项目管理晋级评审每两年举行一次。通常情况下,每年二到三月份举行资格认证,由人力资源部公布资格评价时间表,分企业认证小组依据这一资格评价时间确定上报认证计划;企业级认证小组由人力资源部具体组织和确定认证时间。03:各级认证小组确定资格认证申请最终时间,并集中对申请人资格进行评价。包含:年度绩效考评结果（不得低于B）;最近一年职业化行为评价结果（必需达标）;相关知识考试成绩证实(高等级资格评价能够采取 论文 政研论文下载论文大学下载论文大学下载关于长拳的论文浙大论文封面下载 方法);专业经验证据;专业结果证据。案例11:职业化管理不是强调过程吗,为何年度绩效考评结果为B者才能资格认证？分析:首先要回复是为何是用绩效结果,因为没有结果行为对于企业来说是无意义,企业追求结果优异。所以绩效考评结果作为任职资格评定前提条件也是企业价值一个表现。再次,职业化行为是职员优异经验积累,职业化行为是绩效优异关键确保,二者是不矛盾。其次要回复是为何是绩效结果为“B”者才有资格认证。资格认证就是晋级评价,作为企业晋级就意味着职员得到物质和精神奖励,企业激励不是论资排辈,而是业绩优异。这是企业业绩文化一个表现。05技能测评是依据技能标准,对职员完成业务工作所必需含有通用技能及专业技能测评。技能评定以认证小组召开技能评定会方法进行,评定时,被评价人能够不在现场。技能评价评分规则由认证小组针对标准中每一个技能要项对被评价人进行评定,填写《技能评价表》。评分规则:在某项能力考评中,分设达标、基础达标、不达标三档。达标:胜任所申请等级该项技能标准要求,能熟练完成与该项技能相关各项工作任务;基础达标:基础符合所申请等级该项技能标准要求,熟练程度需提升,但能完成与该项技能相关大部分工作任务。不达标:不符合所申请等级该项技能标准要求,无法完成与该项技能相关工作任务或工作质量很差。技能评价结果应用有一项技能不达标,即认定为技能评定不经过。案例12:我在项目部,常常在项目中转来转去,谁是评价我上司？分析:在行为认证小组中上司一定是最了解你上司,有可能是参与该上司项目最多或者是长久在该项目中工作。到底是哪位上司进行行为认证队伍,最终由项目部经理确定。06:资格评审一二三级工程师和一级项目管理为分企业总经理;四、五级工程师、二三级项目管理、管理类由职业化管理委员会进行评审。07:认证小组指定参与考评人员进行面谈,考评员反馈改善意见基础标准少而精:不要试图包罗万象,把精力集中在2~3个关键问题上,而聚焦于任职者能够改善地方;表彰先行:先谈任职者做得好方面,然后再帮助她们认识到自己不足,有利于她们增强改善信心;具体化:不要谈部分无助于任职者确定问题笼统意见对事不对人,依标准不依个人偏好五、职业资格晋级步骤(见后面附件)步骤说明01任职者取得经过资格等级评定一年后即可参与该等级职业行为评价,通常为一年一次,具体时间与年度绩效考评同时。02行为自检时,需要职员搜集相关证据。1、证据分类工作文档:依据企业相关要求,职员在业务工作过程中产生规范书面或电子资料;关键事件:是部分曾经发生事情,是部分客观事实或数据,而不是个人主观感受或判定;它反应了职员是怎样成功地工作或活动第三方意见由职员周围同事结合其日常工作行为是否符合标准要求做出评价。2、整理证据标准证据与标准关系:紧紧围绕标准,立意明确（证据要证实我什么,支持我什么）;证据与证据关系:努力争取证据之间逻辑性和系统性,以关键事件为关键,使工作文档关键事件和第三方意见形成有机体;是整理证据,而不是编造证据。案例13:职员一边在整理证据,一边在埋怨,证据整理多麻烦呀,上司知道我做了哪些事,做得怎么样,而且我上司也参与了我行为评价,为何还要我们……,人力资源部不是找麻烦给我们做吗？分析:证据是职员在经典工作活动中行为轨迹;整理证据是职员遵照标准系统地回顾自己工作过程;系统完整证据有利于职员全方面正确地展示自己业务过程,证实自己业务能力和职业行为。技能测评和职业行为评价都需要证据有力支撑。所以说证据在整个认证过程中是相当关键认证载体。03职业行为评价关键考察任职者在一定时期内工作行为是否符合职业化行为标准要求,即该任职者是否正常推行了所在资格等级角色应该推行职责。其评价规则以下:1、行为评价标准:职员是否达成标准要求,可从以下多个方面判定:在考察期内,对于行为要项,职员在实际工作中:有没有推行该行为要项;b、是否按行为标准要求完成该行为要项;c、是否一贯按行为标准完成该行为要项,还是偶然为之;d、行为结果是否达成良好效果。2、结果换算依据各行为要项平均分P（注:各业务类别可依据本类业务特点,对不一样行为模块设置对应权重）,由认证小组确定其达标情况:P＞2.5完全达标;1＜P≤2.5基础达标P≤1暂不达标（注:以上达标标准为参考数据,实际运作中,人力资源部有时能够依据总体分数分布情况,重新设置达标标准。）3、结果应用行为评价行为除了要考虑职员行为过程还要考察行为结果,所以在结果应用时需从行为评价与绩效考评结果相结合。具体以下:职业等行为评价结果绩效考评结果职业等P＞2.5年度考评B及以上基础等1.5＜P≤2.5年度考评C及以上预备等1＜P≤1.5年度考评C及以上降级P≤1年度考评低于C六、认证过程中轻易产生心理误区1、光环化倾向考评员用申请人某一特征或者通常印象来涵盖整个考评,得出与事实不符结论。比如在考评中,将申请人某一优点或缺点扩大,以偏概全,或一好百好,或一无是处。2、宽容化倾向一是考评员怕负担责任,怕激发矛盾,有意无意放宽考评标准。二是想当好好先生,考评中你好我好,一团和气。3、和稀泥倾向考评员不敢拉开档次,搞平衡,和稀泥。宽容化倾向和和稀泥倾向原因是:（1）考评员对考评本身不重视、不关心,敷衍了事。（2）考评员不愿做出严格评价,想当好好先生;（3）考评员本身判定能力较差,不能正确区分申请人水平差异。4、好恶倾向考评员自己喜爱方面、自己得意方面考评就严;自己讨厌方面、自己不擅长方面,考评队就宽,缺乏实事求是,往往以自己喜好作为评价标准。考评员喜爱某类人或者讨厌某类人,会影响对不一样类型申请人客观评价。5、逻辑推断倾向不是一直按事实来进行考评,而是进行逻辑推断,由一个考评指标推断另一个考评指标。如某人有知识,就推断她一定有工作能力;某人有能力,就推断她与同事合作性也好。6、近期效应近期发生事件或者申请人近期工作表现会影响对职员评价。7、倒推化倾向认证前事先对申请人给出了一个总体印象分,然后将认证分数倒推到各考评项目中去。8、人际关系化倾向“以人为中心”,而“不是以事”为中心进行考评,把申请人与自己关系好坏程度作为考评依据。9、临时化倾向平时不关注申请人工作,极少有观察、了解,临近认证,仓促上阵,忙于应付任务。认证过程中牵引、教导、交流无从谈起。10、随意化倾向－－经验主义倾向不是按标准规范要求,而是按个人意愿和个人了解,随意地进行认证。考评员自认为自己对每个申请人心中都有一本很清楚帐,但实际上从自己“印象薄”中搜索星星点点记忆并不代表一个人工作全部信息,可是,考评员仍然很相信自己经验和定势判定。第五章职业化管理应用一、资格调整与薪酬职员薪酬取决于职员职责、绩效和任职能力。所以任职资格调整会引发薪酬水平调整。具体调整措施见企业相关薪酬管理制度。二、职业化标准与培训职业化任职资格标准体系明确了各业务领域不一样等级职责要求,为进行分层分级培训课程体系开发提供了依据,增强了职员培训主动性,提升培训效果。为此企业需提供以下任职资格培训:1、晋级培训:当职员达成晋级标准后,企业和管理者需为职员提供晋级培训相关课程和在岗培训。2、能力提升培训:职员认证后,主管及人力资源部门汇总职员在能力中不足,汇同当事人共同商讨为其增加对应培训课程和提供在岗培训。案例14:吃力不讨好培训领导说:企业花了大量物力、财力,可是效果却看不到:职员说:不清楚自己到底需要什么样培训,填写培训需求完全凭自己主观感觉,培训成为了一个企业强迫性行为;培训人员说:培训室在制作培训计划时纯粹是一个统计员,作为企业到底需要职员什么样培训不知道。不一样职员到底需要什么样培训,培训到底给职员、给企业带来什么？不知道,真是一点成就感也没有。分析:这是一个企业培训中常见问题。正是培训需求不明确,培训室不知道怎样组织多种培训业务开展,一切都踩着西瓜皮滑,滑到哪里算哪里。企业老板也感觉到企业投入大量人力、物力却极难看到培训效果。这一切根源就在于未建立基于各级职员分层分类培训体系。职业化标准就为这么培训体系提供了基础。经过对不一样层级职员知识、技能、行为要求正确描述和职员评价过程中暴露出来问题,就会自然而然地形成职员培训需求。同时伴随职业化通道建立,使职员形成培训动力,形成职业化与培训良性循环,实现企业与职员双赢。三、职业化标准与绩效绩效强调人与计划比,伴随职业化标准建立,明确了各层级职员在同一职位上不一样价值贡献形式和价值贡献点。从而使绩效考评不是人与人比,而是人与计划比成为可能。案例15:从职业化标准来看,三级工程师负担责任比二级工程师负担责任大,所以三级工程师劳苦功高,应该得A。分析:从职业化标准来看,三级工程师确实比二级工程师负担责任大。但这不等于三级工程师在绩效考评中就优于二级工程师。我们在绩效管理中一直强调绩效考评目不是人与人比,不是比能力或责任!三级工程师其负担责任大,绩效计划也自然“含金量”高,只有这么才能真正起到绩效提升作用。负担责任大小不是在绩效中表现,更应在薪酬体系中表现。一个企业职业化队伍不是自然而然成长出来,而是长久业务实践逐步培育出来;职业化建设过程是长久,渐进,而绝不是一蹴而就。必需经过企业建立本身职业化管理机制,培养出适应企业特色职业化职员队伍,提升职员能力,加强企业关键竞争力,才能确保企业可连续性发展。