基于供应链的财务管理目标

基于供应链的财务管理目标——供应链价值最大化本文内容结构图三、基于供应链的财务管理目标是什么四、供应链价值最大化与其他目标的对比五、财务管理目标的评价体系六、如何实现供应链价值最大化5134目录Clicktoaddtitleinhere627一、供应链的相关概念二、影响财务管理目标制定的因素七、影响目标实现的因素一、供应链相关概念1、引入早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程局限于企业的内部操作,注重企业的自身利益目标。早期现代2、供应链含义现代供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系。如核心企业与供应商、与用户的关系。美国供应链协会认为:供应链涉及从供应商的供应商到顾客的顾客的最终产品生产与交付的一切努力。美国中国2、供应链含义中国2001年发布实施的《物流术语》国家标准(GB/T18354一2001)中对供应链的定义是:生产及流通过程中,涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。综上所述中国2、供应链含义3、供应链结构信息流协同供应链中存在3个流：物流、资金流和信息流。物流从上游向下游流动，资金流从下游向上游流动，而信息流的流动则是双向的。二、影响财务管理目标制定的因素1、供应链对企业竞争的意义自20世纪90年代中后期开始,我国企业逐渐进入微利时代。随着微利时代的到来,企业将面临更大的生存与竞争压力。控制总体成本、提高供应链反应速度、实现全球供应链协作将成为摆在企业面前的三大难题。从供应链中寻找竞争优势已经成为企业的必然选择。2、供应链与财务管理的关系一个典型的供应链包含五项基本活动：采购、制造、运输、存储和销售。这五项基本活动，同时也是资金和价值的流动。财务因素是一个不可忽略的方面。所以，对供应链的管理必然包括财务管理。将供应链管理与财务管理进行整合，就是把财务管理作为供应链管理的一个要素，即在供应链管理中将资金流同信息流和物流进行整合，以降低供应链中的不确定性和风险，从而给库存水平、周期时间、作业流程和最终客户的服务水平带来积极的影响。3、供应链对财务管理目标的影响供应链上下游企业在物流、信息流、资金流上的整合，伴随着流程重组、企业间财务活动的整合与相互渗透。企业网络成员的财务治理框架若不能整合，不确立基于供应链整体的财务管理目标，则无法协调各利益主体间的利益冲突，企业网络也无法长期维系。三、基于供应链的财务管理目标是什么——供应链价值最大化供应链价值：应指供应链所创造的客户价值，包括让渡给最终消费者的“消费者剩余”，以及所有参与价值创造过程的企业利益之和的“生产者剩余”，即“供应链盈利”（等于从供应链最终顾客那里取得的货款与供应链全部成本间的差额）。除此外，供应链所创造的总价值还包括消费者购买过程中有形无形的交易费用（耗散价值）。供应链价值最大化：供应链价值最大化就是在新产品开发、市场营销以及生产、配送、服务等供应链活动中，做到供应链成本最小化与价值创造最大化。四、供应链价值最大化与其他财务管理目标的对比1、总述随着企业各利益主体相对力量的变化及企业 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 的变迁，企业利益主体权利的分配组合呈多样化特点，企业财务目标的利益导向也会发生变化，财务目标的表述也是多样的，王化成曾归纳出14种(王化成，2000)，袁振兴归纳了6种，在这些表述中最具有代表性的有“股东财富最大化”、“企业价值最大化”、“利益相关者价值最大化”.【王化成，现代财务理论前沿专题[M]大连：东北财经大学出版社2000】【袁振兴。财务目标：最大化还是均衡[J]会计研究，2004】2、企业财务管理目标演变历程“股东至上”与股东价值最大化利益相关者价值最大化企业价值最大化（1）“股东至上”与股东价值最大化在20世纪30年代世界经济大萧条以前，企业目标的利益取向是“股东至上”，企业治理是股东权保护的单边治理结构，企业财权集中地分配给股东被认为是最有效的财务治理机制。（2）企业价值最大化20世纪70年代以来，企业价值最大化财务目标指通过企业采用最优的财务政策，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上使企业总价值达到最大化。（3）利益相关者价值最大化利益相关者价值最大化是实现利益相关者的公共利益最大化，并非每个利益相关者的利益最大化。它包含以下内容：企业利益独立于股东利益，是企业作为法人组织所享有的利益，包括各种利益相关者的利益均衡，无论何种情况下，公司的目标都在于实现公共利益最大化；不能仅把其他利益相关者看成实现股东利益的工具；由于相关者利益结构复杂而且可能存在利益冲突，董事会与管理者要按公平与正义原则协调与平衡各种利益关系。2、对比优势不足股东价值最大化1、考虑了风险因素；2、在一定程度上能避免企业追求短期行为；3、便于上市公司进行考核。1、股价受诸多因素影响；2、我国证券市场发育初期，股市投机;3、不能综合评价企业的理财成果；4、不利于非上市公司考核。企业价值最大化1、考虑了资金时间价值和风险价值；2、体现了对资产保值增值的要求；3、有利于克服企业的短期行为；4、有利于社会资源的合理配置。1、企业价值过于理论化，不易操作；2、对于非上市公司，只有对企业进行专门的评估才能确定其价值。而在评估企业的资产时，由于受评估标准和评估方式的影响，很难做到客观和准确。利益相关者价值最大化1、有利于企业长期稳定发展。2、体现了合作共赢的价值理念；3、是一个多元化、多层次的目标体系，较好地兼顾了各利益主体的利益；4、体现了前瞻性和可操作性的统一。1、利益相关者范围的清晰界定问题；2、“利益相关者价值最大化”的不可计量性问题；3、停留在如何“分饼”，要更关注如何将“饼”做大；4、财务治理仍沿用科层、集权模式无法实现“利益相关者价值最大化”目标。供应链价值最大化1、符合企业新型竞争环境的要求2、由”分饼“上升到如何“饼“做大3、克服了“相关者利益最大化”的不可计量性1、需要协调各方目标的不一致及利益冲突，对整体理念要求较高2、实现供应链中各节点企业的财务整合、信息共享的难度大五、财务管理目标的评价体系供应链价值最大化评价要求2、公平衡量各相关方的贡献以便与比较1、综合衡量供应链的价值创造绩效财务目标评价体系的基本要求：五、财务管理目标的评价体系评价因素：供应链成本是否降低合作生产能力的提升A、创新力：通过市场创新、生产营销过程创新、产品或服务创新吸引顾客，扩大供应链各企业生存空间的能力；B、调适力：察觉变化时的快速响应能力，或在预见未来环境走向基础上引导与控制环境变化的能力；C、效率性：投入产出的比率，能在既定时间内，以较少资源耗费，向市场提供更多产品或服务。供应链创造价值的分配：基于供应链的平衡计分卡作业成本法Clicktoaddtitleinhere12五、财务管理目标的评价体系（一）基于供应链的平衡计分卡传统平衡积分卡：四个维度（一）基于供应链的平衡计分卡基于供应链的平衡计分卡：六个维度（一）基于供应链的平衡计分卡供应链平衡计分卡：的三个层次A.战略层面：反映客户、业务流程、持续发展、财务、供应商以及信息六个维度的战略目标。B.关键成功要素层：根据供应链整体价值评估重点，找出关键业务领域，设计关键成功要素。C.关键业绩评价指标层：将关键成功要素分解为关键业绩评价指标（包含定量评价指标和定性评价指标）。（二）作业成本法作业成本法在供应链财务管理中的作用：作业成本法以作业为基础，以业务流程为主线，将成本追溯到引起该成本发生的特定活动，然后活动与具体的产品、流程、客户或责任人联系起来，这使各种费用间的因果联系能够被观察到实时反映与评价资源耗费与价值增值过程，有效识别跨组织边界的成本与价值增值，清晰、合理地评价各方的贡献。资源作业成本对象资源动因作业动因消耗消耗图：作业成本法概念模型六、供应链价值最大化——如何实现？1、把蛋糕做大——提升供应链创造的总价值。2、如何降低耗散价值与供应链成本？六、供应链价值最大化——如何实现？（三）建立与财务管理目标相匹配的财务管理系统（一）供应链战略变革（二）构建SCM管理信息系统反应型供应链战略引入阶段成长阶段成熟阶段反应型向盈利型转变的供应链战略盈利型供应链战略（一）供应链战略变革供应链战略定位：（二）构建SCM管理信息系统客户下订单订单管理库存管理采购、生产安排运输储存订单生产配送销售供应链管理（SCM)：SCM管理信息系统销售客户服务（二）构建SCM管理信息系统SCM管理信息系统的优越性：实现了整个企业网络跨职能、跨组织的信息集成与共享，消除了信息孤岛。信息环境的改善有助于利益主体间财务目标冲突的协调。有助于各利益主体成本分配与贡献评价的合理化。降低了信息不对称，减少利益冲突。（三）构建匹配的财务管理系统特点1、财务管理对象的扩大：资金流实物流传统供应链资金流信息流实物流（存货流）基于供应链思想的企业财务管理系统,始终贯穿于企业的资金流、信息流、物流三大循环之中。（三）构建匹配的财务管理系统特点2、财务管理范围的延伸：传统的财务管理需要打破企业的界限，站在供应链的角度来看待财务问题。（一）利益相关者目标的冲突七、影响目标实现的因素及应对方法问题：节点企业只关注局部的或短期的利益目标，考虑的是如何通过本企业的财务管理来实现资金优化，而不考虑优化过程中可能会给供应链上其他企业带来的财务损失。从而造成整个供应链上的资金流动缺乏协调性和合理性。解决方法：1、提高管理人员对于整体理念的重视，加强员工对于整体理念的认同。2、构建适合的供应链网络财务治理模式。七、影响目标实现的因素及应对方法供应链网络财务治理模式：A、科层治理模式B、供应链核心企业集权治理C、企业网络“自组织”治理（二）供应链节点企业之间信息共享的程度七、影响目标实现的因素及应对方法问题：如果节点企业之间的信息共享没有完整实现，如彼此的信息系统不对接，或者企业之间对于信息共享抱有不同的态度，不太愿意共享信息，这些都会给财务管理整合带来很大的障碍。解决方法：完善信息系统来加强信息共享的程度，例如应用ERP等系统或者采用其他的信息共享模式来更好的实现信息上的对称。结束语：在需求日益多样化、竞争日益激烈的现代社会,竞争已经不是企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。为了能够在市场中获得竞争优势,企业需要与合作伙伴构建供应链,并不断提高供应链运营水平,在快速适应多变市场需求条件下,实现价值最大化。供大家参考欢迎批评指正谢谢！