岗位评估思路

岗位评定思绪一、岗位评定步骤:组建标杆岗位评委:高管层挑选标杆岗位:每个职能部门、每个管理层次选择一个代表性岗位总裁、实施总裁、总裁助理财务部门:总监核实中心:主任、总帐会计、费用会计、车间核实员总裁办:主任投资发展部:经理对外事务专员运行保障部:部长安保中心:主任、外勤科长、专案员人力资源部:总监薪酬专员制造事业部:部长 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 调度中心:主任、调度车间主任、工艺员研发事业部:部长产品开发中心:主任、高级工程师、临床研究OTC营销部:总监、市场部部长、销售部部长、大区经理、分企业经理采购部:部长采购中心:主任、中药原料采购员行政部:部长办公室:主任、秘书质量保障部:部长科研营销企业:总经理设置岗位评定原因,以下表:各岗位得分P=∑Xifii:岗位原因序号序号i评定项目f¡∑f¡备注1思索复杂性964劳动要素（1-6项）2工作环境93职位结果贡献144人际复杂性95知识技能146思索和行动自由度97管理跨度1836领导管理要素（7-8项）8监督责任18各原因评级 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 :各原因得分Xi=j2-j+8j:岗位原因等级水平原因1等级j思索复杂性解释评定本职位所面临问题复杂程度以及对 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 问题情境和做出结论方面要求。水平1任务非常明确,所面临问题以及处理这些问题需要采取行动天天基础都是一样。对于怎样处理问题,通常有具体指示或要求。比如,前台接待、资料管理等。水平2界于水平1和水平3之间。水平3所面临问题以及处理这些问题需要采取行动同以往场所相同,任职者必需在多个选择中找到最好方法,经过一段时间后,答案趋向规律化。比如,行政后勤、医疗卫生管理等。水平4界于水平3和水平5之间。水平5所面临问题和情境总是在改变,在得四处理方法之前常常需要分析推理工作,任职者能够参考可能处理方法,但无法直接利用现成做法。比如,项目管理、常规性行政部门管理等。水平6界于水平5和水平7之间。水平7所面临问题和情境改变多端,任职者需要自己探明问题情境相关信息,并慎重地做出分析和判定,问题带有一定挑战性,要求有一定创意处理方法。比如,全企业范围分析、研究工作,复杂项目管理,工作内容有挑战性部门管理等。水平8界于水平7和水平9之间。水平9所面临问题通常是独特,不管在企业内部或外部以前都没有处理过,没有已知先例能够借鉴,需要新、含有开创性处理方法。比如,企业范围管理决议。原因2工作环境解释是关键评定工作环境对任职者身体或心理所造成影响程度。水平1根据正常时间上下班,基础不需要加班,工作极少被打断和干扰,而且常常会在某一个固定地点进行工作,外出工作或者远途出差情况较少。水平2界于水平1和水平3之间。水平3基础能够根据正常时间上下班,偶然需要早到迟退,手头工作有时被打断,而且定时或不定时进行外出办事,但基础不需要进行远途出差。水平4界于水平3和水平5之间。水平5任务多样,工作时间很担心,常常要超出正常工作时间,有时自己无法控制安排,而且工作地点会常常发生改变,需要常常性远途出差。原因3职位结果贡献解释关键评定职位最经典结果（即产出）,进而判定职位在组织中责任/贡献方法。水平1支持性职位:本职位只要求基础教育程度和有限经验,其工作产出起到支持性和辅助性作用,影响组织生产效率或有效性。比如,通常性行政管理、前台、出纳等。水平2职技性职位:本职位要求任职者在某专业领域受过专门培训或教育,或是对行政工作程序有深层次了解。比如,较复杂行政或文秘工作、会计、通常电脑设计员等。水平3高级职技性职位:在资深人员督导下提供专业领域产出技术人员。比如,财务或人力资源专员、高级文案或电脑设计人员等。水平4专业／管理职位:本职位要求以下条件之一:个人贡献者职位,要求含有最少经过四年大学学习或相同学历取得专业技能,独立提供专业领域内有较高技术含量产出,比如创意设计人员;或是监督／管理职位:对支持性职位和职技性职位提供监督／管理。比如,行政、会计、人事等部门责任人。水平5高级专业／管理职位:本职位要求以下条件之一:在某技术或职能领域为经营单位政策和实践提供教授提议或专业服务,比如高级创意设计人员、投资与战略分析研究人员等。或是负责管理高级职技或专业/管理职位人员,比如,下属含有管理职责或对下属知识技能要求较高部门责任人。水平6高层战略性管理职位:本职位负责某一个以多样化、复杂性和自治权限为特征关键战略性职能或经营单位。原因4人际复杂性解释评定本职位在必需同她人交往时最常见方法和水平。水平1本职位基础上只要求在本部门内部与主管和同事有所接触,目是有效地接收和传输信息。比如,程序员、电脑设计员等。水平2界于水平1和水平3之间。水平3本职位必需常常与部门外部人员接触,提供或获取信息。能够清楚表示自己能力是关键。比如,行政事务管理、前台接待等。水平4界于水平3和水平5之间。水平5本职位必需常常从她人那里寻求合作,说服或影响她人。任职者必需发展关系,说服她人处理问题,改变大家想法,或直接取得用户满意。这个层次通常包含那些需要分配和检验其她职员工作职位。比如,项目组长、供给单位管理、小型部门经理、用户服务人员等水平6界于水平5和水平7之间。水平7本职位要求用熟练人际交往技巧来应付敏感人际交往场所。激励她人,谈判,洽谈协议,劝说和取得她人合作,这些都是本职位永久和根本一部分。那些负有发展、激励、评价和奖励其她职员等职责岗位通常也要求有这一层次技巧。比如,较大部门职员管理、项目责任人、高级市场人员、参与法庭辩论律师等。水平8界于水平7和水平9之间。水平9人际交往技巧对于取得期望结果至关关键,而成败是否取决于任职者激励或说服她人能力。本职位要求有一个高竞争性或对抗性环境（在〔企业〕内部或外部）中领导谈判能力。比如,大型项目责任人、对企业经营至关关键业务洽谈者。原因5（职位所需）知识技能解释是衡量任职者从事本职位工作所应含有知识技能范围与水平,同时包含任职者取得这些知识技能教育和经验水平。知识技能水平是一个职位上任职者胜任工作和提升工作绩效基础。水平1含有从事简单、常规或反复性工作任务知识与技能,能够根据逐步指导开展工作。基础不需要相关培训或者工作经验,能够在数天内掌握所从事工作任务。这类工作需要基础了解、沟通、表示、协调、计算、阅读、书写等技能。水平2界于水平1和水平3之间。水平3掌握基础或常见 规则 编码规则下载淘宝规则下载天猫规则下载麻将竞赛规则pdf麻将竞赛规则pdf 、程序,并利用这些规则和程序从事常规性工作,或者含有操作特定设备基础技能。这些知识和技能能够是在专门职业教育培训中取得,并需要几周到多个月实践经验作为补充。水平4界于水平3和水平5之间。水平5掌握某一专业领域内标准化规则、程序,并熟练利用这些规则和程序完成某一专业领域内经典性工作,或者含有熟练操作特定设备技能。这些知识和技能取得需要最少二年大专学习（或相同学历）以及一到二年经验。工作结果通常需要由含有更高知识技能人进行审查。水平6界于水平5和水平7之间水平7系统掌握某一专业领域内原理、概念与方法,并利用这些原理、概念和方法完成复杂、多样、无标准化程序工作。需要完成一定程序与规则设定工作。这些知识和技能取得需要最少四年本科学习（或相同学历）以及二到三年经验。或者:即使没有经过正规本科教育,但含有经过实践经验取得处理某一领域问题特殊技能,成为公认利用专门技术诀窍处理问题教授。其专业结果达成社会上含有竞争力水平。水平8界于水平7和水平9之间水平9系统掌握某一专业领域内广泛、深入原理、概念与方法,并利用这些原理、概念和方法设定工作领域中程序与规则。为较低知识和技能水平人提供工作指导。这些知识和技能取得需要接收硕士教育（或相同学历）以及三年到五年经验。或者含有经过多年实践经验积累处理某一领域问题特殊技能,成为公认利用专门技术诀窍处理问题教授。其专业结果达成社会上含有竞争力水平。同时含有发展该领域专业技巧以及培训指导她人掌握该专门技巧能力。水平10界于水平9和水平11之间水平11含有一个或多个专业领域内精湛前沿知识和深入广泛技能。能够开拓该领域理论、策略和方法,并对该领域工作者提供系统、专门、业务上、技术上、策略上指导和培训。成为公认处理群体所面临最为复杂和最含有挑战性问题教授,伴之以中国或国际专业界成就和声誉。原因6思索和行动自由度解释评定本职位处理问题或采取行动时考虑多种选择自由度。水平1任职者在处理问题时要遵从具体规则、指示和通例,无需任何改动,随时能够得到指导和指示。水平2界于水平1和水平3之间。水平3任职者在处理问题时要参考常规程序和规则,任职者能够决定以什么次序来完成任务,要改变工作中方法或程序则必需得到事先同意。水平4界于水平3和水平5之间。水平5任职者在接到任务后,任职者要在众多程序和规则中选择,确定任务轻重缓急,该做是什么,以及怎样去做。为做好工作,任职者有充足自由依据判定去改变她／她自己或下属工作程序或方法方法。对任职者工作结果检验是在事后。水平6界于水平5和水平7之间。水平7任职者在处理问题时要在宏观职能管理政策和目标范围内考虑新行动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。为达成这些目标,任职者要清楚是否需要制订新政策和程序。在很大程度上,为了达成〔单位〕或〔组织〕目标,任职者必需决定工作中轻重缓急和程序步骤。水平8界于水平7和水平9之间。水平9任职者是在最高管理层指导下确定组织和职能政策和目标。该职位同管理层其她高级组员一道决定组织发展方向。任职者要确定和建立表现〔组织〕长远战略有深远意义〔组织〕方针政策。原因7管理跨度解释评定任职者在管理她人和团体方面要做贡献程度以及行使管理职能范围。水平1本职位做是分配下来任务,由主管上级来与她人协调已经完成工作。水平2担任组织中基层主管工作,此间要求任职者安排工作进程,监控和检验工作,需要与她人协调工作进程。通常适适用于在部门主管授权之下独立负责某项工作职位。水平3在由不一样工作职责任职者组成部门中担任主管,负责全方面管理工作,包含安排、监督和协调工作进程,以及财务和人事事务。水平4在由含有不一样职能部门组成更高一级部门中担任主管,经过下级主管和／或高级专业人员实现部门管理。或为高级职能管理层提供连续性专题咨询或顾问服务。水平5领导含有多项职能大型复杂运行单位全方面管理。原因8监管责任解释关键评定本职位在监督管理她人、帮助她人提升绩效方面所做出贡献程度。水平1没有监督他人责任,同时需要接收她人监督。水平2没有监督他人直接责任,但有责任提供专业或技术领域培训和指导。水平3没有固定向其汇报职员,不过职位要求其成为阶段性工作组或非常设机构专业技术领导。水平4对部门内专题业务或项目小组实施管理,负责工作进程与人员安排。通常适适用于部门中对她人工作活动有固定直接监督专题主管。水平5对她人工作活动负有固定直接监督权限,要计划、监控和检验下属工作,对人事事务提出提议。通常适适用于各部门责任人。水平6对她人工作活动负有固定直接监督权限,要计划、监控和检验下属工作,除了监督她人工作活动外,要负责全部些人事事务——包含对下属甄选、停职、绩效评定和职业发展计划。通常适适用于企业高层直属无下属部门组织机构责任人。水平7经过下属主管负责某一部门或一职能群体管理,以及全部些人事事务——包含对下属甄选、停职、绩效评定和职业发展计划。通常适适用于有下属部门办公室责任人。培训（2小时）:5月24日培训内容:岗位评定用途岗位评定原因记分标准标杆岗位进行标杆岗位评定（1天）:5月25日,集中标杆岗位评定结果汇总计算、调整（5月26—5月30日）组建评定分组:5月30日每个一级部一个小组,由部长、副部长、各二级部门经理、一般管理人员代表2人组成。分组评定培训（1小时左右）:5月31日评定内容:评定原因评定岗位相关标杆岗位原因记分表评定标准与方法:怎样参考标杆岗位原因得分以标杆岗位评定结果为参考,分组集中进行评定:6月1日汇总计算、沟通、调整（6月2日—7日）