集团绩效管理规定

PleasureGroupOffice【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】集团绩效管理规定厦门XX建设集团有限公司XX集团绩效管理制度（Version）2005年3月目录TOC\o"1-3"\h\z\u第一部分总则目的绩效管理的目的在于通过规范XX集团的绩效评估体系和激励约束机制，对员工的价值创造过程及结果进行客观、公正的评估，从而引导管理人员提升管理能力和素质，持续提高公司绩效水平，实现组织的目标。本制度以动态的绩效指标为核心，通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈和回顾等管理循环达到提升公司整体绩效水平的目的。适用范围根据XX集团各个岗位的重要性、业务特点、岗位职级以及评估流程的不同，将所有岗位划分为四类：I类岗位：总部中层管理人员（即各部门负责人）；II类岗位：总部基层员工；III类岗位：项目经理、技术负责人、项目副经理；IV类岗位：项目部基层员工。建立条件绩效管理系统的实施需要以明晰的组织结构设置、部门职责划分、《岗位说明书》、绩效指标体系的确定为前提。例表：界定岗位工作职责设定关键绩效指标分配权重指标检验主要目的理解所涉及岗位关键业务内容及主要工作成果结合企业战略重点，设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性，以及员工对结果的影响力大小确定权重检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性所需信息组织结构图、部门职责、工作内容I、II类：企业战略、部门 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 、岗位工作职责描述；III、IV类：企业战略、项目计划、岗位工作职责描述I、II类：企业战略、部门工作计划、岗位工作职责描述；III、IV类：企业战略、项目计划、岗位工作职责描述I、II类：企业战略、部门工作计划、岗位工作职责描述；III、IV类：企业战略、项目计划、岗位工作职责描述参与者高层规划，人资部组织上下级员工共同参与上下级员工共同参与人资部组织进行第二部分绩效管理过程第一节绩效计划绩效计划定义：员工绩效计划过程即评估人和被评估人（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明确关键绩效指标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定评估员工工作表现的基础。绩效计划制定流程：绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各部门，最终落实到岗位，这个过程则为绩效计划过程。主要流程如下：关键职责界定确定关键绩效指标分配权重确定指标目标值指标检验《绩效评估指标定义表》岗位关键职责界定：岗位关键职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标岗位的关键业务内容及应实现的主要工作成果，用简练而准确的语言进行书面描述。岗位关键职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基础，由人力资源部负责管理和执行组织。确定关键绩效指标：人力资源部根据公司的战略及业务计划、岗位工作职责的描述，为全体被评估人制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标，编制《绩效指标定义表》的指标名称和定义部分。岗位关键绩效指标提取参见《XX集团绩效管理 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 设计报告》。指标选择的原则是：以“摸得着、看得见”为指导原则；绩效指标是对公司、部门（事业部）价值/利润影响程度最大的指标，一般为3-5个，最多不超过8个；绩效指标应根据不同岗位、业务特点和岗位职级/能力大小区别制定，确保该岗位对指标可控；I、III类岗位指标设计侧重于结果，即偏向于关注工作最后的完成情况；II、IV类岗位指标设计侧重于过程，即偏向于关注工作中的执行是否遵守规章制度并达成预期的结果。权重分配：指标权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估人岗位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，结合工作目标，确定每类及每项指标及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到评估的科学合理，由人力资源部组织各部门讨论确定《绩效指标定义表》中权重部分。确定关键绩效指标的指标值：指标值是用来衡量被评估者工作是否达到公司期望的水平，是确保绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中评估的每一项内容而设立，其中I、II类岗位应基于《公司战略发展规划》、年度发展目标、部门工作计划、本岗位《岗位说明书》来设立,III、IV类岗位应基于《公司战略发展规划》、年度发展目标、工程项目的《项目部责任承包 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 》、本岗位《岗位说明书》来设立，由评估人和被评估人双方共同商定确立，并提交人力资源部备案。指标检验：作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、岗位工作职责描述，检查各上级的评估指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解。人力资源部负责完成《绩效指标定义表》的最后修改与定稿。绩效评估指标体系的维护：绩效指标体系建立后并不是一成不变的，需要随实际情况的变化不断更新和发展这个体系，完善这个体系。人力资源部是整个体系的管理者和执行组织者，同时负责协调及文件的更新、发布、归档。原则上，绩效指标体系一定时期内不做变动，若必须变动时需报总经理审批通过；当组织关注点转移、组织对员工的期望变化、员工的职责发生重大调整等情况发生时要求对绩效指标体系重新审定，作相应调整，具体情况包括：组织战略目标发生调整时；组织结构发生变化；人事变动；注：在增减或重新定义评估指标时，应严格依据部门职责、岗位职责以及流程进行展开、分解。第二节绩效辅导定义：管理者在绩效计划制定后帮助员工提高绩效操作能力、实现绩效计划的活动。作用：有效的绩效辅导能够帮助员工提高工作的积极性和能力，更好的完成绩效计划，更能够使管理者与员工之间沟通更协调，团队效率更高；通过绩效辅导，不定期地对绩效计划进行回顾、反馈和调整可以对目标进行调整，使绩效计划制定得更合理，但这时是对下季度绩效目标的调整，而不是对本季度绩效目标的调整。相关人员职责：管理者在绩效辅导过程中需要做的工作：需要了解员工的工作进展情况；需要了解员工所遇到的障碍；需要帮助员工清除工作的障碍；需要提供员工所需要的培训；提供必要的领导支持和智力帮助；将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。员工在绩效辅导过程中需要做的：描述自己所要达到的目标（或实现的业绩）；对自己实现的目标进行评估。绩效辅导方式：绩效辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，绩效计划的制定就是绩效辅导的开始，绩效辅导应从绩效计划的制定开始到绩效评估结果反馈结束。管理者应采用多种方式开展绩效辅导：每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；定期召开例会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据；督促每位员工每月月底进行简短的书面报告；非正式的沟通；当出现问题，根据员工的要求进行专门的沟通。沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，最终结果只能是害了员工，对于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。第三节绩效评估目的：对被评估人过去一段时间内的实际绩效与绩效计划间的差异作一次正式评估，从而探寻如何改进和提高今后的绩效。评估内容：I类：以结果为导向进行综合评估，主要关注绩效指标完成情况、执行评估情况（详见附件《执行评估体系管理制度》）和个人总体评估，由总经理担任评估人：综合得分=绩效指标得分×60%+执行评估得分×20%+总经理评估得分×20%；注：执行评估详见附录五：执行评估体系管理制度；II类：以过程为导向进行综合评估，主要关注绩效指标完成情况和个人总体评估，由直接上级担任评估人：综合得分=绩效指标得分×70%+直接上级评估得分×30%；III类：以结果为导向进行综合评估，主要关注绩效指标完成情况和个人总体评估，由总经理担任评估人：综合得分=绩效指标得分×70%+总经理评估得分×30%；IV类：以过程为导向进行综合评估，主要关注绩效指标完成情况和个人总体评估，由项目经理担任评估人：综合得分=绩效指标得分×70%+项目经理评估得分×30%；注：上级评估部分是与绩效评估相辅相成的部分，它考察的不是过程也不是结果，而是被评估人的知识技能及工作态度，甚至从事该领域工作的特质，这些是带来良好工作行为及绩效表现的主因，也是可以通过绩效辅导的过程使之有所提升的部分。其中I、III类岗位可参见附录二：《技能评估项目表》及附录三：《态度评估项目表》，II、IV类岗位可参见附录三：《态度评估项目表》；评估方式：月度绩效回顾：主要对本月工作的回顾与评估，其中包括收集监控周期为月度的关键绩效指标执行的结果，将实际结果与已设定的衡量标准进行对照，并进行月度绩效回顾，适用于所有岗位；季度绩效评估：主要对上季度实际绩效的回顾及评估，其中包括收集关键绩效指标执行的结果，将实际结果与已设定的衡量标准进行对照，评出分数，并加以应用，适用于所有岗位；年度绩效评估：主要对上年实际绩效的回顾及评估，其中包括收集全年四个季度的绩效评估结果，将实际结果与已设定的衡量标准进行对照，评出分数，并加以应用，适用于所有岗位；项目绩效评估：主要对项目实际绩效的回顾及评估，在项目竣工验收后进行，其中包括收集整个项目的绩效指标执行结果与调整后的衡量标准进行对照，评出分数，并加以应用，适用于III类岗位；评估相关主体：人力资源部：绩效评估的组织、协调者及信息传递者，不对其他部门进行评估和打分；评估人：所有岗位均由直接上级进行评估，因此直接上级为本岗位的评估人；被评估人：所有岗位均由直接上级进行评估，因此直接下级为本岗位的被评估人；信息提供者：绩效指标的完成情况通过各种报告、表单或原始记录表现，这些信息不一定直接由被评估人或评估人所掌握，需要由负责制作或保存该资料的人员提交，同时，信息提供者仅负责根据人资定向发放的《信息来源清单》的要求向人资提交即可；月度绩效回顾：各被评估人于月初就上月绩效指标完成情况向评估人提交《月度绩效报告》，评估人根据报告和《绩效指标定义表》对各指标的完成情况进行分析，并针对分析结果对被评估人进行绩效辅导；季度绩效评估：收集评估指标完成情况的相关信息（历时三天）本季度末月第四周周一上午：人力资源部向各部门发出即将开始季度绩效评估工作的通知及相关准备工作安排，由各部门经理传达到所在部门的所有员工；人力资源部考核专员制作各部门需提交的《信息来源清单》并定向发放给承担信息来源提供责任的相关人员，《信息来源清单》中应规定信息来源呈现方式（报告、表单或者原始记录），并规定信息截至日期等具体要求。各信息提供者应参照《信息来源清单》准备本岗位所应提交的完整资料；本季度末月第四周周三下午：各信息提供者将本岗位所应提交的完整资料提交给人力资源部考核专员，由考核专员负责分类汇总信息，并在《信息来源清单汇总》做好记录，同时备案所有原始信息；对于I类岗位专有的执行评估记录由执行评估负责人直接递交总经理；数据处理及季度绩效总结（历时两天）本季度末月第四周周四上午：人力资源部考核专员制作《信息发放清单》，并按照清单将各岗位所需信息来源资料分别发放至各岗位员工及该岗位的评估人，并在《信息发放清单》上做好记录；本季度末月第四周周四下午——本季度末月第四周周五下午：各被评估人根据人资发放的信息来源资料，计算（或评估）所承担各项指标的完成情况，其中上下级承担同一指标的由下级计算（或评估），相同岗位承担同一指标的由直接上级指定其中一人计算（或评估），季度中有岗位调整的个人按在岗时间较长的岗位计算绩效；各被评估人根据《绩效指标定义表》及本季度实际完成情况编制《季度绩效报告》，提交给评估人；注：《季度绩效报告》应结合本岗位和本部门所承担的绩效评估指标标准，对本人上季度工作的执行和完成情况进行总结和回顾。绩效评估及结果反馈（历时两天）下季度初月第一周周一上午——下季度初月第一周周二下午：对I类岗位：总经理根据各中层管理人员提交的《季度绩效报告》，按各项绩效评估指标完成情况在《中层管理人员绩效评估评分表》上进行1-5分评分（对《季度绩效报告》中各中层管理人员指标完成情况的计算（或评估）结果可交由秘书室依据人资提供的原始信息来源资料进行复核）；总经理根据《执行评估统计表》和《执行评估跟踪表》为各中层管理人员的任务执行情况在《中层管理人员绩效评估评分表》上进行1-5分评分；总经理结合《技能评估项目表》和《态度评估项目表》，根据平时对各中层管理人员工作技能与工作态度的总体印象在《中层管理人员绩效评估评分表》上进行1-5分评分；在评估的过程中，总经理需要对各中层管理人员的表现进行分析，并形成初步的原因分析及改善建议，以便促进各中层管理人员作绩效的持续改善；人力资源部考核专员收集上述三项评分，将各项指标分值及最后的总分填入《中层管理人员绩效评估评分表》中，然后将各中层管理人员提交的《季度绩效报告》附在《中层管理人员绩效评估评分表》后，最后将统计结果报回总经理；其中绩效指标分值计算公式为：绩效指标分值=∑(指标i绩效分值×指标i权重)绩效评估评分的计算公式为：综合得分=绩效指标得分×60%+执行评估得分×20%+总体评估得分×20%；总经理将评估的结果反馈给各中层管理人员，并安排好与各中层管理人员进行绩效面谈的时间，并告知面谈的主要内容；对III类岗位：总经理根据各项目经理提交的《季度绩效报告》，按绩效评估指标完成情况进行1-5分评分（对《季度绩效报告》中各项目经理、副经理及技术负责人指标完成情况的计算（或评估）结果可交由秘书室依据人资提供的原始信息来源资料进行复核）；总经理结合《技能评估项目表》和《态度评估项目表》，对各项目经理、副经理及技术负责人工作技能与工作态度的总体印象在《中层管理人员绩效评估评分表》上进行1-5分评分；在评估的过程中，总经理需要对各项目经理、副经理及技术负责人的表现进行分析，并形成初步的原因分析及改善建议，以便促进各项目经理、副经理及技术负责人作绩效的持续改善；人力资源部考核专员收集上面两项评分，将各项指标分值及最后的总分填入《员工绩效评估评分表》中，然后将各项目经理、副经理及技术负责人提交的《季度绩效报告》附在《员工绩效评估评分表》后，最后将统计结果报回总经理；其中绩效指标分值计算公式为：绩效指标分值=∑(指标i绩效分值×指标i权重)绩效评估评分的计算公式为：综合得分=绩效指标得分×70%+总体评估得分×30%；总经理将评估的结果反馈给各项目经理、副经理及技术负责人，并安排好与各项目经理、副经理及技术负责人进行绩效面谈的时间，并告知面谈的主要内容；对II、IV类岗位：各评估人根据被评估人提交的《季度绩效报告》，按各项绩效评估指标完成情况进行1-5分评分，对《季度绩效报告》中被评估人指标完成情况的计算（或评估）结果可依据人资提供的原始信息来源资料进行复核；各评估人结合《态度评估项目表》，根据平时对各被评估人工作态度的总体印象在《员工绩效评估评分表》上进行1-5分评分；在评估的过程中，各评估人需要对被评估人的表现进行分析，并形成初步的原因分析及改善建议，以便促进被评估人工作绩效的持续改善；最后各评估人将各项指标分值及最后的总分填入《员工绩效评估评分表》中；其中绩效指标分值计算公式为：绩效指标分值=∑(指标i绩效分值×指标i权重)绩效评估评分的计算公式为：综合得分=绩效指标得分×70%+总体评估得分×30%；评分结束后，将被评估人提交的《季度绩效报告》附在《员工绩效评估评分表》后；各评估人将评估的结果反馈给被评估人，并安排好与被评估人进行绩效面谈的时间，评估人需告知面谈的主要内容，同时向下属传递一个信息：你很重视此次会议；绩效面谈（历时两天）下季度初月第一周周三上午——下季度初月第一周周四下午，评估人分别与各被评估人就评估结果进行面谈，绩效面谈也是绩效辅导的重要过程：首先评估人将评估结果告之被评估人，然后双方对绩效评估指标的完成情况及评估得分情况行讨论，讨论应根据《绩效指标定义表》、《季度绩效报告》、《绩效评估评分表》及相关原始信息来源进行，注重绩效事实而非人员本身。讨论应着重针对下属本季度表现特别优秀（评分较高）或特别不好（评分较低）的情况进行，最终达成对评估得分的共同确认；由评估人评估被评估人的实际绩效与个人行为方式及能力表现情况，对那些完成较好的绩效指标以及那些未完成的指标进行原因分析（在哪些方面员工表现出惯有的行为模式以获得了某些强项或导致了某些弱项有哪些方面如果采用了不同的做法就可能达到目标或标准），并最终提出绩效改善建议。最后，由评估人认真填写《绩效评估评分表》中的面谈记录；待双方达成一致后分别在《绩效评估评分表》中签字；人力资源部考核专员在周四下午向各评估人收取签字后的《绩效评估评分表》及附属文件并存档；如经过讨论后，被评估人对评估人的评估仍有重大疑义，可采用申诉程序进行申诉；汇总评估结果（历时半天）下季度初月第一周周五上午：人力资源部考核专员将各部门提交的所有绩效评估的结果汇总文件提交给总经理，由总经理审批后通知召开公司季度绩效回顾会议；召开绩效回顾会议（历时一天）下季度初月第一周周五下午（第四季度为第二周周一下午）：总经理召开公司季度绩效回顾会议，宣布通过最终绩效评估结果，将各部门的绩效评估结果复件分别发给各部门负责人存档；同时，对公司季度整体绩效表现进行总结和回顾，对目标达到情况进行评估和分析，并提出各部门绩效改善建议，最终评估结果文件及会议记录由人力资源部存档，会议记录由人力资源部负责整理下发各部门负责人，组织本部门员工学习；下季度初月第二周周一上午（第四季度为周二上午）：各部门经理组织召开部门季度绩效回顾会议，对本部门的季度整体绩效表现进行总结和回顾，对目标达成情况进行评估和分析，并提出本部门绩效改善建议，最终评估结果文件复件及会议记录原件由本部门存档，会议记录下发个人学习；年度绩效评估和反馈（历时五天）：下年第一季度初月第一周周五上午，由人力资源部经理对上年四个季度的评估结果进行汇总、平均，完成《个人绩效评估得分统计表》后提交给总经理，并及时将年度绩效评估结果反馈给被评估人；下年第一季度初月第一周周五下午——下年第一季度初月第二周周一上午，由人力资源部副经理起草《公司年度绩效报告》并提交总经理，由总经理审批后通知召开公司年度绩效回顾会议（与第四季度绩效回顾会议同时召开）；下年第一季度初月第二周周一下午，总经理召开年度绩效回顾会议暨第四季度绩效回顾会议，分别对当季度及全年的公司及部门绩效表现进行总结和回顾，对目标达到情况进行评估和分析，并展开讨论，提出各部门绩效改善建议，最终评估结果文件及会议记录由人力资源部存档，会议记录由人力资源部负责整理下发各部门负责人，组织本部门员工学习；项目绩效评估项目评估指标完成情况的相关信息收集和核算项目竣工验收：项目经理配合工程监理部门和公司相关部门完成项目竣工验收后，工程部从竣工验收报告中提取相关评估所需指标数据；经营部结算完成后的2周内：财务管理部完成项目的成本核算，并提交出《项目成本分析报告》；工程部、项目经理会同公司相关部门，分析施工过程中涉及设计变更、气候影响等客观原因或其他项目部无法控制的主观原因对施工进程的影响，相应调整项目《项目内部责任承包合同》中的相关指标的目标值；工程部参照《绩效指标定义表》和调整后的《项目内部责任承包合同》，结合从竣工验收报告中提取出的相关评估指标数据和《项目成本分析报告》计算项目经理、副经理及技术负责人的各项项目绩效指标完成值，并以书面形式提交给公司总经理；绩效评估及反馈（历时三天）绩效评分总经理参照《绩效指标定义表》和项目《项目内部责任承包合同》，按照工程部计算完成的项目经理、副经理及技术负责人的各项项目绩效指标完成值，在《项目绩效评估评分表》上对各个指标进行1-5分评分；在评估的过程中，总经理需要对项目经理等的表现进行分析，并形成初步的原因分析及改善建议，以便促进项目经理等工作绩效的持续改善；人力资源部考核专员收集上面两项评分，将各项指标分值及最后的总分填入《项目绩效评估评分表》中，然后将统计结果报回总经理；其中绩效指标分值计算公式为：绩效指标分值=∑(指标i绩效分值×指标i权重)；绩效反馈公司总经理将评估的结果反馈给项目经理、副经理及技术负责人，并安排好与项目经理等在下一周进行绩效面谈的时间，总经理应向项目经理等告知面谈的主要内容；绩效面谈（历时两天）按照约定的时间，公司总经理与项目经理等就项目绩效评估的结果进行面谈；逐项讨论评估分数；首先总经理对评估结果作以总结，然后双方对项目绩效指标的完成情况及评估得分情况行讨论，讨论应根据《绩效指标定义表》、《项目绩效评估评分表》及评分原始依据进行，注重绩效事实而非人员本身。讨论应着重针对较突出的绩效表现情况及评估得分情况进行，最终达成对评估得分的一致和最终确认；绩效诊断；评估项目经理等的实际绩效与个人行为方式及能力表现情况，对那些完成较好的绩效指标以及那些未完成的指标进行原因分析（在哪些方面员工表现出贯有的行为模式以获得了某些强项或导致了某些弱项有哪些方面如果采用了不同的做法就可能达到目标或标准），并最终提出绩效改善建议；最后，由总经理填写《项目绩效评估评分表》中的面谈记录；待双方达成一致后分别在《项目绩效评估评分表》中签字，签字后的《项目绩效评估评分表》及附属文件由各级经理/主管送交给人力资源部存档；如经过讨论后，项目经理等对于该项目的绩效结果的核定存有重大疑义，可采用申诉程序进行申诉。申诉处理（历时三天）：如被评估人员对本季度（或年度）绩效管理工作有重大异议，可以在绩效面谈结束后，向人力资源部提出申诉，申诉须在申诉提出后三天内处理完毕。申诉的处理程序如下：调查事实：由人力资源部根据申诉的问题与涉及的各方面人员了解事情的经过，核实投诉人申诉事项；听取部门副经理或经理的意见和建议，了解事情的经过和原因，分析原因，以便能对申诉的事实进行准确认定。协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，由人力资源部与申诉双方当事人探讨协商解决的途径，尽量促成申诉双方当事人的沟通与理解。提出处理意见：在综合各方面意见的情况下，人力资源部对申诉所涉及事实进行最终认定，对申诉提出处理建议，报总经理审批。落实处理意见：人力资源部将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人、当事人所在部门主管，并监督落实处理结果。注：如申诉人为人力资源部员工，则由总经理指定一名申诉调查负责人处理申诉，程序不变。第四节绩效评估结果应用《评估得分表》将由人力资源部存档，作为各级员工奖金发放、评选先进、工薪调整、职务升降、岗位调整的重要依据。绩效评估不同于奖惩考核等其他考核制度。绩效评估的是最终结果，是对绩效表现的总结和回顾，而奖惩考核通常是对行为的 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 ，转正考核更侧重于对试用期员工的知识、技能与岗位要求的匹配程度进行评价，因此本次的绩效管理制度中不包括奖惩考核和转正考核的内容。在长期的评估中，可以考虑对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在需要调整补充人员时，优先予以提拔重用。绩效管理的最终目的是提高生产率和效率，通过每位员工的成功而促成企业的成功。当员工绩效评估的分数级别较低时，应商讨如何提高完成绩效所需的能力来提高绩效，并制定行动计划。通过对绩效评估结果的对比、分析，找出被评估者素质与任职岗位的差距，按照公司经营方针与长远发展战略对管理人员的要求，设计并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员的能力和水平。通过对员工职业发展的考虑，使工作绩效、工作能力或行为方式与员工个人的职业前景互为连结，从而强化了提高绩效和能力的意识，促使所有员工努力去提高能力，完成绩效目标。也使将人力成本向绩效转化，向人力资本的转化得到具体的落实。注：绩效评估结果在薪酬方面的应用详见《XX激励性薪酬制度》。附录一：相关表格《绩效指标定义表》；《中层管理人员绩效评分表》；《员工绩效评分表》；《项目绩效评分表》；《个人绩效得分统计表》。注：以上表格参见《绩效指标定义表及相关表格.xls》附录二：《技能评估项目表》评估项目定义着眼点职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。①是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识②是否掌握与担任业务有关的法规、业务manual、处理程序等内容，并灵活运用③是否掌握与执行业务所必要的有关情报或周边知识并灵活运用解决课题能力理解/分析力迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及方针、指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析和掌握为解决课题的原因和结果的能力。①是否正确理解和消化业务指示或方向②是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业务履行当中③认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性判断力根据对问题或状况的正确认识,能够总结出符合现实之结论的能力。①能否正确理解上司的指示或命令，导出解决方案②对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断企划力设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等，进行系统地计划、立案的能力。①是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测结果，从而系统地提出达成目标的方法、程序及手段之能力②活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体方案战略设定能力通过掌握环境和现象，树立组织的目标及战略，提出解决方案的能力。①是否有通过内外部现象及环境分析，预测未来的能力②能否根据预测，正确地掌握组织课题，提出解决方向和对策③对没有预测到的问题是否也能够掌握原因，提出解决方案业务促进力迅速决定目标达成可行性方向,使用最佳方法,在规定期限内达成目标的能力。①能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限内完成目标②在困难的情况下,是否也完成了所赋予的目标表现力/交涉力对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。①能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并说服他人②能否从外部或其他部门获得适当的协助,有效地处理业务管理统帅力作为组织的领导，能否最大限度发挥构成员的能力，使组织协作能力极大化，赋予动力的能力。①是否正确地告知部门成员的目标并领导之②是否考虑部下的能力和欲望，进行合理的组织化和业务分配③是否通过赋予每个构成员动力，使组织富有生命力，领导完美的团队合作附录三：《态度评估项目表》评估项目着眼点◆Passion(热情意识)对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。①是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中②怀有多少热情投入业务◆Safety(安全/遵守纪律意识)优先考虑公司的纪律和安全的态度①是否一向遵守公司的所有规定(遵守保安/上下班/时间等)②在工作场所是否依据安全方针行事(遵守安全帽的佩戴/禁烟/程序及顺序等)◆Teamwork(共同体意识)为了部门和组织，协作的意志和态度①不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务②公司业务是否优先于自己的工作去履行◆CustomerMind(顾客精神)业务计划和履行上一向站在对方(顾客)的立场思考并行动的态度①在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度②为了满足内外顾客作了多少努力◆Conduct(道德/伦理意识)道德品行要端正的意志和态度①是否严格遵守工作时间②在工作时间里是否热衷于工作③是否有隐瞒或歪曲事实行为◆Passion(热情意识)对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。①是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中②怀有多少热情投入业务◆Safety(安全/遵守纪律意识)优先考虑公司的纪律和安全的态度①是否一向遵守公司的所有规定(遵守保安/上下班/时间等)②在工作场所是否依据安全方针行事(遵守安全帽的佩戴/禁烟/程序及顺序等)◆Teamwork(团队意识)为了部门和组织，协作的意志和态度①不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务②公司业务是否优先于自己的工作去履行附录四：绩效评估各环节的具体时间表（遇周末和节假日依次顺延）阶段时间具体工作安排时长评估信息获取本季度末月第四周周一上午人资部向各部门发出开始绩效评估工作的通知及相关工作安排；各信息提供者应参照《信息来源清单》做好准备。三天本季度末月第四周周三下午各信息提供者参照《信息来源清单》提交所负责的信息来源资料给人力资源部考核专员。季度绩效报告本季度末月第四周周四上午人力资源部考核专员制作《信息发放清单》，并按照清单将各岗位所需信息来源资料分别发放至各岗位员工及该岗位评估人；两天本季度末月第四周周四下午——本季度末月第四周周五下午各被评估人根据人资发放的信息来源资料，计算（或评估）所承担各项指标的完成情况；根据《绩效指标定义表》及本季度实际完成情况编制《季度绩效报告》。绩效评估下季度初月第一周周一上午——下季度初月第一周周二下午各评估人根据被评估人提交的《季度绩效报告》，与《绩效指标定义表》对比为被评估人评分，并计算总分；各评估人将评估的结果反馈给被评估人，并安排好与被评估人在下一周进行绩效面谈的时间。两天面谈下季度初月第一周周三上午——下季度初月第一周周四下午评估人分别与各被评估人就评估结果进行面谈。两天召开季度绩效回顾会议下季度初月第一周周五上午人力资源部考核专员将各部门提交的所有绩效评估的结果汇总文件提交给总经理。一天半下季度初月第一周周五下午（第四季度为第二周周一下午）总经理召开公司季度绩效回顾会议，宣布通过最终绩效评估结果。下季度初月第二周周一上午（第四季度为周二上午）各部门经理组织召开部门季度绩效回顾会议，对本部门的季度整体绩效表现进行总结和回顾。年度评估下年第一季度初月第一周周五上午由人力资源部经理对上年四个季度的评估结果进行汇总、平均后提交给总经理，并及时将年度绩效评估结果反馈给被评估人。两天下年第一季度初月第二周周一上午由人力资源部副经理起草《公司年度绩效报告》并提交总经理，由总经理审批后通知召开公司年度绩效回顾会议。下年第一季度初月第二周周一下午总经理召开年度绩效回顾会议暨第四季度绩效回顾会议。申诉处理绩效面谈结束后绩效面谈后两天内可以提出申诉，并在3天内处理完毕。三天附录五：执行评估体系管理制度目的：跟踪总经理分派任务的执行情况，为总经理评估中层干部提供参考依据；范围：凡是总经理在公司例会上公开分派的具体到人且时间限制在两个星期以内的任务，均被纳入执行评估管理；负责人：秘书室副主任；工作内容：记录公司例会上总经理分派的任务及责任人，跟踪收集记录每项任务的执行情况，并对执行情况加以分析，定期向总经理汇报。执行细则：执行评估负责人参加每次公司例会，详细记录例会上总经理分派的公司任务，当任务期限超过两个星期时，提醒总经理将任务分拆为若干个两个星期以内的任务；会后半个工作日内执行评估负责人分别与每个任务责任人进行确认，发出《任务派遣单》，一式两份双方分别保存；执行评估负责人创建动态的《任务统计表》，并在OA上公布，新增任务或现有任务状态发生变化时及时更新；执行评估负责人对任务的执行情况进行跟踪，填写《执行评估跟踪表》：按以下标准对任务进行分类：A——紧急而重要；B——重要但不紧急；C——紧急但不重要；D——不紧急也不重要；（注：需三天以内完成的任务定义为紧急）根据任务分类及具体情况确定跟踪安排，建议每个任务分阶段跟踪3次；对跟踪情况进行记录，如任务进展不顺利，则标记为“需要干预”，并在说明栏详细说明截止当日任务执行中发生的异常情况，例如任务条件发生变化导致任务可能延期或取消等；任务结束时，详细描述任务执行结果；当任务条件、内容或环境发生变化时，任何相关人员均可向总经理提交《任务变更建议表》，包括延期或取消，总经理同意后则任务变更，执行评估负责人相应修改《执行评估跟踪表》和《任务统计表》，总经理不同意则照原计划进行执行评估，同时半个工作日内通知责任人、OA公告；月底，根据当月的任务执行情况，填写《执行评估统计表》；月初，执行评估负责人就《执行评估跟踪表》和《任务统计表》向总经理汇报任务执行情况，递交《执行评估统计表》和《执行评估跟踪表》；附表：任务派遣单；任务编号：下达日期：任务分类：截止日期：责任人：任务内容初步计划预期结果执行评估跟踪表；任务编号：下达日期：任务分类：截止日期：责任人：完成日期：任务内容执行跟踪月日进展顺利需要干预说明：月日进展顺利需要干预说明：月日进展顺利需要干预说明：月日进展顺利需要干预说明：执行结果提前完成按时完成延期完成取消失败详细描述：任务统计表；任务编号下达日期截止日期任务分类任务内容责任人执行结果完成失败取消任务变更建议表；建议人：建议日期：任务编号：下达日期：任务分类：截止日期：任务内容建议任务延期□任务取消□其他任务现状变更原因总经理意见执行评估统计表。姓名：年月任务详细列表任务编号下达日期截止日期完成日期任务分类任务内容执行结果提前按时延期取消失败执行统计接受任务件数完成任务件数完成率执行结果比例综合评估：提前按时延期取消失败A类任务A类任务B类任务B类任务C类任务C类任务D类任务D类任务总计总计附录六：人才矩阵模型能力和潜力高绩效不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持。中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导。最佳者规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬。中表现尚可考虑发展中坚力量进入下一个发展机会。低失败者淘汰出局表现尚可保留原位不合格合格中等优秀绩效