绩效管理课件ppt

绩效管理主讲：求是达明总经理董乃锋*本课程内容导读一起走近绩效管理绩效考评方法介绍绩效管理过程展示绩效 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 建设思考与回顾*一起走近绩效管理*一、什么是绩效管理？（一）绩效1、定义完成工作的效率与效能。员工工作绩效。员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。*一、什么是绩效管理？●多因性能力素质态度行为业绩成果外部环境内部环境机会资源/市场/客户对手/机遇/挑战人际关系环境个体环境组织环境资源/组织/文化2、绩效的性质特点绩效的优劣取决于主客观因素。其中能力素质和态度行为是主观因素，是决定因素；内外部环境是客观条件，是影响因素。中东地区油多与以色列无油东北的黑土地与盐碱地导购员与品牌差异销售人员与地区差异我奋斗了18年才和你坐在一起喝咖啡消除干扰因素，真正反映个人绩效*外部：环境机会内部：激励技能能力素质行为态度员工业绩●动态性综合评价一个员工。平衡发展。鲁能智能销售人员的例子。●多维性克服思维定势或成见比如：本科生就是比专科生强。小张怎么会比小李差呢？2、绩效的性质特点一、什么是绩效管理？*一、什么是绩效管理？（二）绩效管理vs绩效考核1、绩效管理绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织素质，挖掘其潜力的活动过程。*一、什么是绩效管理？（二）绩效管理vs绩效考核2、绩效考核绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。*三、为什么要进行绩效管理？需求五层次需求——人们渴望被评价干好干坏一个样生理需求安全的需求爱与归属的需求尊重的需求自我实现的需求食物、水、睡眠等生存的需要稳定、受保护、避免焦虑和恐惧与他人建立感情和联系、依赖和被依赖、得到承认和认可被尊重和自尊追求能力和潜能的提升、完善*绩效考评方法介绍*一、绩效考评方法的理论模型业绩考核态度考评能力考评绩效考评绩效考评维度模型知识、技能、理解力、创新能力、判断力等。能力才是面向未来的。岗位的提升和能力的提升积极性、纪律性、协调性、责任感等出工不出力（不请假、不休班，但不出力）理论依据：绩效的多维性。对员工承担岗位工作的成果进行的评定和估价。如任务完成度、工作数量、工作质量。业绩是过去的、现在的。*类别考评重点工具优点缺点适用对象品质主导型着眼于“员工是怎样一个人”，侧重点是员工的个人特质。心理品质、能力素质特征性效标考评的标准容易确定操作性、信度效度较差人员配置、员工发展行为主导型着眼于“干什么，如何去干”，侧重点是员工的工作方式和工作行为。工作过程行为性效标考评标准较易确定，操作性较强难以开发出所有与工作行为相关的标准。管理性、事务性工作，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位，如：服务员、警卫等。效果主导型着眼于“干出了什么”，侧重点是员工产出和贡献。工作业绩结果性效标考评标准易确定，操作性很强滞后性短期性表现性工作结果可以衡量的工作岗位（生产、销售等）二、绩效考评方法的类型*行为主导型主观法行为主导型客观法效果主导型1、简单排列法1、关键事件法1、目标管理法2、选择排列法2、行为锚定等级评价法2、绩效标准法3、成对比较法3、行为观察法3、直接指标法4、强制分布法4、加权选择量表法4、成绩 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 法企业应根据环境和所处阶段，以及各类岗位和人员的特点，进行选择。适合的就是最好的！二、绩效考评方法的类型目前共研究出20种，此处介绍12种，要求：重点掌握3种，其余理解。*三、行为主导型主观法——简单排列法是一种相对比较的方法，按整体工作表现或某个评估因素上的表现把员工的绩效由高到低进行排列。优点：简单易行，省时，成本少，减少考核趋中。可作为薪酬发放或一般性人事变动的依据。缺点：属于人和人比，而不是和客观标准；不同部门的员工不能比较；员工工作业绩相近时很难进行排序；不利于反馈；员工之间互相攀比，可能导致过度竞争。比较适合对人数少的团队。*因素一工作质量因素二工作效率1王XX1张XX2张XX2赵XX3李XX3王XX4赵XX4钱XX5钱XX5黄XX……………………10黄XX10李XX举例三、行为主导型主观法——简单排列法*三、行为主导型主观法——选择排列法是简单排列法的进一步改进，利用人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，“第一名最后一名第二名倒数第二名”……较为有效的一种排列法，可以扩展到自我考评、同级考评和下级考评等方式中。*三、行为主导型主观法——成对比较法按每个评估要素依次进行员工间的两两对比得出排序，求所有评估要素的平均排序数值，得出最终排序结果。能够发现员工那些方面存在优势和不足。人员不大、数目不多的情况下可采用此方法。*三、行为主导型主观法——成对比较法ABCDEF汇总A0－－－－－－5B＋0－－＋－－1C＋＋0＋＋－＋3D＋＋－0＋－＋1E＋－－－0－－3F＋＋＋＋＋0＋5排序642351举例*三、行为主导型主观法——强制分布法使用前提：员工数量足够多（至少10个，最好是同一考核人），员工的绩效整体呈现正态分布，即好、中、差按一定比例分布。优点：避免打分偏松偏紧，克服平均主义。缺点：难以具体比较员工差别，不能在诊断工作问题时提供准确可靠信息。使用范围有限。*（部门业绩好时A）等级类别（部门业绩不好时D）等级类别10%杰出0%杰出30%优秀15%优秀45%良好25%良好15%需改进40%需改进0%不足20%不足三、行为主导型主观法——强制分布法具体百分数可以根据部门或团队业绩进行调整*等级类别月度或年度考核Q得分薪酬关联系数K10%杰出400--3801.520%优秀380--3601.240%良好360--3001.020%需改进300--2800.810%不足∠2800.5正态分布考核结果应用三、行为主导型主观法——强制分布法*四、行为主导型客观法——关键事件法名称方法优点缺点关键事件法记录和观察关键事件（员工在完成工作任务过程中有效或无效的工作行为）对事不对人，以事实为依据为反馈、员工改进提供依据费时费力；定性而非定量分析；不能区分工作行为的重要程度；不能比较员工，不能用于人事决策一般不单独使用*2、关键事件法记录——绩效日志+Star法注意：结合其他方法使用为考核提供有力依据Action目标情景Situation结果行动TargetResultStar法四、行为主导型客观法——关键事件法*四、行为主导型客观法——关键事件法3、关键事件法——举例积极的关键事件王林是公司的销售员，李是其老板。一天，李路过王林的座位听到他正在打电话，询问考核使用产品的情况，并作记录。过了几天，一份整理完好的客户意见调查报告呈现在李的办公桌上。李发现，王详细对客户使用产品的意见进行了总结和归类，并且有自己的分析意见，这些意见对产品的改进很有帮助。消极的关键事件赵爽将一份打印精美的月度报告交给高经理。高经理非常认真地阅读了这份报告，对一些数据感到有些怀疑，于是重新进行计算，果然发现有误。他突然想起赵爽的报告与林磊的报告是同一个模板，便拿出林磊的报告对照了一下，果然发现赵爽的报告有些数据有的还是旧数据，没有被替换掉，导致数据有误。*四、行为主导型客观法——行为锚定等级法名称方法优点缺点行为锚定等级法关键事件法的进一步拓展，将关键事件和等级评价结合在一起精确度高；考评标准更加明确；具有良好的反馈功能；具有良好的连贯性和可靠性；维度清晰，综合评价费用高，费时费力*组织能力通过制定规则及整合、调配各类要素资源，把人员组成一个团队，充分发挥整体效能。1级：能够根据行政权力，集合部分人员行动。2级：集合多人组成团队，建立层级、结构，并制定简单规则，使所有人员有序开展行动。3级：建立团队机构和规则，使团队目标统一并合理分配财、物资源。4级：建立有效的体制和规则，以身作则约束和凝聚团队个体，优化人、财、物配置，齐心协力开展工作，氛围良好。5级：通过合理机制和发挥个人影响力，使团队成员之间高度信任，互补高效的支持目标或战略，充分发挥整体效能。沟通能力选择适合的传达方式，清晰、准确表达，设身处地的理解对方，及时准确反馈，最终达成一致。1级：能够准确地将信息表达出来，并正确接收对方表达的信息。2级：清晰准确而真诚的表达和接收信息，在交流中找出双方的共同点。3级：能够选择合适表达途径和时机，设身处地的理解对方，并力求对方理解自己，使双方无怨言的达到一定认同。4级：运用技巧、策略，以求同存异的思想主动引导双方的交流，使双方心悦诚服的达成共识。5级：能迅速理解和把握对方表达的内涵的关注点，对照自身目的，选择最佳 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，通过交流策略和技巧，求得双方高度一致举例：四、行为主导型客观法——行为锚定等级法*四、行为主导型客观法——行为观察量表法名称方法优点缺点行为观察量表法关键事件法的拓展克服了关键事件法不能量化、不可比、以及不能区分行为重要性的缺点费时费力，通过频率考评员工，可能会忽略行为过程的结果*要素名称要素定义行为观察点权重评估等级标准与评分总是经常偶尔极少A4分B3分C2分D1分组织管理力25%能有效 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 工作流程 财务工作流程表财务工作流程怎么写财务工作流程图财务工作流程及制度公司财务工作流程 ，准确地组织自己和他人行动起来完成目标。有预见性地培养、建设与公司发展规划目标相适应的干部队伍和工作团队。10合理进行目标分解，充分整合各种资源，有效实施过程控制，确保计划的达成。10对突发事件能独立做出最佳的应对方案并组织实施。5四、行为主导型客观法——行为观察量表法举例：*四、行为主导型客观法——加权选择量表法名称方法优点缺点加权选择量表法行为观察量表的另一种形式打分容易，核算简单，便于反馈使用范围小，每个岗位都不同*名称方法优点缺点目标管理法由员工与主管共同协商制定个人目标；个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定（岗位职责）将个人目标和组织目标联系在一起；标准明确不易造成分歧；员工参与目标制定，积极性高横向没有可比性，不能为晋升决策提供依据；管理时间较长；技能要求高五、效果主导型方法——目标管理法*目标管理(Managementbyobjectives缩写为MBO)，是上世纪中由彼得·德鲁克创建的管理方法，它通过让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并激励员工努力完成工作目标。对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为管理完成组织目标而努力。这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。1、介绍五、效果主导法——目标管理法*目标管理是参与管理的一种形式强调“自我控制”促使下放权力注重成果第一的方针2、特点五、效果主导法——目标管理法*主要工作目标考核等级标准初始权重432101、30日前完成销售额100万元1251007550＜5020%3、举例1五、效果主导法——目标管理法*主要工作目标考核等级标准权重2、30日前完成公司上年度财务分析报告4分：25日前完成，数据准确，分析建议对公司经营决策有重要价值，被公司采用；3分：30日前完成，数据准确，分析建议对公司经营决策有重要参考价值；2分：30日前完成，数据准确，无分析建议；1分：30日前完成，数据有差错；0分：30日前未完成。15%3、举例2五、效果主导法——目标管理法*不可量化目标可量化目标取得合理的利润年末实现投资回报率25%提高部门人均劳动效率本季度，在无额外费用、保证服务质量的前提下，销售额增加5%培养优秀的管理者2月25日前对中层管理者进行90小时的培训，合格率95%以上能量化的量化4、目标制定原则1五、效果主导法——目标管理法*不可量化目标可程序化目标强化市场调研能力每月撰写一份市场调研报告改善交流与沟通每月出版信息交流期刊提高下发制度的质量执行三次校对制，排版格式符合GB/T1.1-2000标准不能量化的程序化4、目标制定原则2五、效果主导法——目标管理法*不能程序化的行为化、标准化不可量化目标可衡量的行为礼貌待客，提高服务水平执行“三声服务”：来有迎声，问有答声，去有送声。加强和改善与员工的沟通本月部门经理至少与80%以上员工进行一次30分钟以上的沟通面谈。提高电话使用效能来电应该马上应答，铃响不超过两声。电话留言要记录下日期、时间、相关的名字和电话号码以及来电的性质。4、目标制定原则3五、效果主导法——目标管理法*名称方法优点缺点绩效标准法类似目标管理法，更为具体的标准明确的导向作用管理成本高直接指标法采用可监测、可核算的指标简单易行，管理成本低要求企业具有一定的基础管理水平，即依赖一线人员的原始记录成绩记录法将成绩填写在成绩记录表上，上级主管审核后，由外部专家评审适合从事科研教学工作的人员，比如大学教师、律师等需要外部专家评估，人力、物力耗费高，耗费时间也很长五、效果主导型方法——其它*绩效管理过程展示*绩效管理循环1、绩效计划：·活动：与员工一起确定绩效目标,发展目标,行动计划·时间：绩效期开始4、绩效反馈面谈：·活动：主管就评估结果与员工讨论·时间：绩效期结束2、绩效实施与管理：·活动：观察、记录、总结；反馈；探讨、指导、建议·时间：绩效期3、绩效评估：·活动：评估员工绩效结果·时间：绩效期结束组织目标分解工作单元职责绩效评估结果的应用（绩效改进）绩效循环图以目标管理法为例，介绍*一、绩效计划（目标）名词就是一个关于工作目标与标准的契约。绩效契约主要内容绩效期间的工作目标如何衡量？标准？各项目标的权重？动词就是主管人员和下属共同沟通，对下属的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。活动时间与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划。新绩效期间的开始。参与和承诺是前提名词就是一个关于工作目标与标准的契约。绩效契约主要内容绩效期间的工作目标如何衡量？标准？各项目标的权重？动词就是主管人员和下属共同沟通，对下属的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。*员工目标标准公司战略目标公司KPI指标部门KPI指标主管工作目标业务执行流程主管绩效考核指标员工绩效考核指标公司使命责任部门职能主管职责职能管理流程员工职责一、绩效计划——绩效指标来源两条建立路线*一、绩效计划——制定步骤步骤四：与员工达成一致步骤二：沟通部门的工作重点步骤一：澄清主要责任步骤三：设定员工的工作目标对每项工作目标及考核标准进行讨论并达成一致设定符合SMART原则的绩效目标将公司的工作重心转化为部门行动计划将部门的行动计划转化为个人工作目标岗位所承担的职能和主要责任（工作项目）*二、绩效实施与管理p176-178激励主管职责的履行反馈辅导记录*欣赏和认可参与决策沟通具有挑战性的工作有兴趣的工作发展的机会竞争上岗发展机会工作人奖励你只有关心员工,员工才会关心你的业务。主管的职责激励反馈辅导记录二、绩效实施与管理—激励方式可以阅读P190*正面的反馈让员工知道他的表现达到或超过对他的期望让员工知道他的表现和贡献得到了认可这些表现所带来的结果和影响负面的反馈具体地描述员工的行为，对事不对人描述这种行为所带来的后果征询员工的看法探讨下一步的改进建议主管的职责激励反馈辅导记录二、绩效实施与管理—反馈方式*主管的职责激励反馈辅导记录第一步：讲授第二步：演示第三步：让对方尝试第四步：观察对方的表现第五步：对于进步给予称赞或给予再指导二、绩效实施与管理—辅导步骤*绩效记录就是中层经理有步骤、有方法的观察、收集、记录下属绩效行为和成果的过程。主管的职责激励反馈辅导记录二、绩效实施与管理—绩效记录后果一：绩效考核时靠感觉后果二：绩效反馈没有说服力后果三：绩效改进无法进行缺乏绩效记录会导致——用关键事件法记录绩效日志便可迎刃而解！*绩效评估实际上有3个“当事人”●“当事人”一：公司●“当事人”二：中层经理●“当事人”三：下属三、绩效评估—考评当事人p178—180*公司的期望对全体员工的工作绩效作出评估，了解绩效状况为人事决策(薪酬、升迁、解雇等）提供依据为公司的绩效发展提供依据了解员工的想法和建议直线主管的期望对下属绩效进行评估和表达期望给下属—个解释其工作成果和表现的机会了解下属对自己、对公司的看法和建议与下属共同探讨绩效改进的方法和途径向下属提供有效的建议下属的期望希望了解上司对自己的看法和对工作的评价希望了解对自己评估的事实和依据希望获得说明困难或解释误会的机会希望获得上司的帮助加深了解自己的职责和工作目标*步骤二：搜集考评数据步骤四：审核考评结果步骤一：阅读目标卡步骤三：按照考评标准评估打分分析考评结果及原因，准备绩效反馈根据标准和完成情况逐项打分并合计结果按照目标项目搜集考评依据并通知下属阅读本人或下属的目标内容三、绩效评估—考评程序*“谈心”是一种非正式沟通，绩效面谈是一种正式沟通“谈心”是一种情感交流，绩效面谈是一种理性的工作交流“谈心”比较随意，而绩效面谈是经过上司和下属双方精心准备才进行的。“谈心”一般“谁有问题找谁谈”，绩效面谈是与每一位下属面谈。特别说明绩效面谈与“谈心”四、绩效面谈p184—188*◆让员工知道自已的表现如何◆让主管了解部属的所思所想◆增进部属与主管之间的沟通，改善工作关系◆达成个人及组织之目标◆激励员工，提高士气◆核发绩效工资的基础◆培训发展的依据四、绩效面谈——目的*1、针对性。集中在绩效结果而不是性格2、真实性。可验证的数据资料3、及时性。针对当期绩效完成情况4、主动性。清楚说明面谈的目的、建立信任、鼓励下属说话、认真倾听5、适应性。反馈方式因人而异；交流而非命令；信息不能太多四、绩效面谈——原则*1.阅读当月给员工设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况3.查看管理日志，整理该员工当月表现的热点事件4.准备好测量工具（报表、台帐、文档等）5.对于得分过高过低的现象搜集翔实的资料6.分析员工完成或未完成目标的原因和改进措施7.为下一阶段的工作设定目标8.提前通知员工做好准备经理四、绩效面谈——准备明确主题做好计划准备资料*1.阅读自己当月的工作目标2.根据每项目标完成的情况自我评估打分3.审视自己的行为表现，哪些方面表现好？哪些不足？哪些方面需要改进？4.下一阶段的工作设想是什么？5.需要上司哪些支持和帮助？员工四、绩效面谈——准备*绩效回顾自评考评原因分析改善措施努力方向合理化建议签字确认原因分析原因分析主管考评四、绩效面谈——流程*五、绩效改进—找出差距p188—193步骤差距原因策略方法目标比较法水平比较法横向比较法计划：100万，实际80万，差距？上月：客户满意度90%，本月80%，？部门之间？员工之间？*五、绩效改进—原因分析步骤差距原因策略个人行为工作表现心理/条件/个性态度/兴趣/动机价值观/认识论企业内部因素资源/组织/文化人力资源制度个人/体力/条件性别/年龄/智力能力/经验/阅历企业外部环境资源/市场/客户对手/机遇/挑战多因性员工绩效的影响因素图分析工具鱼骨图法p190*五、绩效改进—制定策略步骤差距原因策略策略预防性策略制止性策略正向激励策略员工改进：学习/改进计划主管改进：绩效实施与管理的技能负向激励策略组织变革策略人事调整策略组织改进岗位人员调整劳动组织调整其他非常措施*绩效管理制度建设绩效管理制度设计流程p175*一、绩效管理制度设计3W1H*1、被考评者及考评者确定（who/whom）下级被考评者上级客户同事自我评价评价评价评价评价全体正式员工和试用期员工。外聘人员、人力外包、实习人员、临时工等不包括在内。*1、被考评者及考评者确定——考评者考评者选择原则——谁分配谁考核；谁能观察到谁考核被考评者的类型：各个层级考评的目的：业绩考核/能力考核考评指标和标准：魅力中培养下属（上级/同级看骨干员工数量，下级看培养和指导）考评者数量：除主管外，各维度考评者3—5人（准确、保密、成本低）*2、绩效考评方法选择（what）1、考评方法选择依据：管理成本工作实用性：有些指标无法衡量：顾客满意度工作适用性：行为观察量表法需要观察员工的行为，但质量管理部经理——质量检验员/校长——教授；目标管理法考产出，但商厦前台的接待员2、考评方法选择原则根据绩效决定因素，进行选择。在绩效管理中体现为考核工具*3、考评时间的确定（when）考评周期：太长/太短（取决于管理基础及何时能够切割出考核点）考评时间：计划制定、考核打分何时？考核数据核算统计时间*4、绩效管理流程（how）——循环图绩效管理循环1、绩效计划：·活动：与员工一起确定绩效目标,发展目标,行动计划·时间：绩效期开始4、绩效反馈面谈：·活动：主管就评估结果与员工讨论·时间：绩效期结束2、绩效实施与管理：·活动：观察、记录、总结；反馈；探讨、指导、建议·时间：绩效期3、绩效评估：·活动：评估员工绩效结果·时间：绩效期结束组织目标分解工作单元职责绩效评估结果的应用（绩效改进）*4、绩效管理流程（how）——绩效考评流程*5、保障系统——公正1、绩效评审系统监督考评；针对问题，专题解决；结果复审；审议有分歧的考评结果。2、员工申诉系统允许员工对考核结果提出异议；给考评者一定的压力；减少矛盾和冲突。在绩效管理中体现为考核工具*二、培训绩效管理参与者*1、思想动员——抓住两头，吃透中间p175获得高层领导的全面支持；高层考核重要/高层推动赢得一般员工的理解和认同；压力——好处寻求中层管理者的全心投入。思想——技能（主角）*2、全员培训p172绩效管理理念培训；绩效管理制度培训；绩效管理技能培训。*三、绩效管理制度改进*1、绩效系统诊断内容p180绩效管理制度的诊断；绩效管理体系的诊断；考核指标和标准的诊断；考核者全面诊断；对组织的诊断（组织/个人）。*2、绩效系统诊断方法p180座谈会；问卷调查法；查看工作记录法；总体评价法。3、绩效系统的完善p197*思考与回顾*1、究竟谁是主角？*人力资源模块HR职责直线经理职责招聘培训绩效管理1、开发绩效系统（制度）；2、为评估双方提供培训；3、监督并评价该系统的实施；4、系统的改进与完善；4、参与结果应用。1、计划目标、标准的制定；2、绩效实施过程管理；3、绩效考核；4、绩效面谈；5、绩效改进；5、针对考核系统提出改进建议。兵器的使用者……经理指南*2、绩效管理=绩效考核？*绩效考评与绩效管理绩效考评≠绩效管理；绩效管理是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，表现为一个复杂有序的管理活动过程；绩效管理包括绩效计划、实施、考评、总结和改进等全过程，绩效考评是绩效管理中的关键环节，是绩效管理的重要的支撑点。*绩效考评与绩效管理两者的主要区别绩效管理是一个完整的系统，绩效考评只是这个系统的一部分。绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考评是一个阶段性总结。绩效管理具有前瞻性，不仅包括过程的监测，事后的考评，还包括事前的策划，绩效考评主要是事后检查，回顾过去的成果。*1、关键业绩指标(KPI)体系建立与分解；2、目标设置与管理；3、绩效面谈技巧。后续学习清单