《供应链风险管理理论》PPT模板课件

（Suitableforteachingcoursewareandreports）供应链风险管理理论 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 简介第一部分供应链/物流管理概论123第二部分供应链管理理论第三部分供应链管理技术本章内容供应链风险管理概论供应链风险规避供应链弹性管理供应链应急管理第5章供应链风险管理理论5.1风险管理概论供应链风险可以定义为：“由供应链内、外部环境中存在的不确定性因素所导致的造成供应链崩溃或运营障碍的可能性”。供应链上任何一个环节出现问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，都可能波及其他环节，影响整个供应链的正常运作。例如，2000年，美国新墨西哥州飞利浦公司第22号芯片厂发生火灾，这家工厂是爱立信供应链中的一环，为爱立信提供多种重要的零件芯片，当几星期后工厂恢复生产时，爱立信已经损失了4亿美元的销售额，市场份额也由之前的12%降至的9%；2002年9月，美国西海岸发生工潮，港口关闭两周，由于美国西海岸是中远集团进入美国的主要门户，中远集团到达美国的集装箱船无法卸货返航，这使得中远集团两周内至少损失2400万美元，同时中远集团的客户也因此损失惨重。2005年吉林石化爆炸事件导致松花江水污染事件，引发了城市水供应链危机甚至俄罗斯外交事件；2005年初“苏丹红”事件，除了以“苏丹红”为食品添加剂的生产商损失惨重外，以其为纽带的原料供应商、产品分销商、零售商等都遭受到不同程度损失，其中肯德基在中国的1200家店因该突发事件在4天内至少损失进帐1460多万；2008年9月份爆发的“三鹿奶粉”事件影响，据海关统计，2008年1—10月我国出口乳制品11万吨，价值2.8亿美元，分别比2007年同期增长2.4%和50.4%。但受此事件影响，10月当月我国出口乳制品1036吨，同比下降91.8%。供应链风险通常来自于自然环境和社会环境两个方面。自然环境风险主要有水灾、火灾、地震、闪电、雷击、风暴、陨石、冰雪损害、火山爆发、山体滑坡、外界物体倒塌、空中运行物体坠落以及其他各种不可抗拒的原因所造成的损失等，这些风险一般都是难以控制和预测的。社会环境风险主要有：(1)独家供应商的风险。采用独家供应商政策存在巨大风险，一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。(2)信息传递的风险。当供应链规模日益扩大，结构日趋繁杂时，链条纵横交替越来越长，信息传递延迟以及信息传递不准确都会增加，并使整个供应链因此陷入困境。(3)物流配送的风险。生产过程和运输过程中的不稳定将会造成物流配送的延迟，并导致供应物流的中断，从而影响到供应链下游企业的运营。(4)财务状况的风险。某些核心企业在生产运营中可能会占用上下游企业大量的资金，如果其财务状况不够稳健，将随时导致对整条供应链的致命打击。(5)市场波动的风险。影响销售的市场因素是多方面的，一旦出现不可预料的不利因素就可能导致销售下滑，市场出现逆转，整个供应链可能立即崩溃。(6)合作伙伴的风险。供应链中各企业之间在技术水平、管理水平、人员素质、企业文化、职业道德等方面都存在着差异，这些差异都影响着供应链的整体竞争能力和获利能力，并决定着供应链的稳定与否。(7)利润分配的风险。供应链中的企业是一个利益共同体（紧密与松散的利益绑定），在供应链整体利润一定的条件下，某些企业利润的提高会导致其他企业利润的降低，某些企业获利水平过低将导致消极合作甚至退出供应链，使供应链崩溃。5.1.1供应链不确定性与风险管理供应链风险来源于供应链不确定性；供应链不确定性的存在和传播会影响整个供应链；风险的大小本质上取决于不确定事件发生的概率和后果的严重程度。5.1.1供应链不确定性与风险管理外部环境供应链系统内部环境不确定性影响后果加剧不确定性影响的因素（供应链复杂程度）传导机制不确定性来源分析供应链不确定性产生机理的概念模型类型表现形式内容原因需求时间不 规则 编码规则下载淘宝规则下载天猫规则下载麻将竞赛规则pdf麻将竞赛规则pdf 的订购时间（Davis,1993）；客户要求提前或延迟取货（Whybark&Williams,1976）；预测的时间错误（Davis,1993）。供应链组织成员间信息的不对称和信息传递过程中的信息扭曲（包括非主观故意与主观故意造成）。数量不规则的订购数量（Davis,1993）；预测数量错误（Davis,1993）；客户要求增减数量（Whybark&Williams,1976）。信息消费者偏好改变（Shawnee,1999）；市场产品组合改变（Lee,1993）；不可预测的竞争者（Shawnee,1999）；产品的退化率（Shawnee,1999）；新产品出现。供应时间承诺的供货时间与实际不符（Whybark&Williams,1976）。供应商的败德或机会主义行为、自身素质（能力）及自然灾害和突发公共事件（包括恐怖袭击、游行、罢工、瘟疫（如SARS）等。数量与订购量不符（Whybark&Williams,1976）。质量毁损率过大（Whybark&Williams,1976）；原材料的质量不符合要求（Lee,1993、Davis,1993）；成本原材料售价的变动。生产时间生产周期不稳定（Davis,1993）。机器故障（Lee,1993、Davis,1993）；机器损坏（正常损坏/非正常损坏如天灾）（Davis,1993）；备用零件不足（Lee,1993）；计算机出错（Davis,1993）；员工疏失（Whybark&Williams,1976、Brown&Utterback,1985）。质量质量不稳定（Lee,1993、Davis,1993）。数量数量不稳定。物流时间车辆出行时间、到达时间不稳定。车辆故障；道路拥堵；驾驶员缺乏时间意识；路途颠簸导致货物破损；天气等原因导致货物损坏；配送路线变更导致成本增加。质量破损率不稳定。成本运输线路、运输距离不确定。供应链不确定性分析框架供应链复杂三角形结构需求放大效应决策混沌现象并行交互性RichardWilding（1998）采用归纳法，提出了供应链复杂三角形（TheSupplyChainComplexityTriangle）。认为形成供应链不确定性的三个主要原因⑤形成协同供应网络风险政策①描述供应网络②风险识别与定位③评估风险④风险管理⑥完善供应网络风险政策供应链风险管理 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 示意图供应链不确定性因素来源不同层次决策：低（●）中（●●）高（●●●）不确定因素来源操作层策略层战略层兑换率价格振荡随机需求信息延迟外包商信誉可用容量客户变动政治环境随机成本运输时间制造领域供应商产品质量供应商提前期●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●风险因素所属管理层次表5.1.2供应链风险评估管理在风险管理中，风险评估就是在风险识别的基础上确定风险水平。这个阶段又称为风险估计（RiskEstimation），或者风险量化（RiskQuantification），它主要解决如下两个问题：（1）风险事件发生的概率有多高？或者说风险事件发生的可能性程度有多大？（2）风险事件发生的后果和损失有多大或多严重？怎样度量？评价目标一级指标（权重）二级指标（权重）风险影响U绩效影响U1（W1）运营能力影响U11（W11）客户满意度影响U12（W12）财务状况影响U13（W13）竞争力影响U2（W2）鲁棒性影响U21（W21）敏捷性影响U22（W22）可靠性影响U3（W3）交货可靠性影响U31（W31）质量可靠性影响U32（W32）利税可靠性影响U33（W33）品牌可靠性影响U34（W34）员工素质可靠性影响U35（W35）可持续性影响U4（W4）环境污染度影响U41（W41）能源消耗度影响U42（W42）资源回收度影响U43（W43）环境声誉度影响U44（W44）供应链风险三层综合评价指标体系风险辨识风险分类风险分析风险决策风险态度风险态度风险评估决策的步骤专家调查法WBS（作业分解树）—RBS（风险分解树）风险辨识法专家个人判断法头脑风暴法Delphi法情景分析法筛选-监测-诊断技术故障树法供应链风险的分类综合决策信息融合供应链风险的类别供应链风险辨识技术体系风险因素C1C2…C6风险因素概率PC1PC2…PC6风险因素的微弱征兆风险事件A1A2…AN风险因素的暴露风险后果程度SC1SC2…SCN实施应对措施时间跨度采取预防措施时间跨度供应链风险发生流程图风险事件风险概率(P)风险后果(S)综合评估值(P×S)客户合并或所有权改变123412344供应链中的供应商减少123412346需求波动时核心企业不提供技术支援123412344客户选择供应链外更有实力的供应商123412346客户需求全球化123412342出现了更大的合并企业123412343风险综合评估举例——针对需求因素的概率方法评价系统局部风险概率整体后果程度等级局部后果程度等级供应链风险评估系统综合评估系统用户界面风险后果集合风险因素集合预测系统整体风险概率等级风险评估系统总体结构图5.1.3供应链风险分析管理一般来说，供应链风险分析可以划分为：确定分析范围、风险识别、风险评估和结果分析4个阶段，并采用定性分析和定量分析相结合的方式才能深入细致地刻画供应链风险，指导供应链风险管理实践。风险辨识风险分析风险响应风险控制关键控制环节风险管理主体风险管理主体风险集措施集风险分析评估协同机制自然环境风险经济风险文化风险物料最终用户关系风险流程风险采购营销制造供应风险需求风险网络风险技术风险自然环境风险公共意识风险法律风险供应链风险系统分析模式风险管理●风险共担●风险转移●风险降低●风险规避风险评价风险分析单项物流活动企业物流双向供应链（形状无法确定的）供应链网络分析单元风险类型经营意外事件战略不确定性经营灾难事件风险控制焦点供应链风险初步分析框架（Lindroth，2001）供应链风险范围和构成要素描述供应链脆弱性和风险识别供应链风险评价供应链风险管理风险四阶段模型（Cranfield，2002）风险辨识子系统风险评估子系统风险决策子系统风险分析子系统供应链风险分析系统数据反馈风险扫描子系统供应链风险分析系统结构图5.1.4供应链风险响应管理所谓风险响应是在风险分析的基础上，制定相应的响应计划的过程。响应计划包括对已经识别风险的描述、风险概率、风险影响、风险应对责任人、风险应对策略以及行动计划、应急计划等等。在制定响应计划时，应当充分考虑风险的可规避性、可转移性、可缓解性、可接受性等因素，并分析判断供应链风险的危害。信息沟通与交流供应链风险管理者、风险评估专家风险风险感知风险评估风险对策附加信息供应链成员企业、其他利益相关部门等供应链风险响应供应链组织协同供应链过程协同供应链信息协同供应链风险交流示意图环境风险法律风险经济风险文化风险关系风险物流最终用户信息流、物流、资金流、知识流风险供应风险采购营销制造流程风险网络风险需求风险技术风险偶发事件公众意识风险供应链风险响应管理—连接关系案例库信息决策过程方案规划过程方案选择过程风险响应方案评价过程供应链供应商生产商分销商风险集方案集最佳方案供应链风险响应基本过程时间风险应对风险应对结果和经验风险应对过程数据备份风险响应过程风险评估风险响应数据库响应决策知识库供应链风险响应过程示意图5.1.5供应链风险规避管理供应链风险规避是应对风险的一种有效方法，它通过原定计划的变更来消除供应链风险或风险发生的条件，保护供应链免受风险的影响。风险规避并不意味着完全消除供应链的各种风险，通常是期望能够避免或者减少供应链风险可能造成的损失。事前控制事后补救事件爆发降低事件发生概率、降低损失程度降低损失程度供应链风险规避的内涵未破坏已破坏未破坏已破坏未破坏已破坏计划……信息核心人整合持续性修复方法供应链成员PICPIC修复方法的应用5.2供应链弹性管理MIT运输和物流中心将供应链弹性定义为：抵抗不期望的破坏，并且恢复供应链正常运营的能力，应用柔性和冗余提高弹性的方法。并给出供应链网络和集成供应链两种结构下的弹性。。供应链弹性管理的基本框架不稳定性弹性弹性弹性弹性弹性鲁棒性脆性……柔性脆弱性激发度演化供应链网络不稳定性与柔性第1层第k-3层第k-2层核心企业第k-1层分销商第n层零售商客户供应商……………………联接柔性管理柔性柔性：反应客户需求的能力从复杂网络的观点来看，网络的功能依赖于节点的连通性，将网络节点脆弱性的删除对网络连通性的影响称为网络弹性。如格兰仕配套的逐步积聚）有选择的删除：网络的脆性分析随机删除：网络的鲁棒性分析供应链网络提高供应链鲁棒性的策略：（1）供应链网络结构设计（2）供应链业务流程优化（3）供应链信息资源共享供应链HUBHUBHUBHUBMulti-HUB供应链网络结构脆性事件的描述脆性源Ｓ，脆性关系Ｒ触发条件C脆性结构F脆性事件Ｅ脆性鲁棒性在一个系统中，自组织临界态和脆性源是脆性激发的两个必要条件。脆性源Ｓ，脆性关系Ｒ触发条件C脆性结构F脆性事件Ｅ究竟什么条件能够导致脆性激发？供应链脆性分析内生因素分析需求供应生产物流外生因素分析第一，供应链全球化第二，业务外包第三，单一渠道采购供应链弹性的基本特征第一，供应链弹性是供应链属性特征的综合体现，反映了供应链应对不稳定性协调效用变化的“潜在能力”。第二，供应链弹性具有层次性，可以在各个层次上被概念化，例如，供应链网络、供应链成员和供应链成员部门。第三，供应链弹性是一个多维度的概念，它具有成本、时间和绩效三个维度，分别反映了供应链抵御风险、恢复正常运营、状态转移过程中所消耗的资源。资源成本时间绩效良好的客户关系供应链弹性的三个维度供应链弹性演化的驱动因素第一，需求、供应、生产和物流组成了供应链不稳定性的内生因素。第二，自然灾害、恐怖事件、突发事件等供应链外生因素。供应链弹性驱动因素外生因素外生因素内生因素供应链弹性供应链弹性概念性框架：驱动因素成本内生因素时间绩效外生因素成本内生因素时间绩效外生因素成本内生因素时间绩效外生因素供应链弹性系统模型供应商生产商分销商零售商消费者需求弹性；供应弹性；生产弹性；物流弹性信息弹性；资源弹性；过程弹性供应链弹性的动态演化过程供应链弹性演化是一个动态的学习过程平衡状态新的平衡状态供应链弹性需求需求“适应性圆圈”RandyStarr等人（2006）研究认为：生态学家将弹性定义为系统在保持自身结构和功能的同时容忍干扰的能力；心理学家将人的弹性定义为从挫折向成长经验的转化。对复杂的非线性系统的研究表明，它们一直通过成长——危机——转化——更新这样一个“适应性圆圈”而不断演化。保持重组开发释放财富联系弹性LeeH（2004）总结出了高效供应链弹性的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ：第一，对突发需求和供应变化的敏捷性迅速做出反应；第二，随市场结构和战略演化的适应能力；第三，供应链成员构建联盟，以便它们在最大化自身利益的同时能够最大化整个供应链的绩效。平衡状态新的平衡状态供应链弹性需求需求哈佛商业评论指出弹性能增加供应链网络的竞争力，增加弹性主要有三种方式：增加冗余、提高柔性和改变公司文化，增加冗余会影响效用，其他两个是增加弹性的关键。GoldspinkC和KayR（2003）为了解释组织的动态演化行为，特别是弹性的动态演化行为，应用复杂系统理论将组织看作网络结构，分析连接单元间的共存性和一致性。平衡状态新的平衡状态供应链弹性需求需求供应链主体弹性的总体特征功能性（意识、反应）结构性（组织、架构）战略层面（前瞻性）适应协调性创新集聚性转移多样化管理层面（系统性）监测柔性自诊鲁棒性免疫文化结构操作层面（延续性）响应冗余控制灵活性修复规范性供应链主体弹性评估第一，核心利润源确定。可以根据约束理论来寻找供应链成员最大的不稳定性因素，围绕核心利润源和最大的不稳定性因素制定风险管理策略。因此，可以从“对利润源影响程度”和“对不稳定性控制程度”两个维度确定核心利润来源，以及相应的风险。ⅠⅡⅢⅣ高低对不稳定性控制程度对利润源影响程度大小供应链主体弹性评估第二，弹性水平确定。通常，弹性水平和投入成本相对应，随着投入成本的增加而增加。在明确了核心利润源之后，应该根据供应链成员整体运营状况，在投入成本和弹性水平之间进行权衡，并运用建模工具建立最佳的弹性水平模型，以最佳的弹性水平状态作为供应链主体弹性定型的基准。第三，弹性战略制定。在最佳的弹性水平状态的驱动下，供应链主体围绕着利润最大化和风险最小化制定弹性塑造目标，以期缩小与最佳水平之间的差距。成本——收益分析会使投资需求更加理性化，制定包含降低风险最佳方案的弹性战略。供应链主体弹性增强策略第一，在供应链主体弹性战略目标的引导下，明确每个业务流程的弹性水平和相应的弹性增强策略，为有效规避每个业务流程的风险，特别是关键环节的风险，制定成本投入计划。第二，供应链成员是供应链风险的直接载体和风险传播的主体，应让每个供应链成员理解面临的风险，树立风险意识和科学的风险观，实施适应供应链成员战略的运营模式，有效地协调风险降低和弹性塑造之间的关系。第三，建立一个供应链风险管理组织机构，正确运用分析工具观察供应链复杂性，能够及时、准确地监测供应链风险，以最佳的行为贯彻弹性塑造方案，并动态地优化和调整供应链主体弹性塑造决策。从管理层面看，功能性弹性推动着供应链网络弹性形成了一个学习—自诊—免疫的供应链风险管理体系。第一，学习能力是供应链网络弹性塑造的持续动力源。第二，自诊能力是供应链网络弹性塑造的保障机制。第三，免疫能力是供应链网络弹性塑造的理想模式。供应链成员之间风险学习过程风险辨识风险控制风险响应风险分析风险传播风险控制风险响应供应链成员2供应链成员1供应链网络弹性也是一个连续的动态过程，它随着每一个主体弹性的变化而变化，在每个供应链主体弹性的演化中演化着供应链网络弹性。如果供应链遭受冲击，就会形成一个具有多个攻击点和多个衍生点的多层次动态网络，影响和改变着供应链网络弹性。供应链网络动态性冲击点衍生点供应链网络供应链网络弹性评估第一，薄弱环节确定。第二，弹性水平确定。第三，弹性战略制定。供应链网络弹性增强策略第一，供应链网络弹性塑造应强调从战略层面出发，追求供应链弹性的协调性、稳定性和均衡性，不能片面地追求“弹性”，过度的弹性就有可能转化为脆性，避免“弹性”和“脆性”同源现象的产生。第二，供应链网络弹性塑造应从供应链主体弹性塑造开始，尽管不能以提高每个供应链成员的主体弹性为目标，但是应该以具有一定水平的供应链主体弹性为基础，提高整个供应链网络弹性水平。第三，供应链网络弹性塑造应有系统的观点，从系统论的角度来分析、解决供应链网络弹性塑造过程中遇到的问题，站在供应链全局的高度寻找约束—消除约束—寻找约束，实施供应链网络弹性水平的整体提高。5.3供应链应急管理供应链应急管理主要包含两方面含义：一是要降低突发事件发生的概率，主要采取事前的应急预警措施；二是要降低损失程度，主要采取事后的应急控制措施。在应急预警和应急控制过程中，应急决策贯穿整个于过程。供应链应急预警管理体系应急处理体系：危机管理体系：应急处理阶段危机预警阶段危机预防阶段危机预防体系：反应、干预、救助预警的行动预测报警预警的功效监测识别预警的基础危机处理机制危机分析机制供应链管理系统组织运行机制信息共享机制危机反馈机制供应链协同预警机制构成目的：“共享利益、共担风险”文化因素管理因素技术因素信息因素知识因素组织因素应急预警供应链应急预警影响因素“风险→危机→灾难”面对“风险→危机”过程的预警就是风险预警，而面对“危机→灾难”的预警就是应急预警。应急预警6边形因素如图文化策略管理策略技术策略信息策略知识策略组织策略应急预警供应链应急预警组合策略元素供应链突发事件供应链应急管理机构供应链成员1供应链成员2供应链成员i供应链成员n…………应急管理研究中心应急管理中心应急指挥中心供应链应急管理组织机构基于案例的应急决策模式危机信息系统学习危机案例推理机制案例库危机预案信息采集方案实施方案设计方案选择应急决策信息采集方案实施方案设计方案选择应急决策设计集方案集信息集活动集“应急—应变”的决策模式数据库推理机案例库相似案例集预案设计应急预案用户界面用户界面案例库维护指标库维护指标库供应链应急预警系统预警信息预案设计原则写入应急决策支持系统总体结构图方案推理生成流程图人机接口相似案例号指标库数据库推理机案例库设计方案形成初步方案方案评价方案修正方案形成历史方案集在某一时刻或正在发生事前准备发现突发事件初始响应制定响应策略调查突发事件编写报告控制方案（含恢复和保障措施等）数据采集数据分析突发事件爆发应急响应过程SCCRM结果：资源利用率提高供应链稳定性提高供应链高效运行SCCRM条件：资源的差异性资源的稳定性资源的集聚性SCCRM特性：有价值的可共享的集中与分散相结合受信息资源支配覆盖相关区域供应链应急网络供应链CRM模型供应链成员供应链应急管理组织机构供应链成员供应链成员应急管理中心、应急指挥中心和应急管理研究中心……供应链应急管理组织机构风险评估方法1riskdiagram（风险图）风险评估方法1风险评估方法1风险评估方法1riskdiagram（风险图）：优点：可以统观全部的风险，并确定最严重的风险。同时可以看出如何降低风险，是降低发生的概率还是产生的后果。缺点：忽视了因素之间的复杂关系。风险评估方法2风险评估方法3风险评估方法4风险评估方法5利用信息交换对供应链风险的控制问题1.供应链风险因素主要有哪些?2.供应链风险可采用哪些识别的方法?3.如何构建弹性与鲁棒性一致的供应链?4.考虑环境因素(如生态),供应链增加了哪些风险?演讲结速，谢谢观赏！Thankyou.PPT常用编辑图使用方法1.取消组合2.填充颜色3.调整大小选择您要用到的图标单击右键选择“取消组合”右键单击您要使用的图标选择“填充”，选择任意颜色拖动控制框调整大小商务图标元素商务图标元素商务图标元素商务图标元素