企业战略管理2

?企业战略管理?第一章战略管理概论根本要求：重点掌握战略管理的本质、概念、特点、作用；战略管理过程和系统，了解战略管理理论的演进以及战略管理者一、战略的根本概念1、战略战略一词，在我国自古就有，先是“战〞与“略〞分别使用，“战〞指战斗、交通和战争，“略〞指筹略、策略、 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，后来才合二为一，一起使用。总而言之，“战略〞一词原本是一个军事术语，在中国它起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的运用，西方的战略也起源于古代的战争，原来是指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。现在，战略一词已经开始泛化，其应用面已经很广泛，尤其是企业领域，目前企业战略问题已经成为决定企业竞争成败的关键与核心。2、战略结构公司战略经营战略职能战略3、战略经营单位的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 有具体任务；有自己的市场；有相对独立性；经营者能全权控制其活动二、什么是战略管理1、战略管理的定义企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案〞，而战略管理那么是对企业战略的一种“管理〞，具体说就是对企业的“谋划或方案〞的制定、实施与控制。2、战略管理的本质是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论是企业高层管理人员最重要的活动目的是提高企业对外部环境的适应性，是企业做到可持续开展3、战略管理的特点战略管理具有全局性战略管理的主体是企业高层管理人员战略管理涉及企业大量资源配置问题战略管理具有长远性战略管理需要考虑企业外部环境中诸多因素4、战略管理的作用确定公司开展方向，增强外部环境的适应性日常经营活动的纲领利用企业资源，发挥协调作用增强创新意识5、战略管理理论的演进科学管理阶段长期规划阶段战略规划阶段〔阅读“附读文献：企业战略管理主要学派简介〞〕三、战略管理的执行1、战略管理过程战略分析战略制定战略实施2、战略管理系统影响战略管理系统设计的因素战略管理系统设计的模式3、战略管理者战略管理者的构成战略管理中责任的分配第二章企业外部环境分析根本要求：重点掌握波特的五种竞争力量模型以及竞争对手分析，理解外部环境的主要层面以及宏观环境分析，了解战略集团、市场信号辨识一、外部环境概述外部环境的分类外部环境的特点外部环境的度量环境分析的步骤二、宏观环境因素分析环境分析中的宏观分析方法——PEST分析P－politicalE－economicS－socialT－technological三、产业竞争性分析在?竞争战略?中，波特为分析影响行业利润的经济因素提供了便利的框架。波特的主要创新是把这些因素分为五种主要力量。五种力量〔Five-Forces〕的分析，系统而全面地应用了经济工具来对行业进行彻底的分析。1、潜在进入者〔1〕可能的进入者和进入方式〔2〕进入障碍规模经济产品差异化资金需求转换本钱分销渠道其他2、产业竞争对手〔1〕现有竞争者之间的竞争强度〔2〕竞争对手分析3、替代品的威胁〔1〕区分替代品〔2〕替代的经济性：替代的威胁主要取决于三个因素〔3〕替代和防替代战略4、供给商讨价还价能力5、购置商讨价还价能力四、产业内部结构分析—战略集团1、什么是战略集团2、影响战略集团竞争强度的因素战略集团间的市场相互牵连度战略集团的数量及相对规模战略集团建立的产品差异化各集团战略的差异五、市场信号辩识第三章企业内部环境分析根本要求：重点掌握企业核心能力分析和价值链分析，掌握企业财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、文化分析的各种技术；了解企业资源的分类一、企业的资源分析1、企业的资源分类2、企业资源分析过程二、企业能力分析财务能力分析营销能力分析生产管理能力分析组织效能分析企业文化分析三、企业核心能力分析1、企业核心能力的概念普拉哈拉德〔C.K.Prahalad〕和哈默〔G.Hamel〕认为，“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识〞。2、企业核心能力的判断标准有价值的能力独特的能力难于模仿的能力不可替代的能力3、企业核心能力分析的内容主营业务分析核心产品分析核心能力分析四、企业内部环境分析的方法1、经验效益2、价值链分析法第四章企业使命与战略目标根本要求：重点掌握企业使命的表述方法和战略目标的设定方法和技术一、企业使命1、企业哲学通常由处理企业经营过程中各种关系的指导思想、根本观点和行为准那么所构成。2、企业宗旨我们到底是什么样的企业？我们想成为什么样的企业？谁是我们的客户？我们应该经营什么？3、决定企业使命的因素二、环境、战略、能力的匹配SWOT分析矩阵三、战略目标1、战略目标的构成2、企业目标的制定原那么：关键性、可行性、定量化、一致性、鼓励性、稳定性第五章公司战略选择根本要求：重点掌握开展战略的实施及其优缺点、适用条件；掌握稳定型战略与防御战略的类型与优缺点；了解战略组合与战略选择实践一、公司战略类型1、稳定开展战略企业不是不开展不增长，而是稳定、非快速地开展。〔1〕稳定开展战略的特征〔2〕采用稳定开展战略的常见原因〔3〕稳定开展战略的类型2、开展战略企业强调如何成分利用资源，避开威胁，充分挖掘内部资源谋求开展，也称增长战略。〔1〕开展战略的特征〔2〕开展战略的具体形式3、防御战略企业从目前的战略经营领域和根底水平收缩和撤退。〔1〕采用稳定开展战略的常见原因〔2〕防御战略的具体形式转向战略放弃战略清算战略二、一体化战略 1、一体化战略的类型2、横向一体化战略3、纵向一体化战略三、多元化战略1、多元化战略的类型〔1〕相关多元化〔2〕不相关多元化2、多元化战略的收益范围经济效应扩大市场影响力交易内部化效应财务收益经营风险分散效应3、多元化战略的风险管理跨度增大资源的分散化四、企业并购1、企业并购的收益2、企业并购的风险3、企业整合五、战略组合与战略选择实践战略组合实践中的战略选择第六章企业国际化经营战略一、企业国际化经营的原因及特点1、国际化经营的原因利用技术领先优势利用商标名称利用规模经济优优势利用低本钱资源2、国际化经营的特点经营空间广泛经营环境复杂竞争剧烈信息管理难度大方案和组织要周密二、国际化经营的环境因素分析国际贸易体制关税、非关税壁垒、国际贸易的支付方式政治法律环境经济环境地理社会人文环境三、企业一般国际竞争战略的选择产品标准化战略广泛产品线国际战略国际集中化战略国家集中化战略受保护的空位战略四、企业进入国际市场的方式出口进入方式 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 进入方式许可证贸易，特许经营，合作生产，管理合同，建筑或交钥匙工程合同投资进入方式五、影响企业进入国际市场方式的因素1、影响进入国际市场方式的外部因素目标国家的市场、生产、环境因素以及本国因素2、影响进入国际市场方式的内部因素企业产品因素，企业资源投入要素3、向国际化经营演变的阶段六、国际战略联盟国际战略联盟的形式契约性 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 ，国际联合，股权参与，合资经营国际战略联盟的动因开拓市场，分担研究与开发的风险，优势互补，有利竞争建立有效国际战略联盟的原那么第七章企业经营单位竞争战略选择一、根本竞争战略迈克尔•波特指出，长时间维持优于平均水平的经营业绩，其根本根底是持久性的竞争优势。尽管企业相对其竞争对手有很多优势和劣势，企业仍然可以拥有两种根本的竞争优势：低本钱或差异性。一个企业所具有的优势和劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对本钱和差异性有所作为。当企业的自身实力较弱，尚难以向整个市场提供产品和开展大范围的竞争，于是在局部细分市场实施集中化战略。最根本的竞争优势只有低本钱与差异化两种。故集中化战略也因对两种竞争优势的取舍性寻求而分为两种类型，即集中本钱领先战略和集中差异化战略。1、低本钱战略低本钱战略也称为本钱领先战略，是指企业通过有效途径降低本钱，使企业的全部本钱低于竞争对手的本钱，甚至是在同行业中最低的本钱，从而获取竞争优势的一种战略。如果企业能够创造和维持全面的本钱领先地位，那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，它就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相比相当或相对较低的价位上，本钱领先者的低本钱地位将转化为高收益。〔1〕低本钱战略的类型根据企业获取本钱优势的方法不同，我们把低本钱战略概括为如下几种主要类型：简化产品型改进设计型材料节约型人工费用降低型生产创新及自动化型〔2〕低本钱战略的风险本钱领先地位的丧失本钱领先地位的维持，比本钱领先地位的获得更困难。本钱降低的空间日渐狭小本钱优势难以弥补差异化劣势2、差异化战略通过为产品融入顾客需要的独特个性而使产品在顾客心目中升值，赢得顾客的消费偏好。企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求，它因其独特地位而获得溢价的报酬。〔1〕实施差异化战略的意义建立起顾客对企业的忠诚。形成强有力的产业进入障碍。增强了企业对供给商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益。削弱购置商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购置商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购置商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购置商具有较高的转换本钱，使其依赖于企业。由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。〔2〕差异化战略的风险可能丧失局部客户。如果采用本钱领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、效劳或形象，转而选择物美价廉的产品。用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差异体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况。大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品开展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异。过度差异化。3、集中化战略集中化战略的企业选择产业内一种或一组细分市场，并使战略为它们效劳而不是为其它细分市场效劳，致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。如果一个企业能够在其细分市场上获得持久的本钱领先或差异化地位，并且这一细分市场的产业结构很有吸引力，那么实施集中化战略的企业将会成为其产业中获取高于平均收益水平的佼佼者。具备以下四种条件，采用集中化战略是适宜的：具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品。在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略。企业的资源不允许其追求广泛的细分市场。行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。二、不同产业结构下的竞争战略1、分散型产业中的企业竞争战略造成分散型产业的经济原因分散型产业中的竞争战略选择2、新兴产业中的企业竞争战略新兴产业中的企业开展面临的问题新兴产业中的竞争战略选择3、成熟产业中的企业竞争战略成熟产业中的企业竞争战略选择成熟产业中企业应注意的问题4、衰退产业中的企业竞争战略衰退产业中的企业竞争战略选择选择衰退战略的条件三、不同市场竞争地位下的竞争战略按照企业所处的竞争地位，企业在目标市场上可以“扮演〞四种不同的角色，即市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者，每种不同的角色要求企业不同的竞争战略。1、市场领导者市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。要想继续保持领先地位，市场领导者必须在以下三个方面采取行动：开发整个市场保持现有市场份额扩大市场份额2、市场挑战者市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战的企业。企业可以选择以下五种进攻策略之一：正面进攻侧翼进攻包围进攻迂回进攻游击式进攻3、市场追随者市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的企业。有以下几种追随策略可供选择：紧密追随距离追随选择追随4、市场补缺者市场补缺者是指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补缺的企业。其竞争战略应以避实就虚、集中力量为原那么，将目标市场指向竞争对手力量相对缺乏或未注意到的细分市场上，可以是单一补缺，也可以是多种补缺。四、竞合战略竞合战略的含义竞合战略的制定竞合战略的主要实现形式第八章战略评价方法及战略选择过程一、增长率—市场占有率矩阵法1、BCG增长率—占有率法的内涵该法把一个公司各种战略业务单元所处的地位，画在一张具有四个区域的坐标图上。图中横坐标表示某项业务的相对市场占有率，代表公司在该项业务上拥有的实力；纵坐标表示该项业务的市场需求增长率，代表该项业务的市场吸引力；每个圆圈面积的大小说明了该项业务销售收入的多少。根据资金流向的不同，市场增长率-相对市场占有率矩阵把公司从事的多项业务分为四类幼童类、明星类、金牛类、狗类四类。上述四类业务，从市场占有率的角度出发可以有四种战略方针，即扩大市场占有率，保持市场占有率；挖潜利用，允许市场占有率下降；耗用现有实力，务求短期内回收资金；转让退出。2、BCG增长率—占有率法的评价步骤3、BCG增长率—占有率法的局限性4、BCG增长率—占有率法的改进矩阵二、行业吸引力—竞争能力分析法1、经营单位的行业吸引因素2、经营单位的竞争能力因素3、不同类型的经营单位应采取的战略三、生命周期法四、产品—市场演化矩阵法五、PIMS分析六、汤姆森和斯特克兰方法七、战略选择过程第九章资源规划与配置一、公司层的资源规划1、无资源变化2、资源分配二、经营层的资源规划1、资源确认2、与现有资源的一致性3、资源之间的一致性三、准备资源方案1、资源规划应解决的主要问题2、资源规划的几种工具第十章企业战略与企业组织结构一、战略与组织结构的关系1、根本关系组织结构可以影响战略的选择。企业组织结构无可否认地可以、并且确实影响企业战略。企业制定的战略必须是可行的，因此，如果一项新战略要求进行大规模的组织结构调整，那它便不是一个理想的选择。战略的变化往往要求组织结构发生相应的变化。其主要原因有两个：第一，组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的。第二个原因是企业的组织结构决定了资源的配置。要确定战略的实施需要有何种组织结构的变化，以及如何最好地实现这些变化。组织结构的重新设计应能够促进公司战略的实施，但不能期望结构的变化可以将坏的战略变成好的战略。2、战略的前导性与组织结构的滞后性二、组织结构设计的随机制宜理论1、企业规模、开展阶段与组织结构2、企业环境与组织结构3、技术与组织结构三、组织结构设计的原那么四、组织结构类型的选择第十一章领导与战略一、领导的涵义1、领导的定义与领导过程2、领导与管理二、领导理论1、领导特质理论2、领导行为理论3、领导权变理论三、领导者能力与战略的匹配1、总经理的类型2、经理班子的组建3、经理的来源4、经理人员的鼓励四、公司治理第十二章战略控制一、控制类型及控制过程在制定和实施企业战略时，最可能犯的最严重的错误之一就是过早地冻结战略。成功的战略家们经常不断地对未来做出重新估计，随着事态的开展去寻求新的协调，并随着多种因素相互交叉而令人想到一种更好但永远不可能尽善尽美的组合时，将企业技能与资源结合在一起，形成新的平衡。这个过程是不断运动的，它没有真正的开始，也没有真正的结束。我们应当把权变观念贯穿于战略管理的全过程，积极主动地依据企业内外环境的不断变化，依据战略实施的实际成效与预定目标之间的比较结果，检测二者之间的偏离程度，并采取切实可行的措施对现有战略做出及时调整和修正，这就是战略控制。二、控制过程的三要素确定评价标准评价工作成绩反响三、战略控制方法和控制系统第十三章管理战略变革一、战略变革过程1、抵触情绪的原因抵触情绪的一般原因具体变革的抵触原因2、管理战略变革的一般模型解冻转变再次冷冻3、管理战略变革的风格二、平衡战略变革三、领导战略变革树立紧迫感建立领导联盟制定远景和战略沟通变革远景广泛的授权方案并夺取短期胜利稳固超过，深化改革将新方法融入文化