论企业战略联盟精编

Highqualitymanuscriptsarewelcometodownload论企业战略联盟精编一、导言（一）写作背景经济的全球化和技术的迅速变革，使得国际竞争日益激化和复杂。任何公司不管其规模多么庞大，实力多么雄厚，要单靠自己的力量成功地在国内国际市场上竞争，已越来越困难。战略联盟作为企业获得一种长期、持续竞争优势的行为或组织，应运而生。特别是90年代后大量兴起，并且也开始逐步改变世界的经营环境。使得现在的企业竞争不再是单纯的公司与公司之间的竞争，而越来越强调一种合作与竞争并存的局面，越来越表现出一种集团合作，各集团相互竞争的局面。随着改革的深入和环境的变化，我国企业也进入到一个新的调整期，集中归结为市场约束增强，竞争加剧，在一批优势企业崛起的同时，另一部分却深陷困境，企业两极分化迅速展开。因此我们在研究现代企业 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，为我国企业做好体制改革的同时，也应适应环境变化，从战略管理的角度与国际接轨搞好企业的战略经营，因此正确地认识战略联盟、应用战略联盟，增强我国企业的竞争优势就成为研究这一问题的所在。目前我国已有一些企业把目光投向了战略联盟，也通过同国内外的公司联盟而大大增强了竞争力。比如：北大方正集团和IBM的联姻，海信集团与联想集团共同承担计算机国家攻关项目等。但从总体上看，我国企业的战略联盟尚处于实施的初级阶段，对战略联盟尚不很重视，尤其是国内企业之间的联盟，而已组建的许多企业集团也因缺乏合作经验或其它原因不能达到预期的效果。针对以上几点，我写了《简论企业战略联盟》这篇文章，旨在于帮助我国企业加深对战略联盟的了解和认识，促进我国企业战略联盟发展，并提高我国企业对内对外的合作水平。（二）研究现状对战略联盟的研究，主要可以从以下三个方面得以展开，首先可以从经济学的角度，借助于企业理论（包括交易费用理论、委托代理理论、契约理论、激励理论、产权理论、厂商理论、博弈论与信息经济学等）的研究成果，从企业联盟的形成机制、利益分配、联盟的稳定性及对联盟成员的制约机制等方面展开研究；其次可以从管理学的角度对企业联盟的内部管理与协调展开研究，可以说企业联盟是一种极难管理的组织形式，因为联盟中各盟员的利益与冲突不能以行政命令的方式加以解决；第三要对与企业联盟相“配套”的社会环境展开研究，包括对可控环境（如政府的政策、法规、制度以及有关的“软件”和“硬件”等）与不可控环境（如市场和技术的风险、挑战与机遇等）的研究。（三）研究思路和内容框架基于以上情况，本人在比较充分的学术资料和现实案例的基础上，实证分析和规范分析相结合，运用制度经济学，产业经济学以及战略管理学对战略联盟的兴起、本质、优势、弊端（劣势）及对策、机制进行了一些分析和解释，并结合我国实际就我国企业实施战略联盟的必要性和应注意的问题做出了自已阐述。文章的内容框架如下：首先从战略联盟的基本概念入手把其定为一种带有战略性目的松散型合作组织或联合行动，并对其特征和分类也做了一定的阐述和介绍。其次，对其兴起和形成的原因，从实践背景和理论解释两个方面做了阐述，从背景来看，它是经济全球化与技术迅速变革的产物；从理论上来讲，战略管理理论认为战略联盟的产生是基于企业的重要资源有可能超越了单个企业的边界转向企业群体或企业网络，从交易费用理论来分析，战略联盟则可以看成是当企业对市场交易与企业合并的费用难以清楚比较或认为两者相差不大时，采取的中间组织战略，并且组建和运行这种中间组织的费用，明显地既低于合并将带来的管理费用和成本的提高又低于市场交易费用。再次，深入详细地分析了战略联盟在实际运用时所表现的制度优势与组织优势，以及最大劣势——合作中的机会主义行为和对策——信任机制的培养与产生机制。在制度方面，战略联盟并不以产权交换而是以产权共享或多数情况下无产权交换为特征，从而其制度交易成本可以通过共享利益得以降低，并进行知识型扩张；在组织方面，其松散性给其成员企业带来了极好的识别，适应市场机会灵活性，及成员企业相互学习、共同进步的可能性。然而，正是由于这种松散的合作性给联盟带来了其最大的弊端，即成员的机会主义行为。要克服这一弊端，相互信任的培养和产生则至关重要，它首先可以随着联盟的成长成熟而产生，其次也需要注意一种文化的融合，最后还可以通过一套规范机制来约束。最后，接合我国实际，并以两个案例为 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 ，谈了自己对我国企业实施战略联盟的一些思考。由于中国尚处在战略联盟的初级阶段，不管是为适应时代环境的变化，还是迫于入世的压力，它都值得倡导。而更重要的意义则在于它对于中国企业市场化合作和大型国有企业外部化改革的推动作用。同样在具体应用时，我们首先应解决的也不是较细的微观管理方面的问题，而必须注意以下几点：一是从低级形态的合作向具有战略意义的高级形态的跨国战略联盟转变；二是在多行业建立多种形式的战略联盟；三是为战略联盟创造一个良好的制度、政策环境。二、企业战略联盟简介随着经济的全球化，企业越来越面对一种以多变性和不确定性为主导的市场竞争环境。科技发展日新月异，市场环境变幻莫测，商业机会转瞬即逝；面对这样的挑战，企业常常感到无力独自应付，越来越多的企业已将寻找战略伙伴，建立战略联盟进行合作视为生存与发展的必不可少的手段，那么究竟什么是战略联盟呢（一）战略联盟的定义对于战略联盟的定义，学术界目前还存在很大的分歧。一种观点认为，战略联盟是由很强的，平时本是竞争对手的公司组成的企业或伙伴关系，是竞争性联盟。西尔拉（sierra,1995）康特拉克特（Contractor,1988）也持类似的观点，他指出：“近年来的伙伴关系许多涉及经营过程众多阶段的联合行动，如联合生产、联合采购、联合研究开发。这些联合经常是规模实力大致相等，且都从事国际经营的公司之间的联合，双方做了的贡献是类似的而不是互补的，”[1]按照上述定义，战略联盟是从事同一种活动的公司之间的合作，比如两家生产飞机发动机的公司的合作。另一种观点认为：战略联盟是“不同国家的公司之间的长期联合。它超出正常市场关系，又没有达到合并程度的长期 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 ”。[2]（波特与富特Porter&Fuller,1986）按这种观点划分，战略联盟是市场与公司之间的某种交易方式，其中包括合资、许可证、供应协议、营销协议和其它各种协议，如图。市场非正式合作项目正式合作项目合资企业多数股权参与无　一体化程度大图战略联盟是介于市场与公司之间的交易方式图的右边是公司,它代表生产某一产品(或服务)的所有交易活动部都在内部一体化进行的组织形式；左边是市场，这时公司只从事生产某一产品的所有活动中的一部分，其它活动都依靠外部的公司进行，战略联盟是介于市场和公司之间的所有各种安排。按这种划分，战略联盟的范围十分广泛，因为超出市场的交易关系实在太多。这两种定义都不很恰当，实际上，战略联盟是公司之间为了战略目的达成的长期合作安排。它既包括从事类似活动的公司之间的联合，也包括从事互补性活动的公司之间的合作，既包括强强联合也包括强弱联合。但这种合作或者联合必须涉及公司的战略考虑，是公司为了长远的生存或发展而采取的重大步骤，而公司之间出于友好，在一些无足轻重的事情上的协作就不能算战略联盟。需要指出提是，联盟时间的长短依合作目标和结构及各方现行的业务条件和管理能力而定。所以，战略联盟是指两个或两个以上的企业或跨国公司，为了提高各自的竞争优势，出于战略考虑，而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动或松散型组织。（二）战略联盟的特征战略联盟具有不同于一般法人企业，也不同一般经济组织的特征。1．组织的松散性。战略联盟以共同占领市场，合作开发技术等为基本目标，其所建立的并非一定是独立的公司实体，联盟各成员之间的关系也并不正式。因此，战略联盟本身是一个动态的开放的体系，是一种松散的公司间一体化组织形式。2．行为的战略性。战略联盟的方式结果，不是对瞬间变化所作出的应急，而是对优化企业未来竞争环境的长远谋划。因此，联合行为注重从战略的高度改善联盟共有的经营环境和经营条件。战略联盟最大着眼点是在经营活动中积极地利用外部经济。战略联盟的建立，使企业对资源的使用界限扩大了，一方面可以提高本企业资源的使用效率，减少埋设成本；另一方面又可节约企业在获取资源方面新的投入，降低转置成本，从而降低企业的进入和退出壁垒，提高企业战略调整的灵活性。3．地位的平等性。联盟各方的经营行为只受所定协议，契约的管制，在此之外都具有独立平等的法人资格。它一般都是通过谈判签订能增加共同利益的 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，以及基于共同信仰和价值观相似的长期交易合同来实现，一旦联合任务完成，战略联盟的使命即告成结束。4．范围的广泛性。联盟网络的出现反映了战略联盟范围的广泛性。所谓联盟网络是指联盟各方围绕在具有主导影响力的某一方（联盟中心）周围，根据各自的核心专长，以及所处的开发和生产的不同环节而形成的距离不等、错综复杂的网络。在这种联盟网络里，联盟伙伴不仅包括了跨国公司，同时也包括了大学、研究机构甚至企业工会等。联盟的目标指向集中于知识的创造。通过联盟网络分享信息，实现能力互补，提供战略柔性，促进知识的创造是联盟网络的特征。同时战略联盟可以产生于价值链[3]的各个环节，从研究开发到售后服务。不仅如此，它还涉及众多行业。从产生方式看，包括技术转移、相互特许、中间产品联营、合作生产、管理协议或市场协议等多种方式，范围相当广泛。5．合作与竞争共存。传统的企业关系往往是纯粹的竞争，而战略联盟则存在着一种以合作和联盟为基础的竞争，为赢得更大的竞争优势而合作，而合作又将产生新的竞争，竞争中的合作与合作中的竞争并存不悖。这种竞争与合作并存的方式主要有三种：一是先合作后竞争，合作各方在一定领域中合作，再在其它领域中竞争。典型例子是索尼、松下和日立三家公司曾首先共同制定统一的与高清晰度电视机相容的盒式录像机制式标准，然后各方在市场上展开竞争；二是竞争与合作同时进行，如在某些职能上合作，在另一些职能上又竞争；如美国通用汽车公司与瑞典沃尔沃公司在美国建立合作生产重型卡车项目的同时，仍在其它产品市场相互竞争；三是合作各方与他方竞争，即整个联盟体与联盟体之外的竞争。6．管理的复杂性。这种合作与竞争共存的局面也常常给联盟在运行过程中带来这样那样的问题，即管理的复杂性加大。主要表现在以下方面：=1\*GB3①管理权关系模糊，管理权关系模糊不清，使得协调和控制过程中带有很大的不确定性。其中每一方都期望自身收益最大化，联盟各成员往往难以协调一致。=2\*GB3②收益不平衡。战略联盟的收益往往不是在所有合作伙伴之间均分，这可能与各方原有的期望值相悖，从而难使联盟各成员始终如一地保持合作热情，并将威胁着联盟的存在。=3\*GB3③企业文化的冲突。联盟各成员由于分属于不同的企业文化，在合作中难免发生管理方式甚至价值观的碰撞，至使联盟效率低下。=4\*GB3④合作伙伴的“背叛”危险。当合作各方在合作过程中或提出合作意向时，发现其中一方正与其竞争对手结为联盟，将有可能使合作或合作意向告吹。以上因素造成联盟的复杂性，并带来诸多不利影响，直接威胁着联盟的存在，为此，战略联盟的建立与维护必须有相应的约束机制，这也是我们以后要讨论的问题。总之，战略联盟最根本的特征：在于它是一种介于市场与企业之间的一种竞争性合作组织，是为了赢得长期竞争优势而采取签置超出正常交易的长期协议的成长战略方式，它主要以市场机遇和契约为纽带，而非以资本为纽带（合资除外）并未达到合并的程度。（三）战略联盟的分类[4]：由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等各因素各不相同，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性。常见的有联合技术开发，合作生产后勤供应、分销协议、合资经营等。1986年格林沃特、哈默尔和普格哈格德把战略联盟分为X类和Y类：X类指垂直联盟；Y类指水平联盟，即在价值链中承担相同环节物公司之间的联盟。他对还分别根据法律性质（合资、许可证、供给协议）和职能同素（技术开发、生产与后勤供应、营销服务）来对战略联盟进行分类。1988年，普辛克教授认为公司建立战略联盟，过去主要考虑的是降低资本投资的需要，减少进入新市场时的风险，而现在强调点主要是如何利有技术快速变化所带来的好处，以及如何对世界上不断加深的竞争性做出反应。他把战略联盟分为五种。1．因技术变动而建立的联盟，比如交叉授予许可证2．合作生产和OEM协议3．联合销售或联合分销4．共同开发产品项目5．建立合资企业1989年坎特教授也提出了相似的观点，她认为“得到另一个组织提供的好处而不承担风险和责任是企业建立战略联盟的最终动力。”她提出了战略联盟的三种基本形式1．多公司服务性国际联合，如以R&D为目的的建立的联盟；2．为了获取具体条件下的优势而建立的机会性联盟，如大多数的合资企业；3．股东的联盟，其它学者也称之为垂直联盟或处于价值链上不同环节上的联盟，如供应商与生产者形成的互补性联盟。坎特教授指出，成立国际联合的公司一般是力求通过资源共享而获得大规模经营的好处。在高新技术领域，相互竞争的公司之间建立这种形式的联盟是很普遍的，但失败的情况也不少，因为各个联盟成员承担的义务不多；在合资形式中，因为需要每一方都提供对方所缺少的能力或专长，所以是最不稳定的联盟形式，其主要的推动力是转让技术和进入市场，由于它本身的机会主义性质，所以一旦环境发生变化，这些联盟很难达到完美的结果；股东的联盟保证了企业组织原先的独立性，常常是提高产品质量和以革新为推动力的，这种形式的联盟应该是稳定的，因为联盟成员要承担较多的义务，相互之间的竞争较少。美国学者伯纳德·L·赛蒙因根据股权参与和合伙人的数量这两个标准，提出了五种主要战略联盟形式。合伙人数量股权2>2无非正式合作无契约性协议国际联合有合资有股权参与图战略联盟形式1．非正式合作。合伙人在一起工作，却并不存在一个具有约束力的协议。非正式合作的具体形式很多，既采取互相访问，交流信息的形式，也可以采取在一定的时间内交换人员的形式。2．契约性协议。战略联盟的伙伴共同投入力量进行联合R&D联合生产和联合营销活动。联合行动可能包括许可证，交叉许可证和交叉营销等，比如瑞士雀巢公司和美国通用米勒公司达成联盟协议，雀巢的某些产品可在米勒公司的美国工厂中生产，然后成批运回欧洲，用雀巢的产品包装，在法国、西班牙和葡萄牙出售。3．国际联合。这种形式的联盟主要是美国、西欧和日本的跨国公司之间为对付技术与开发的高额成本和巨大风险而建立的。在电子通讯，飞机发动机和制药等行业中这种国际联合已是非常普遍的事情。4．合资。就是由两家或两家以上的公司共同出资，共担风险和共享利润而形成的，这种形式的联盟被普遍采用。5．股权参与。不少跨国公司都在其它企业中占有少数股权，其战略目的在于确保供应商的能力和建立非正式的工作关系。也就是说，合伙人继续以独立的实体而经营，但各自都能享受对方优势所提供的好处。比如美国福特汽车公司拥有日本马自达公司25%的股权，结果在小型汽车的设计与生产上得到马自达的大力扶持，而后者也依靠福特进入国际市场。美国因佛耐特服务公司的董事长兼总裁乔·柯莱译从交易和管理两方面对战略进行分类，他认为战略联盟主要有交易联盟，职能联盟和动态联盟三个类型：交易联盟也叫传统联盟，就是买卖双方以合同为基础签订的有关买卖或进口协议；职能联盟是把合作各方的某些职能人员集中在一起，通过共同努力来实出具体目标，并建立一种不断发展的管理工作关系；动态联盟是最紧密的合作关系，它与前两种主要区别在于涉及到双方的隐型资产，比如技术能力和专业诀窍等。了解战略联盟的形式和特点有助于我们对其性质的深入了解。无论从它的形式上看，还是从它的历史发展上看，战略联盟在国际竞争中的确算不上什么新东西，但若仔细分析就不难发现，传统的企业间合作或联盟与今天的战略联盟有着性质上的差别。前者仅仅表现出战术性，而后者却具有明显的战略性。传统的合作或联盟延续的时间不长，侧重于近期目标，着眼于当前的利润；而今天的战略联盟不管它采取何种形式，基本上都注重于长期的目标和收益，考虑到企业的整体发展，如果说前者仅仅是企业为了节约成本增加收益而作出的权宜之计,那么后者已经成为跨国公司高层管理者贯彻其全球战略意图，实现其全球战略目标的主要工具。同时兼任通用电器、杜邦和花旗公司咨询顾问的塞斯·查伦曾这样说过：“单纯地为节约金钱，不足以考虑战略联盟，建立战略联盟是为了进入一个新的市场获得一种专门技术，或击败市场上的对手，如果联盟达不到上述目标，就不要建立战略联盟。”；查伦的话足以反映出现代战略联盟的本质。注释：[1]见SierraMCauleydela1995ManagingGlobalAllianceKeyStepforSuccessfulCo11aboration(全球战略联盟管理)，England:Addison-Wesley.[2]同注释[1][3]价值链是指可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同、但又相互联系的‘增值“活动，其总和就构成企业的“价值链”。实际上并非每个环节都创造价值，而是来自于某些特定的价值活动，即“战略环节”，企业的竞争优势，实际上是企业在价值链上某个特定的战略环节上的优势。这个观点是由美国着名管理学家迈克尔·波特提出的。[4]此分类借鉴了李国津《战略联盟》中的分类，目的在于以时间为序按联盟发展过程给出不同阶段的典型分类。天津人民出版社，1997年。三、企业战略联盟的一般理论战略联盟的兴起与发展，可以说与其时代的竞争环境的变化分不开的，而主要的环境变化主要体现在以下两个方面，市场的全球化和技术的迅速就业革。（一）企业战略联盟的兴起背景1．市场的全球化这也许是最近几十年世界经济中发生的最大的变化，市场全球化主要有三个基本特征：=1\*GB3①产品标准化公司在所有的市场上均以同样的方式销售其标准化产品，如汽车、钢铁、化妆品、石油、保险服务、计算机、运输设备、药品等。=2\*GB3②技术与生产工序标准化在原材料和高科技产品领域，世界所有的用户都使用同样的语言，机器人化、办公自动化、零库存生产方式对世界所有地方的公司都意味着效率。=3\*GB3③消费者偏好趋同从最富有的美国到贫穷的非洲，可口可乐都同样流行。好莱坞电影、日本电器、列维牛仔裤、耐克运动鞋在全世界都同样受到欢迎。由于人们受教育水平的提高和对口腔卫生重要性的了解加深，消费者对牙膏的需求和偏好都趋于一致。市场全球化与国际贸易和国际直接投资的迅速增长有联系。90年代以来，世界贸易的增长率连续超过世界生产的增长率。世界生产每增长1%，世界贸易量在1960-1969、1970-1979、1990-1994间分别增长了%、%、2%。世界贸易额在世界国民生产总值中所占比重从1980年的28%提高到1992年的33%，这意味着世界产值中有1/3是在国际交换中实现的[1]；比国际贸易增长更快的是国际直接投资1986年世界所有国家的对外直接投资仅为880亿美元，1990则增至美元，至1996年这一数字已达3470亿美元，目前世界直接投资总存量已超过万亿美元。国际直接投资的主体——跨国公司——日益通过国际生产来有效地组合资源和市场。它们的海外子公司和附属机构的销售增长超过了世界贸易的增长。跨国公司的出口在世界出口中的比重已达2/3。直接投资的增长带动了全球客户的发展，全球客户是指其需求具有全球性的客户，比如皇家/荷兰壳牌公司对程序控制设备的需求就具有全球性。全球客户随着企业的全球化发展而大量增加。全球化导致竞争对的增加。过去跨国公司在国际市场上很少碰到竞争对手。其后西欧的大跨国公司参加了竞争。70年代末，日本的集团公司，综合商社加入了跨国经营的行列，而到90年代，众多发展中国家的公司也跨出国门参加全球竞争。据统计60年代末，跨国公司仅7000多家（不包括其子公司和分支机构，下同）而到1996年世界跨国公司的总数已达44500家，其中发展中国家的跨国公司有近8000家。过去从来与发展中国家无缘的世界100强大公司排名中，1996年也有2家发展中国家的跨国公司榜上有名。全球化，导致一些产业集中度不断加强，这些产业大多是研究开发投入大，规模经济明显或者进入成本高的产业，全球化使这些产业的市场不断扩大，但产业内生产厂商的数目却不断减少。比如在医药工业，1981年16家最大公司的销售占全球市场销售的33%至1989年16家的销售占到35%，上升了2个百分点。市场全球化发展使各个国家的公司面临前所未有的挑战。首先，传统上靠市场分割保护的国内市场现在不再安全。全球化产品随时可以入侵任何国家的市场不管这些国家的公司愿意与否。其次，由于产品标准化和工序标准化，加上通讯、交通技术的现代化，全球生产变得更加容易。如果其它公司能通过全球化生产，利用不同地方的区位优势，从而使生产成本大幅度下降，那么其生产的产品在价格上就比没有全球化的公司的产品更有竞争力。再次，在消费者偏好趋同的情况下，谁在世界上的影响大其产品的市场份额就更大。而最能影响某一地区消费的因素是在当地建立实体。具有全球网络的公司，因此在市场占有方面将具有优势。2．技术的迅速变革技术环境从过去的相对稳定可预测变得动荡多变难以预测。这一时期的技术发展包括以下主要特征。=1\*GB3①产品周期缩短在许多产业中，由于技术创新加快，产品的生命周期大大缩短。信息技术产业的产品的生命周期，70年代平均为8年，80年代缩短到不足2年。以计算机硬磁盘的发展为例，1976-1992年，磁盘的功能以惊人的速度改善：100兆位系统的体积从5400立方英寸缩小到8立方英寸，成本从560美元降到5美元，磁盘的直径从最初的14英寸缩小到8英寸，然后又缩上到5英寸，最后又达到了3.5英寸。。产品生命周期缩短使许多产品难以得到专利保护，许多新技术，如微电子，生物技术，新材料，商业化的抢先行动行业特别重要。一旦技术开发完成，开发者需要迅速将技术商业化，否则技术的垄断地位便会受到侵蚀。图[2],说明了新技术从开发到商业化的时间变化。（年）2．1产品从科学发现到商业化时间=2\*GB3②研究开发成本增加，风险增加产品生命周期缩短和竞争加剧导致创新产品商业化的不确定性增加和技术的开发与生产成本加大。例如，开发一种新型飞机发动机的成本至少是15亿美元，设计和制造新的4兆位随机存储器要花20亿美元（全世界市场对所有种类的随机存储器的需求每年不不到100亿美元）。因此公司不得不增加它们的投资，电子部门100家最大的美国上市公司，1988年用于研究开发的支出是182亿美元，比1987年的157亿美元增加了%，即使是大公司也不能筹集到足够的财务资源，是这种巨大的研究开发投资固有的风险。研究开发中的风险主要来自四个方面a．技术风险。即使一家公司能够筹集到足够的资金，但由于多种风险的存在也使该产业中的公司不敢贸然单独开发。这些包括预期的研究开发突破没有出现或出现太晚，或要求更多的原来没有预料的资金或技术风险。b．需求方面的风险。许多新产品都难以把握消费者的需求，尤其在许多高技术产业，从开始研究到新产品投入市场可能需要很长时间。在这段时间，市场因素可能会发生变化在产品进入市场以前减少或转移消费者的需求。c．来自公司竞争对手的行为的风险。为了使对研究开发的投资得到补偿，公司需要得到一定的市场份额，这个份额的获得取决于竞争对手在同一市场竞争的产品数量和质量。当一个公司开始研制新产品的时候，它不但面临其自身研究活动的成功与否和成功时间的不确定性，而且更难确定其竞争对手努力的结果。如果其竞争对的开发了更好的产品，或者以更快的速度将产品推向市场，那么，公司将陷入严重的困境。d．技术边界模糊。1985年，日本最大的钢铁公司——日本钢铁公司在其年度 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中将其产业重新定义为“基础工业材料”包括新的有机和无机材料及钢材。同一年，通用汽车公司宣布，其目标是成为适用于其核心业务的所有技术的领袖，这些技术跨越了产业线，除了包括汽车制造之外，还包括信息处理和机器人。许多历史悠久的大公司都有意改变它们的核心产业的定义。产业边界扩大，是新技术互相渗透的结果。技术边界的互相渗透主要表现在两个方面。一方面，技术创新日益依赖众多学科积累发民的结合。技术，尤其是新技术的互相渗透，是自80年代以来技术发展中的一个主要新趋势，这种趋势既反映在同一技术群体之内，也反映在不同的技术群体之间。因此开发一门新技术往往需要同时掌握不同的技术，单独的公司可能难以胜任。比如，机器人的开发就涉及众多产业的技术：计算机、机械、软件等。另一方面，新的核心技术往往比它们所取代的技术更具通用性，从而更广泛的用途。比如，激光盘，既可以储存百科全书、音乐、邮件、定货广告、电影、图书目录，又可以储存电视节目、商务信息和私人信息对每一种用途，其营销方式都可能大不相同，所要求的技能没有一家公司可以单独提供，一家公司也难以开发利用所有的用途。=3\*GB3③规模收益递增在传统的以自然资源为基础的产业中，生产有收益递减特征。然而，在以知识为基础的高新技术产业，生产具有规模收益递增的特征。具有这种特征的典型产业是半导体业、电讯设备业、计算机业、软件业、飞机机架和发动机业、生物技术和制药业等等。它们最初的工作，如设计、开发、许可证和工程安装等的成本可能很高，而一旦这部分工作结束，其规模扩张反而会使成本持续下降从而增加收益。比如软件业，生产每一个新程序，包括开发，纠错等环节，成本要花5000美元。然后每复制一份，成本就降低美元，其单位成本随5000万元美，不断被分摊到更多的单位中去而不断下降。在市场全球化、贸易障碍不断降低的情况下，规模收益递增会加剧产业的集中度，使企业的数目减少，规模要求扩大，缺乏和规模的厂商或公司很难生存。技术方面的这些变化迫使公司重新考虑其单体战略。能否独自承担研究开发的巨大成本和风险，是否有足够的力量，在较短的时间把新产品推向市场以确保有足够多的时间收回研究开发的成本；是否有开发新产品的多种技术以及将技术用于多种终端产品的能力；在竞争对手规模扩大时，自己有无力量在规模上同对手抗衡；等等，都是企业决策时要考虑的问题。所有这些因素加上许多其它因素，使越来越多的公司采取合作战略。战略联盟成了不同规模的公司实施全球战略的实用手段。在扎耶克1990年的研究中，大部分业务主要负责人都认为，他对公司对战略联盟的兴趣会增加（66%），战略联盟是兼并（67%）和内部一体化（63%）之外最重要的选择。这些发现也证明，战略联盟绝不是企业权宜的竞争对手段。（二）企业战略联盟的形成机制1．企业战略理论的解释人们在讨论企业的经营绩效或竞争优势时，通常有两种不同的分析视角和方法。一种是产业结构论，属于早期迈克尔·波特的企业战略理论，他通过产业经济学的理论分析方法，认为产业结构决定企业的竞争状态，从而导致企业的竞争战略指向。另一种是视角是资源依存论，以本伊、巴尼为代表，即不同的企业绩效，不是因为产业结构而是企业的异质性所导致的，如果一个企业能够获得稀缺、有价值、而且不可替代、模仿的资源或能力，它就能取得竞争上的优势。上述两种观点对我们理解企业超额利润的实现有一定的意义。但问题在于前者将产业结构这一外部分环境作为一个基本分析单位来考察企业的竞争优势，从而忽视了企业本身所能产生的作用而后者始终认为产业竞争优势的资源或能力是由单个企业所拥有或控制，因而企业的经营绩效取决于企业内部所拥有的资源。然而事实上一方面原来意义上的产业构成在新的经济现实下变更越来越模糊，特别是90年代以后盛行的企业战略联盟已使企业的经营范围包含了一切能增强竞争力的相毒品走私案关联的产业，促使企业从竞争、对立走向合作，并降低了企业相互参与的壁垒：另一方面，企业的重要资源有可能超越单个企业的办界，从而转向整个企业群体或企业网络。战略联盟可以说是社会发展的必然产物。随着经济的全球化影响，使得原有企业的技术，市场营销水平及管理大公司的能力，受到来自于世界各国公司的挑战。尤其是新的行业，如电子计算机产业，这些新产业掌握着新的技术。联盟的形成使得传统企业之是的竞争逐渐转向以集团为基本单位的市场竞争形式，即联盟集团与联盟集团之间的竞争。促使联盟形成的另一个重要因素是产品及服务设计，生产与相关销售递增的复杂性。联盟的形成使得传统企业之间的竞争逐渐转向以集团为基本单位的市场竞争形式，即联盟集团与联盟集团之间的竞争。特别是在下面两种情况下联盟集团更具有其独特的优势：一是联盟之间的竞争是基于技术标准的竞争。二是新技术在创建原来独立的产业联系上，联盟网络使每个领域的专家更容易合作并发掘新的市场机会，如多媒体联盟网络它是在计算机技术基础上融合了电子通讯、电视及视听等技术形成的。所以，杰姆斯、摩尔提出了一种新的竞争形态——企业生态系统。他把系统的方式用于企业战略，认为企业不能被看作是单一行业的一个成员，而应被看作是跨越多个行业业务体系的一部分。2．交易费用理论的解释[4]当我们把战略联盟作为一种组织形式时我们可以用交易费用理论来深刻地理解其存在的渊源。交易费用的概念最早是由诺贝尔奖得主科期（R·Coase）教授提出的。它是指企业用于寻找贸易伙伴，讨价还价，订立合同、执行交易、监督违约行为并对之制裁等方面的费用支出。科斯认为，有两种可以互相替代的制度来协调和配置资源；“在企业外中”价格运行指挥生产，它通过一系列在市场上的交易来协调在企业内部，这些市场交易被取消，而且市场交易的复杂结构由厂商内部的协调人来替代，由他来指挥生产，显然这些是协调生产的不同方式。假设某一市场交易关系的交易费用为M，合并以后新增的管理费用为B，合并后由于不能实现规模经济而带来的新增成本为C，那么当交易费用大于管理费用加新增成本（即M>B+C）的时候，企业将实行合并的战略；当交易费用小于管理费用加新增成本（即M