中钢公司生产管理的关键成功因素之探讨

Lastrevisiondate:13December2020.中钢公司生产管理的关键成功因素之探讨中钢公司生产管理的关键成功因素之探讨目录前言：落实全面品质管理以TQM为核心的生产管理系统中钢TQM的架构中钢全面品质经营的运作关键因素之一：自主管理活动推动自主管理活动推行5S运动自主管理活动的检讨关键因素之二：设备方面适度的设备维护保养实施全面生产保养【TPM】优异的维护技术明确的维护任务维护系统与组织给设备方面的建议关键因素之三：人员方面积极培育训练员工注重员工工作安全实施员工辅导 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 【EAP】给人员方面的建议关键因素之四：研发方面研发的理念与目标重视研发、投入大量资源技术领先，不断开发高品质新产品掌握最终用户需求，开发适合客户制程需要之产品增设新产线、扩充新产能、研发新技术新产品开发成功及失败的案例及原因未来研发的策略及挑战关键因素之五：成本方面低成本竞争策略策略性的成本控制超产能生产 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 成本制度整体信息系统建议：未来努力的方向铁水、钢胚增产，提升生产力积极进行组织人力合理化高竞争力产品开发流程再造，延伸供应链结论：规划整体制造策略满足QCDS的生产 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 维持、改善及创新并重视经营重方针管理规划整体制造策略附录参考书目第一章前言：落实全面品质管理以TQM为核心的生产管理系统（一）生产典范及品质的历史演进时代生产品质典范重点导向系统负责部门重点1800CraftProduction多样少量检验品质QI检验部门品质的均一性1930MassProduction少量多样低成本EconomicofScale控制品质QCSPC制造部门减少检验1960LeanProductionJIT、MRP、多样少量、大量个人化、EconomicofScope建立品质QATQA各部门预防品质失败1990LeanChannelQutsourcing、Disintegrotion、SCM、CRM、EconomicofSpeed管理品质ISO9000CWQCTQM全员内、外部客户满意及企业竞争力1996NewBusinessModel服务时代来临DotCom管理品质TQM全员内、外部客户满意及企业竞争力时至今日生产典范移转至NewBusinessModel，强调服务的品质，藉由以快速（Speed）的方式发觉并提供令客户惊奇（Surprise）的潜在需求，达到客户满意（Satisfaction）程度，以增强企业的竞争力；而在生产典范移转的过程中，品质一直都居于根本的地位，因此，以品质为中心的经营理念俨然成为新时代的经营宝典；中钢的生产管理就是架构在TQM的体系之下。（二）全面品质经营（TQM）TQM是一种理性的思考方式与一组指导原则，作为持续改进组织的基础，它利用数量方法与人力资源，以改进所获得的产品与服务的品质及组织内的所有作业过程，以符合顾客现在与未来的需要。它是以规划的方法，整合基本的管理技术、现有的改进努力以及技术与工具，集中全力于品质改进的工作上。（三）全面品质经营的理念TQM的理念包含四个软件（领导、沟通、承诺、文化）与四个硬件（训练、团队、工具、系统）如上图所示。其系以顾客为中心，领导者应建立企业的理念、愿景并以有效的领导模式，承诺提供资源（人力、物力、财力等）善用各种机会与员工进行双向沟通，使企业的愿景、策略、目标传达给全体员工，以塑造TQM文化；透过训练方式使员工有能力运用各种工具（QFD、SPC、FMEA….），并组成跨部门团队及部门内团队，进行现有系统改善，以达到持续的目的。（四）全面品质经营的中心思想以顾客为中心。追求组织绩效。进行永无止尽的过程改善。中钢TQM的架构中钢全面品质经营的运作(一)运作方法方针管理：设定具有前瞻性、突破性的方针，并依据所设定的方针集合全公司的有限资源来经营管理整个公司的企业活动。方针管理综合了公司使命、经营理念、公司价值、远景、方针、目标策略、方策、 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 、执行计划及公司资源的全面性管理系统。方针就是企业经营的基本方向或策略方向，以及各阶段所欲达成的目标及为了达成这些目标所采取的方策或执行计划。方针就是以方针来带动P-D-C-A之管理循环的转动，达成公司各阶段目标及经营的目的。方针管理除了改善现有活动或业务外，尚包含创新的、变革性活动。方针管理：公司内各部门在职务与权责范围，为达成其日常工作任务所作的一般性活动，此活动是以之管理循环作为系统性的管理活动，此管理活动是以现有作业、流程零缺点为中心，必要时得做局部性的小改善，所以日常管理之目的是维持企业目前之水准的管理，并提供改善之参考信息。(二)运作团队高阶主管：参与方针管理，也就是创新及变革性活动，其目的系未追求公司突破性成长，使公司在各方面能遥遥领先同业，并能满足顾客潜在需求。中阶主管：主要参与方针及日常管理中有关改善性活动。基层员工：参与日常管理活动，也就是维持现有作业与活动的水准并加以改善，以达到零缺点为目标。(三)生产管理的角色生产管理即在IPO(Input、Process、Output)过程中建立一套制度、满足Q、C、D、M、S的要求，并在此5角色上配合改善团队的组成，进行方针管理及日常管理，企业运用本身优势之资源以P、D、C、A的管理原则及创新的手法追求企业突破性，成长后，接下来应辅以S、D、C、A的原则，将绩效予以维持，同时在此标准化的原则下，进行改善以追求日常作业流程品质的零缺点。Q(Quality)例如：过度的变异、首批制程能力低于100%、制程平均值未集中于目标范围内，不良品质的成本。C(Cost)例如：库存/生产过程的浪费所以中钢采用拉式(Pullsystem)生产系统，依照客户订单需求排定生产计划，以减低库存成本。非计划性停机使设备除了排定之计划性停机保养外，其余时间完全用于生产，亦即提高设备稼动率，所以中钢设备维护采用CBM(Condition-BaseMaintenance)，藉由信息科技(JT)监控设备状况，可在故障风险与停机维护成本间取得平衡。机器设定或换模时间藉由防呆或定位装置减少更换产品停机时间。D(Delivery)----减少生产循环时间并提升单位时间产量，所以需不断随着时代进步、技术突破、制程改变、设备更新。M(Morale)----藉由5S、QCC活动(CAD)，让员工在遵守标准作业规定外，透过活动的推行，由员工自发性地对本身工作提出改善方案，并藉由成果展现，使员工有成就感。S(Safety)-----藉由EAP(EmployeeAssistantProgram)消除职场公安事件，据调查公安事件有96%是由不安全行为所引起，只有4%是由不安全的环境所引起，所以如何使员工于工作职场心胸更开放，以避免不安全行为的发生。第二章关键成功因素之一：自主管理活动推动自主管理活动品管圈（QualityControlCircle）是全面品质管理（TotalQualityManagement）重要的一环，系由日本品管大师石川馨博士于1962年（民国51年）创始推动，主要是提倡「以现场领班为中心，组成一个圈，共同学习品管手法，使现场工作成为品质管制的核心」，国内企业由顺风工业在中国生产力中心协助下，于民国56年组成我国第一个品管圈。中钢于民国68年6月由执行副总经理率团访问日本钢铁界回来后，正式确立推动方针，并明订列入公司中程计划管理革新项目之一，经一年半之准备、宣导、训练后，于69年12月16日公司开工三周年纪念日正式全面推行，取名「自主管理活动」，英文名称「CreativeDevelopmentActivities」，简称「CDA」。70年4月举办第一届成果发表会，以后每年分别于4月、8月、12月举办三届发表会，而优秀圈代表公司参加外界举办之全国性竞赛，均能获致优异的成绩。推动理念：充分发挥员工脑力资源，激发员工潜能：企业经营成功靠人，企业经营失败也在人；因此，具备高品质的人力资源是国力强盛的关键，也是企业经营成败的决定性因素。推动CDA，可让员工经由活动过程，培养问题意识，提升解决问题的能力；并借着圈会运作、脑力激荡、团队学习的方式，来充分发挥员工脑力资源，员工潜能。防止员工老化，培养企业永续经营的人才：一个员工自学校毕业进入企业任职，当习惯养成后，对于周遭事物无论合不合理，均会视为理所当然，脑筋也在不知不觉中逐渐老化，防止之道，就是要保持动脑的习惯，正如同持续运动可防止身体机能老化一般，借着思考改善对策，研究改善生产效率的方法，可使脑筋保持持续运动的状态，以防止老化，CDA即提共了此项功能。满足员工的成就感，进而产生归属感：推动CDA是期望员工能在完成每天例行性的工作以外，亦能透过参与CDA来发觉现场潜在的问题，并进行改良改善，借着突破困难、解决问题来满足员工的成就感，让员工日常工作不再只是听命行事，亦能自主行事。此外，更由于圈员间持续的互动，增进彼此的友谊与互信，可满足员工的参与感，进一步认同公司而有归属感。由员工改善自己的问题，强化企业体质：员工透过CDA，自行解决自己工作场所周遭的问题，创造一个光明愉快的工作现场，不仅能使工作更有效率、更轻松、更安全，工作也会更有意义。而相关主管则可因而有较多时间去思考更高层次的问题。如此，可全面提升员工解决问题的能力，强化企业体质。与目标管理、提案制度结合，达到「全员改善，全员管理」的境界：自主管理着重人性的尊严，以员工为中心，由下而上，自动自发；而目标管理偏向以管理者为中心，由上而下，稍带强制意谓。二者皆属团队性质的管理活动，设定的目标必须经由团队的努力，共同来达成。基层单位配合上级单位重点方针所订定的目标，部份项目可透过基层同仁组成自主管理活动圈进行改善，再配合公司倾向个人性质，全员参与的提案制度，三者相辅相成，使公司设定的目标顺利达成。推行组织：发表会体系：成果发表会采三级制：二级单位成果发表会：活动圈完成一级单位成果发表会：二级单位发表成绩列前二分之一之活动圈（甲等圈）公司级发表会：一级单位发表成绩列前二分之一之活动圈（优等圈）公司级发表会成绩列前二分之一之活动圈为特等奖，得经公司推荐参加外界举办之竞赛。激励措施：主题完成奖励优秀圈代表公司参加全国性竞赛奖励标准优秀圈国内交流观摩优秀圈表扬推行绩优单位表扬提案奖励专利申请奖励推行5S运动一个企业的「成功」与「失败」，端赖掌舵者（经营决策者）的睿智与决断，除了必须要时时存有经营危机意识外，另外必须运用各种管理手法来强化「企业体质」。惟有高阶经营管理者在正确的经营理念引导下，结合其经营策略与内部人、制度、方法、设备、资金等资源，将各种经营上或管理上的各项问题予以合理化。面对着日日与我们为伍的工作环境，成本过高、效率欠佳、品质不良、劳力不足….等问题，若不冷静的加以分析与检讨，我们实在很难突破现状，而5S就是突破现状与解决这些问题的左右手。而透过5S的活动中，可以将这些问题透明化并加以彻底的解决。在5S的活动中，所运用的各种方法与技巧，其实就是一种合理化的工具，也是一种培养制度与人才最佳的途径，借着5S活动的推动，也让工厂或企业持续不断的合理化，进一步奠定管理的根基。５Ｓ涵义：所谓5S就是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）及修养（Shitsuke）等之简称。整理（Seiri）意义：所谓整理，就是将事物理出一个条理来，使事物的处理简单化，也就是说对我们的工作场所中（或负责的部门范围内）的物品、机器设备清楚的区分为需要品与不需要品，对于需要品加以妥善的保管，不需要品则处理或报废。实施观念：＊「虽留之无用，但弃之可惜」的观念须予以突破。＊「所有的东西都是要用的」说法应存疑。执行要点：整理并不是把物品放好或排好就可以，而是要根据各部门的管理内容先加以列出，再根据物品的使用目的加以分门别类，如此就可以判断出部门内的物品何者为需要，何者为不需要，并进一步加以处理。目标：＊使物尽其用，节约浪费。（找不到的工具或物品纷纷出笼）＊腾出宝贵的空间。创造出清爽、舒适、有效率的工作场所。整顿（Seiton）意义：所谓整顿，就是将整理后所留下的需要品或腾出的空间作一整体性的规划（定位、标示），一方面防止意外事故的发生，另一方面则是消除无谓的寻找，缩短前置作业时间（生产前的准备工作），使文件、物品或工具随时保持在立即可取的状态。整顿的目的就是将所需要的东西找一个固定的位置，当你需要它时，能不遐思所的在最短时间内取出来用。作法：＊区域规划：一般而言，使用黄线（也有人黄、黑交叉）来划分信道，代表着警示作用，希望能畅其流，不要在信道区工作或置放物品，至于作业区内的半成品、机器设备、材料存放，可使用白线来作划分。＊标示：区域标示------对于所规划出之区域，应逐一予以标示，务使所有人员均能一目了然，了解它的用途。对象标示------1.整理出对象放置场所。2.设计放置场所。3.标示放置场所。4.对象上应有明显的标示。目标：＊减少换线（模）时间，做好生产前的准备工作。＊提高生产线的作业效率。＊创造出一目了然的工作场所。清扫（Seiso）意义：所谓清扫，就是澈底将自己的工作环境四周打扫干净，这其中也包括自己所保管的物品、治工具、模具、机器设备….等在内。其主要目的在于借着清扫的动作，一方面作四周的检查，另一方面则是消除因污垢、脏乱所引起的产品变质、机器设备故障或灾害。实施观念：＊工欲善其事，必先利其器。＊清扫是一种防患未然的工作。＊清扫的用意在于减少机器设备的故障，及维护产品的品质。＊清扫不是部门主管或干部的责任，而是要大家一起来。实施方法：＊划分责任区域。＊机器、设备要有专人保管，并建立责任保养制度。＊定期点检。＊建立机器设备操作标准书，并要求所属按规定执行。目标：＊清除脏乱与污染源。＊降低机器设备的故障率。＊实施操作人员自主保养制度。＊保护品质。清洁（Seiketsu）意义：清洁应该是维持清扫的成果，使自己所负责的工作区域、机器设备保持在干净、无污垢的状态。改善容易发生污垢、灰尘、….等的机器设备、物品，设法扑灭污染源。实施观念：＊高效率、高品质的产品必定是在“清洁”的工作场所才能产生出来的。＊清洁是一种用心的行为，而不在它的表面功夫。＊清洁是一种随时随地的工作，而不是下班前后的工作。实施方法：＊随时保持责任区域内的整洁。1.标示责任者。2.明示清洁内容------时间、地点、物品或机器设备。3.每日作必要的点检并予以 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。4.持续的检讨直到符合清洁的要求。＊为了维持必要的清洁，有无改善的方法。＊不要放过任何“死角”。目标：＊防止品质的慢性不良。＊提高产品及公司的形象。＊杜绝各种浪费的源头。＊提升作业效率，进行现场的改善活动。修养（Shitsuke）意义：所谓「修养」就是以“人性”为出发点，透过整理、整顿、清扫、清洁等合理化的改善活动，培养上下一体的共同管理语言，使全体人员养成守标准、守规定的习惯，进而促成全面管理水准的提升。实施观念：＊惟有修养的养成，才能奠定管理的根基。＊修养是要在工作场上，建立起共同的管理语言。实施方法：＊不断的教育训练，使整理、整顿、清扫、清洁的管理关练深入管理干部与一般员工。＊应依照各工作场所的作业特性，建立起整理、整顿、清扫、清洁、修养的各项点检表，并将好的部分显示出来，让大家了解它的改善成效，而能群起效法，有缺点的部分，透过大家的参与来共同改善。目标：修养的目标即是希望从教育训练着手而以完成习惯化为依归，亦即教实建管自遵习育施立理动守惯训5S自观自规化练过主念发定程５Ｓ的实施方法目视管理意义：「看得到的管理才是最好的管理」，也就是说目视管理是工厂内部最佳的管理工具，也是5S活动中不可或缺的方法。方式：＊形迹----若物品、工具、台车、……等，于使用完毕后，不易归位，为使整顿工作易于进行，可使用形迹管理，故形迹管理可说是目视整顿的第一步。＊颜色----颜色易于识别及表现优劣，透过颜色管理表现其优劣程度，达成自主管理的效果。＊灯号----使用灯号来显示一些管理的异常事项或重点，即使在很远的的地方也可以看到那些已经发生的异常现象，而能立刻到达出事地点加以处理，缩短处理的时效，减少损失。＊对齐标志----使用对齐标志对于不易察觉到的一些异常现象来加以管制，避免故障发生后才采取对策。＊照片录像带----利用照片、录像带来作为比较、分析、研究之用，激发改善的创意及构想，使5S的实施过程及结果继续维持。看板管理意义：所谓看板管理，凡是对于欲加以管理的「人」、「事」、「时」、「地」、「物」，以明显的方式加以标示出来，使大家很清楚的可以看出，进而达到管理功能，我们都可以称为看板管理。因此，看板管理可以说是整顿的最佳工具，以达到一目了然、易于归位的效果。实施步骤：＊放置场所的决定。＊放置场所的整备。＊放置场所的标示。＊标示品名、数量。＊习惯化。红标作战意义：所谓红标作战，是使用醒目的红色卷标，对企业内部急需要加以整理的地方显示出来，并凝聚所有员工的共识，共同来加以改善。故红标作战，是做好整理工作最主要的工具。实施步骤：＊成立「红标作战」委员会（或小组）。＊「红标作战」对象的决定。＊订定基准。＊制作红色卷标。＊贴红色卷标。＊红色卷标物品之处理。＊物品处理作业后之制度化。颜色管理意义：为使5S活动能持续在各部门推动，可利用５色旗来评核各部门的实施成效，并将成绩公布于工厂的公告栏，各色旗则插于各部门明显之处。阶段颜色实施程度对策一黑色5S尚未实施整理二红色整理完成整顿三黄色整顿清扫四蓝色清扫清洁五绿色清洁修养利用各阶段实施的状况，逐步诱导各部门进行下一个阶段，循序渐进达到5S全面实施的目标。摄影作战意义：所谓摄影作战（或称为定点摄影法）就是使用同一部相机（或录像机）站在同一地点、同一方向将工厂的死角不安全之处不符合5S原则之处拍摄下来并张贴在大家都看得到的地方，激起大家改善的意愿，并将改善的结果再予以拍摄下来张贴公布，使大家了解改善的成果。自主管理活动的检讨推动自主管理活动主要目的是期望借着这个活动来培养同仁问题意识及改善意识，透过Plan、Do、Check、Action管理循环的运作，来增进同仁逻辑思考、解决问题的能力，级培养良好的工作习惯，使同仁在工作能力不段提升及问题持续解决中，满足其成就感与参与感，进而改善中钢企业体质。内部有部份活动圈活动正陷入低潮，甚至质疑公司推动CDA之成效与必要性，或怀疑源自日本之品管圈活动，国人是否因民族性不同，不适合推动。亦即中钢推动CDA16年来，虽有不错的表现，但距离全面落实到各基层单位，仍有甚多待检讨改进之处。自82年度开始采行参赛资格限制，同一活动圈参加外界同一竞赛，以隔年参加为原则。对于受资格限制而无法参加外界竞赛之优秀活动圈，相关主管须给予适时的关心，使其仍能保持一贯的活动热诚，并俟机再为公司贡献心力，为公司争取最高荣誉，使不违背当初制定「参赛资格限制」之本意。经过长时间推动后，部份同仁或许因为已习以为常，活动热诚度大不如前，加上近年来社会环境快速变迁，公司相关推行制度，必需配合各种客观环境的改变，不断检讨改进，持续塑造一个良好的推动环境，使中钢集团的所有成员，均乐于参与CDA。第三章关键成功因素之二：设备方面适度的设备维护保养其实整个设备维护保养的发展史都可以在中钢身上看到，其划分如下；(一)损坏维修(BreakdownMaintenance；BM)：一般即是等设备所坏后再进行检修，此时修护部门注重技术，其机会风险高但成本低，每次检修皆有其时间压力，生产品质和技术及运气息息相关。(二)定期维修(Time-BasedMaintenance；TBM)：将每种设备根据经验订定依各维修周期，时间一到，不管设备好坏，皆须检修。此时维护部门追求的是零故障，虽然风险小但成本高，容易造成过度维修，设备并不是运转损坏而是拆坏的。(三)情境维修(Condition-baseMaintenance；CBM)：将每个设备运转状况数据化，利用设备诊断技术，在设备尚未损坏前进行修护，此时对设备而言是适度的维修并可达风险与成本平衡。实施全面生产保养【TPM】中钢公司也进入所谓的全面生产保养(TotalProductionMaintenance；TPM)，其维护理念为：维护成本越来越高，已成为企业成功关键因素。设备越来越贵、精密、自动，一有故障将造成公司巨大损失。生产设备复杂化后，势必无法做到百分之百检验，因此必须开发设备诊断、制程诊断技术，以随时提供品质信息。从60年代品质为核心的TQC到80年代后半以硬设备为中心的TPM。强调全面提升设备的使用率，才能改善企业体质。而中钢实际之做法为：以硬设备为中心的专业技术管理模式(如CBM、FMS)，取代传统的以管理技术为中心的改善方法(如QC、IE)以三个改善层次去执行：减少设备故障－包括制造不良品时的停机。提升设备性能－增加产品的质与量。改善工厂环境－安全与房污。软件改善(如系统、标准化)与硬件改善(现场实务)并重的管理模式。结合5S、QCC并以硬件改善为中心的现场管理。优异的维护技术就维护技术上我们将分三方面讨论：修理技术(TroubleShooting)以最快及最正确的方法去抢修设备、吊具的选用、由油压辅助机械的应用、拆卸技术、钳工技巧、工作方法研究等均将影响修理绩效。检点/诊断技术(PM)预防保养、预知故障、侦测设备、震动、温度、油质，五种感官分析故障原因，采取改善对策，并防止故障再发，准备备品，安排定修工作，规划定修人力、机具，PM做的好，可产生良性循环。设备改良改善材质更改、油脂更改、管路更改、磨耗更改、警告装置增设。明确的维护任务中钢公司自1977年投入国内一贯作业钢产后，产能不断的提升，其所凭借的不仅是优秀的人才，其背后所支撑他们的必是强而有利的设备保养维护制度。其维护单位的任务为：维持设备运转、产品品质、成本、安全、效率功能。改良善备，提升功能与效率，改善产品品质，期减少运转人力。开发新技术能力，以符合高品质产品之需求。维护技术专业化，提升维护人员技术水准。降低维护成本，并进而追求对公司总成本之降低。而其作业策略为：强化维护管理，提升自有能力专业技术。扶持协力厂商技术及管理能力。维护技术之研发与发展。维护组织合理化、活力化。有效运用人力，提升维护作业生产力。维护作业信息化。弹性的维护系统与组织其维护单位系统采行中央维护(CentralizedMaintenance)与地区维护(FieldMaintenance)双轨并行制：中央维护：于钢铁生产部门下设置设备处(W6，一级单位)专司中央维护及支持地区维护之责。地区维护：于钢铁生产部门及铝品生产部门所辖各生产工厂、生产支持单位下设立设备检修室(Wx6，二级单位)，专司该厂、处设备检修、维护及与中央维护之协调联系事宜。其组织编组织方式：功能性编组(FunctionalOrg.)：依本单位所提供服务之功能别编组，例如电机修理、机械修理、天车修理、一电修护、程控计算机维护等。地区性编组(AreaOrg.)：依本单位所提供维护服务之对象别编组，例如钢板设备检修、条钢设备检修、线材设备检修等。功能性与地区性混合编组：以上两中方式之混合型，兼具兼具二者之特性及需要而为之。给设备方面的建议从以上看来，本组有些建议提出：由于中钢是一生产性公司，设备检修时间之长短直接影响产能，是否可于每次检修后做一讨论如何做能再将检修时间减短，一直到检修时间无法可减为止。检修时间之长短端视备品准备之充分与否，是否有足够之协力厂商可做一强力支持且备品量之多寡直接影响的即是成本之积压，如何再两者之间取舍如何管理外包商之品质将成为精简人力后重要之课题，对外包商如何训练、审核及员工如何尽责监工维修人员皆学有专精，但是分工太细，如电气、仪器、仪表三种工作之重迭性越来越高，是否考虑进行人员轮调以培养其次专门技术，以利尔后维修之便。第四章关键成功因素之三：人员方面积极培育训练员工公司于依人事规定的选用过程步骤，如履历表的筛选、晤谈等，至完成选用决策成为公司员工后，新员工的始业训练以及长期员工为因应科技技术的快速成长、必须学习新的技术以及环境激烈变动所需的多能员工等因素，训练是极其重要且不可或缺的。(一)、公司的教育训练政策为：1.训练从业人员胜任其现职工作，并培育公司经营发展所需要之人才以确保公司之生存与发展。2.人力资源处人力发展组负责依「教育训练手册」推动并执行教育训练。3.各厂处标准教育训练课程依「教育训练手册」实施。4.有关非破坏性检验人员依照其所受之教育训练及经验审定其资格。5.训练记录由人力资源处人力发展组依据「品质记录管理规定」保存。此目标即是为使员工发挥潜能，故相对地重视训练与记律。(二)、员工的教育训练有：自我管理self-management）如个性、耐力等，天生的很难训练。可携带的技术（transferableskill）如语言、理念、人际等，可带着走的技术，不会因工作的更换而消失。与工作有关之技术（job-contentskill）如电机、机械、车床等，是可以训练的，但工作或职位更动后使用机率可能大为降低。以上是以本身与工作相关的教育训练分类。注重员工工作安全在处于传统制造业的高温、高噪音的环境下，工作的安全性更是不可疏失，意即所谓安全第一。外界环境激烈的变动，产生因激烈竞争产生的工作压力，若不加以舒缓，长期会造成身体、心理的过度负荷，因而产生不安全的行为，造成工安事故。工安事故的发生经统计结果大部分由不安全的行为所造成，不安全环境所造成的比例甚低。影响工安最主要的因素有安全的环境与安全的行为。要有安全的环境5s是极其重要的，每位员工皆须随时保持安全环境的习惯。如将必要物与不要物分开之整理，整顿使必要物可马上取出，为使异常现象易发现须作清扫之工作，以上改善之工作完成后尚须全体员工加以维持之修养。安全的行为最可靠的是养成安全的习惯，如至工作场所一定要带安全的护具等。亦要注意混沌-蝴蝶效应（butterflyeffect）与骨牌效应。如操作员微小的疏失可能造成公司的大损失及因个人缺点，引起不安全的环境与不安全的行为的事件（event），致使产生意外事件之事变（incident），因而引起虚惊或伤害之事故（accident）。亦即要有没有绝对的安全，但大多数的危险是可以预防的，没有绝对百分之一百都是好的员工，但透过安全管理活动，可以作到绝对的零事故的观念与作为。工安是靠预防的，绝不能累积事故的经验来改善工安。实施员工辅导计划【EAP】为能使员工有良好的技术及员工的生涯规划，使员工对公司更有有向心力，于是成立人力资源处人力发展组，负责教育训练系统之建立及实施等业务。员工辅导规划：我们没有问题的员工，但有员工问题。为能使员工在竞争激烈的浪潮中，持续成长。所以除了自身努力外，尚须自我管理以解除压力，公司为了使员工能安心工作，使员工能更有效的解除压力、并解决员工问题。使员工过着更有意义的人生，特别与大学的心理教授合作，前来辅导员工，目前的成效良好。给人员方面的建议本组针对方面也提出一些参考建议如下：协助员工了解自己的事业生涯规划：许多公司的专业员工的事业生涯并非以直线进行，而是有不同、不连续的发展阶段。必须让员工清楚某些行动或态度有助于某阶段的成功，确有助于进入下一阶段。有学者将员工的事业生涯分成四阶段：1.学徒。2.同事。3.师父。4.支持者。当然必非每个员工都适合、有机会完成所有的四阶段，但让员工知道自己的角色的阶段性任务及明了必须适度改变工作态度，对员工与公司都有好处。员工的进用应该更具弹性及多元：中钢员工的平均年龄已接近五十岁，可算是相当老化的公司。人老了，企图心比较不足，对于开拓新事业信心不够；加上科技、技术及产业都有快速的变化，中钢如何努力适应呢另一方面，本组建议应该采取更弹性及多元的方式来进用员工。第五章关键成功因素之四：研发方面研发的理念与目标中钢集团研究发展在整个集团的组织架构上是属于母公司技术部门的专责研究单位。透过研究发展单位的努力，以延续现有产品生命周期、开发高附加价值新产品、降低生产成本、简化生产制程，以得到实质效益，为集团创造利润。透过钢铁工业技术能力的提升，可带动国内工业技术的升级，使我国能早日跻身于世界经济强国之林。【理念】使公司有合理之盈余，使公司万年长青产品研究落实市场，制程研究落实现场【目标】改善现有制程及开发新制程改善现有产品品质及开发新产品多角化经营产品及技术开发【策略】长短程研究计画交互运用加强国内外合作研究由Know-How之提供进而掌握Know-Why重视研发、投入大量资源赵耀东先生于创办中钢之初即极重视研究发展，于民国66年9月即成立了研究发展处，并于民国76年1月扩编成为钢铁铝品以及新材料两个研究发展处，目前共有258人，其中具有博士学位的共有54人。中钢一年于R&D的花费约亿元，占营业额%，在中钢的研发强调应用导向，制程的研究要能应用到现场，产品的研究要能落实到市场，属理论性基础性的研究工作，则委托学校及其它研究机构进行。中钢研发费用占营收比率维持1%左右199219931994199519961997199819992000研发费(百万NT$)746679766774744853777843856占营收比率(%)新产品开发程序研究人员就选订之开发项目，提出开发计划并举行提案说明邀集品管、生产、行销等单位同仁参加，计划书含说明会会议记录。技术副总核示，核可后之计划则于研发单位进行培育开发，开发过程尚需举行期中及期末报告，以查核进度及内容。于实验室培育开发完成的项目，于移转上线进行线上试制前，尚需经过新产品开发审核小组之审议核可，此审核会议由冶金技术处副长召集研发、品管、生产、销售等单位二级主管担任委员，于线上试制过程之进度追踪与因应于条线、钢板、热轧及冷轧各产品别之新产品推动小组中定期检讨，推动小组召集人为各产品别之品管组组长。对于新产品开发策略面的议题，另由技术副总每季召集相关单位一级主管举行新产品开发委员会。技术领先，不断开发高品级新产品(1)建立自主技术能力，开发高品级钢材，建立全球性品牌知名度。(2)引导下游建立正确用料观念，采用高品级钢材，开发高附加价值产品。中钢高品级及新产品比重：年别198919901992199519992000比率27%33%43%53%42%45%下游产品附加价值比较：产品售价材料成本附加价值钢材用量成本个人计算机壳10~30U$/台EG8KG113NT$=$2~8倍套筒板手142NT$/KGBar1KG14NT$9倍吊扇(52”)25U$/台ES37NT$=$21倍电扇(16”)10U$/台ES11NT$=$29倍掌握最终用户需求，开发适合客户制程需要之产品我国产值排名全球前三大之钢铁关联产品全球第一全球第二全球第三产品占有率产品占有率产品占有率监视器58%电吊扇14%手工具*14%计算机机壳75%自行车变速器*10%光驱34%LED30%电源供应器70%螺丝帽*17%自行车*10%*外销(1)与客户保持密切双向交流，进而引导用户配合产品特性调整制程设备，诱发用户潜在需求；一方面逐步突显中钢产品特性，适度区隔市场，建立客户对中钢产品的依赖性，维持竞争优势，另一方面，藉以提升中钢产品附加价值，如货柜用钢、制桶用料、预力钢线、电镀锌钢片、电磁钢片及热浸镀锌钢片等材料市场之开拓。(2)中钢针对产业特性而开发的独门产品，包括U型伞骨材料、自行车五通管等，都是造就台湾第一的幕后功臣。增设新产线、扩充新产能、研发新技术中钢主要产品2000年出货量前10名客户所占比重PLT(钢板)BAR/ROD(棒线)HR(热轧)CR(冷轧)EG(电镀锌)ES(电磁)%%%%%%如阶、4阶扩建、不锈钢开发、热浸镀锌线(主攻汽车、家电、底材、计算机)及非方向性高品级电磁钢片新产线等，藉以扩充产品领域，扩大材质尺寸供应范围，提升产能，巩固国内市场领导地位，并增强外销潜力，扩大参与国际钢铁市场之实力与空间。此外，为加强产品差异化，避免市场冲突，中钢并不介入钢筋等低附加价值，产能过剩之产品，而积极朝附加价值较高，尚具取代进口空间之热浸镀锌及电磁钢片等高品级产品发展。新产品开发是否考虑设备及产能状况中钢为了鼓励新产品的开发，容许现场有5%的产能提供出来从事新产品的开发试制，并订有条线、钢板、热冷轧各类产品之新产品最低试制量，要超越此目标才能领取新产品开发之奖励金。在设备的部份，能推进到现场试制的产品，一定是以设备制程能力可以搭配为前题，然而培育中的产品则不受此限，甚至所研发出的新产品之生产制程条件，可以引导现场设备的改造。新产品开发成功及失败的案例及原因成功的案例高成型冷轧钢片─与国内RRQ业者形成市场区隔免韧化处理伞骨用线材─促进台湾成为雨伞王国高成型热轧产品─自行车五通管之关键材料TMCP高张力钢板产品─支持国内重大公共工程建设之需成功的因子切合市场的需求提供完善的用料技术服务研发、品管、生产销售之团队合作失败的案例舰艇用高张力钢─军方用料保守，无法接受以新制程生产之产品不锈钢─国内不锈钢产业供需失衡，无利可图未来研发的策略及挑战有鉴于一般低品级产品之市场竞争日益激烈，必需更加速新产品的开发以维持获利，公司计划于未来三年内开发出年产能100万吨之高竞争力产品之生产能量，于此方针目标下规划出54项的高竞争力产品，期能透过这些产品的顺利开发，提升中钢产品的竞争力。除了钢铁产品外，中钢也已展开其它非铁材料之开发，以符合"工业材料供应者"之角色定位，目前已成功商品化的包括光盘用溅金靶材、铁氧磁材、陶瓷电阻等。未来面临之挑战高客制化趋势：90年因新产能持续投入，而世界不景气下，供给大于需求，致行情大幅下滑30%，钢铁整体行业大多陷入亏损，但高客制化产品如钢板、条线等，利润相对较高，中钢有坚强研发资源，应积极朝高客制化、高利润方向努力。培育未来之核心能力：低成本的生产技术及结构是中钢最主要的核心能力也是关键的成功要素，未来应全力于客户关系的服务差异化。后进地区急起直追：中国大陆挟其充足的天然资源与其人力优势，潜力不可忽视，但短期仍缺乏资金及技术，两岸各有互补，中钢未来与中国大陆宜保持既竞争又合作的关系，共创双赢。第六章关键成功因素之五：成本方面低成本竞争策略(CostLeadership)在竞争激烈的钢铁产业中，中钢的获利能力一向极佳，税前净利率约在20%，股东权益报酬率及资产报酬率也有10%左右（详图5-1），被誉为全世界最会赚钱的钢厂。由于钢铁产品仅是初级材料而已，竞争者间的产品差异化(Differenciation)不大，价格也就没有多大差异，在不景气的时期，供需失调，常以降价作为竞争的唯一手段。中钢产品内销约占80%~70%，外销约占20%~30%，无论内、外销都面临激烈的全球性竞争，获利来源主要在于低成本的竞争力，在同样的价格下，比竞争者低的成本自然可以获得较高的利润。（图5-1中钢公司近年来的获利能力）低成本竞争力的来源，除了点点滴滴不断的合理化以改善生产作业外，透过策略性的成本控制途径，使中钢自成立以来就奠定了很好的低成本竞争优势基础。由于成本控制作得好，景气好时获利多，不景气时也不致于亏损。策略性的成本控制临海设厂二次大战前，钢厂大多建在内陆煤矿与铁矿砂的产地附近，以节省原料运输成本，只有具备煤、铁原料的产国才有资格发展钢铁工业，欧洲国家、美国、中国莫不如此。但二次大战后，载重动辄十万吨以上之超大型轮船兴起，把高品位的冶金煤与铁矿砂（含铁分达百分之六十以上）自遥远的产地如澳洲、南非、巴西运到亚洲并非难事，运量大使得原料运输单位成本降低，于是年产能高达数百万吨甚至上千万吨的一贯作业大钢厂纷纷设立在临海地区，同时方便笨重的钢铁成品出口，这种临海设厂（Costalplant）模式为二次大战后日本迅速复兴其钢铁工业的重要策略，引起韩国浦项与台湾中钢的效尤。中钢在规划建厂地点时，为了方便煤、铁原料进口、钢铁成品出口，即把厂址设在高雄小港的临海工业区，在一片甘蔗园与鱼塭的原址上，建立台湾第一座一贯作业大钢厂其中包括可供十余万吨级运料专轮与成品船进出的码头，确保低廉的运输成本。规模经济一贯作业大钢厂是一资本密集的产业，达到一定产量才符合规模经济，成本才低。但市场需求量可能短期间内尙无法支撑符合生产规模经济的产量，所以中钢在建厂规划时以规模经济产量年产粗钢八百万吨为基础，考量所需要的土地、布建各项基础设施，但依市场需求的成长，分阶段扩建产能。从民国六十二年起历经二十五年、分四个阶段扩建产能至八百万吨。制程技术的选择一个新方法，新制程的抢先使用，即可奠定一个企业永续经营的根基与竞争优势。百分之百连续铸胚法连续铸胚法是1970年代初期新发展的钢铁制程，此法将粗钢（钢液）直接转换成钢胚半成品，不经过铸锭与开胚两个步骤。其优点是缩短制程，生产效率高，产出率亦高；又直接以钢液铸胚，不须再加热，能源消耗少，制成半成品的成本自然降低。中钢在第一阶段建厂时即采用连续铸胚法制程，而且是当时全世界第一家一贯作业钢厂采用百分之百连续铸胚的厂家。当时连续铸胚法尚在发展中，没有达到今日成熟的地步，中钢骤然采用，而且又是百分之百，多少带些冒险。同一时期建厂亦采用百分之百连续铸胚法的尚有新日铁大分厂，不过大分厂最初仍设有简单的钢锭铸造设备，万一连铸发生故障，钢液可以转作铸锭，而中钢则无备用的铸锭设备。之后，中钢更在连续铸胚之基础上，采用连续数炉钢液浇铸钢胚的「连连铸」，更是进一步降低成本的具体做法。高炉喷煤与富氧高炉炼铁制程需要焦炭、重油或粉煤为燃料，但炼焦有环保考量而产量受限，重油则受石油危机而价昂，粉煤是成本较便宜的燃料，燃烧效率佳，具有增加铁水产量的效果。为了更提高炉内的燃烧效率，搭配氧气富化将氧气注入炉体内帮助燃烧。大致来说，氧气富化率1%，铁水可增产约3%，目前中钢四座高炉氧气富化率约介于2%~4%。超产能生产在一定的设备产能下，产能利用率越高、产量越多，固定成本支出不变，只有变动成本会随着产量增加而增加，平均单位成本自然较低。中钢的生产计画，不但讲求提高产能利用率，甚至要求超产能生产，以炼钢厂为例，历年来的产能利用率都在100%以上，近数年来甚至在120%左右(如图二)。（图5-2中钢公司炼钢厂历年来的产能利用率）超产能如何做到呢一般来说，生产设备制造厂家多会在设计、制造时较业主之要求规范增加一些余裕，使其设备在最后验收测试(FinalAcceptanceTest)时，较容易达成业主所要求的规范产能，以便早点领取尾款。充分利用这种余裕产能就是中钢超产能生产的秘诀，常常可以额外增加10%到30%、甚至50%的产量。当然，欲发挥生产设备的潜在产能，需要设备的定期预防保养以维持最佳状态，搭配计算机整合制造系统(ComputerizedIntegrationManufacturing.CIM)的制程控制，以及最佳的生产排程计划方能奏效，这些工作由相关专责单位密切配合执行，以发挥最高生产效率，提高产量。超产能的部分不须负担折旧等固定成本，只有原料等变动成本，单位成本当然可以大幅降低了。提高产出率所谓产出率意指成品产出相对于原料投入之比，产出率越高代表一定的原料投入获得较多的成品产出，或一定的成品产出只须较少的原料投入，也就是单位成本越低。产出率的高低代表成本的高低，一向为中钢极度重视，除产能利用率外的另一项重要的生产管理指针，历年来因应市场需求，不断地研发生产高品级钢种，不免剔退较多的不利情况下，全厂的轧钢成品对粗钢的产出率仍维持在90%左右。（图5-3中钢公司历年来轧钢成品对粗钢的产出率）每人年粗钢产量每人年粗钢产量为另一项衡量钢厂劳动生产力的重要指针，用人费用系一贯作业大钢厂除原料外主要的成本要素之一，个别用人费用会随着从业人员的年资增长呈现固定上升趋势的僵固性，也就是说每一从业人员的薪资成本会逐渐上涨（如图四）。为了抑制总用人费用的上升，控制用人数便成降低成本的手段了，每人年粗钢产量就是控制用人数的最重要指针。中钢开工生产二十余年来历经四次扩建，粗钢产量由民国六十八年的150万吨增加至八十九年的一千余万吨，从业人员相对地仅由五千余人增加至不到九千人（如图五），每人年粗钢产量由351吨提高至1,151吨（如图六）。（图5-4中钢公司历年来每一从业人员的薪资成本）（图5-5中钢公司历年来员工人数与粗钢产量比较图）（图5-6中钢公司历年来每人年粗钢产量）标准成本制度民国六十五年左右中钢在美国钢铁顾问公司的协助下，导入标准成本制度作为成本控制的工具，实施至今已有二十年以上的历史，系国内少数采用标准成本制度的企业之一。其实标准成本制度与现今非常热门的作业基础成本制(Activity-basedCosting,ABC)极为类似，每一成本中心在设定的标准单价下，依实际作业量挣得(earned)之预算金额与目标比较，以衡量成本绩效。每个月分由厂处长召开各厂处成本会议及生产副总召集全厂成本会议，检讨成本控制绩效。多年来中钢能有高度的成本意识及傲人的成本竞争力，标准成本制度及成本会议的运作应是成功因素之一。整体信息系统低成本竞争须要整合性的管理信息系统支持，提供各种生产与成本信息。中钢在建厂之初即以管理计算机化为经营理念，发展整体性的管理信息系统，历经二十余年的不断改进与经验，已建立企业e化的整体环境，透过作业流程控管及讯息通报管理与ERP系统结合，让使用人员能够很快的存取与分享信息，以建立快速沟通及协力合作之机制，有效地缩短整体作业流程，提升企业之竞争力。中钢整体信息系统近年来也透过子公司-中冠信息积极推广至国内外企业使用，大陆上海宝山钢铁已经导入，武汉钢铁刻正进行中。以市场为导向之产销整合管理与追踪产销整合管理系统包含市场研究管理、订单管理、预收货款管理、交货管理、产品规范、生产计划及排程、生产追踪、应收帐款管理、出货管理、销货发票及汇票管理、运输管理、品质管理、及产业信息服务系统等管理系统，除各司其职外并相互配合、环环相扣。（图5-7中钢公司产销整合管理系统）以会计为核心之整体信息系统整体信息系统依其性质分为六大部分，每部分皆包含数个管理系统，各自依其功能分别作业，而彼此相关的信息则互相传输、分工合作。各系统凡与会计有关的交易事项，全部汇集到普通会计管理系统，完成帐务处理，达成所谓「分别授权，集中控制」的作业方式。（图5-8中钢公司整体应用系统架构图）第七章建议：未来努力的方向铁水、钢胚增产，提升生产力（一）89年度钢液产量1025万公吨，创历年记录。同期铁水产量万公吨，相当于高炉内容积产量M3天，与少数极优异先进钢厂之绩效（如荷兰Hoogoven#6BF/M3天）相较，尚有挑战空间。（二）钢铁市场竞争激烈，压缩热轧钢卷与扁钢胚之价差。在轧延品销售成长不易之下，如能增产扁钢胚予以外售，将有助于改善子公司烨隆钢铁营运能力，并增加本公司营收。积极进行组织人力合理化每人粗钢产量、用人费率（对营业额比）为衡量一贯作业钢厂用人绩效的重要指针。中钢90年度每人粗钢产量约1,196MT/人年，较之世界顶尖竞争对手韩国浦项钢铁的1,350MT/人年与新日铁的1,400MT/人年，落差不小，且有日益扩大趋势。而用人费率方面，中钢与韩、日钢厂相较亦有3~7个百分点之差，显示中钢面临之成本竞争压力日增，期望未来三年生产力以每年提升5%之速度追赶。在利用现有设备尽量增产外，为达提高每人粗钢产量，已确定91~94年度较现有人力精简%，至100年精简15%，期能将用人数降至7,500人，生产力提高至1,500MT/人年。为达此目标，采遇缺不补、鼓励提前退休、鼓励转任子公司等措施。高竞争力产品开发（一）在一般品级产品竞争力逐渐失去情形下，为维持竞争优势与获利，必须藉由技术与设备的开发与引进，积极开发过去无法生产之高品质高品级高价位产品，以提升高品级产品领域之供料能力。技术部门将于未来三年内开发已有潜在市场的高竞争力产品41项、公吨。（二）营业部门研订客户配合激励措施，并选派生产部门专业人员支持客户之需求响应，以促进高竞争力产品销售。流程再造，延伸供应链（一）新经济时代的致胜关键在于价值创新，其内涵不仅是新产品和技术之创新，更重要的是事业经营模式的创新，韩国浦项钢铁的经营革新计划即是一个典范。（二）过去中钢在作业流程改造上，较着重去除浪费的局部改善，随着信息科技的进步与广泛应用，流程再造的概念除了持续进行公司内部作业流程的顺畅化外，更要打破各单位间之藩篱，连结从原料供应至顾客服务的一连串业务，重新建构具有独特性之核心能力。（三）未来努力方向在于确认流程再造的愿景与方向，成立流程再造委员会或团队，选择卓越的合作伙伴，重新设计能满足绩效目标、创造顾客价值的创新性及整合性供应链。第八章结论：规划整体制造策略满足QCDS的生产管理制度『中钢模式』已成为国内国营企业学习的模范生，国外许多权威报纸也肯定中钢的优异表现。这一切的赞誉来自中钢的高额营利能力；而高额的获利能力，主要是靠中钢的高产出制造能力。仔细探讨其成功的生产管理制度的内涵，我们发现其中并无奇迹式或特定背景因素，事实上其成功制度的背后，都是共同依据一些基本的生产管理理念。根据本文的探讨，中钢生产管理的成功关键因素：是建立在以全面品质管理【TQM】为核心的生产管理制度。在企业目标上，即为低成本、高品质、高度顾客满足、高员工士气，以及高利润。高产出是制造管理追求的理想目标，高产出制造管理则是制造业追求的理想境界。中钢的生产管理即是建立一套管理制度，满足QCDS：Q(Quality):品质提高C(Cost):成本降低D(Delivery):准时交货S(Satisfaction):顾客满意维持、改善及创新并重TQM的内容主要有三：维持、改善及创新。依基层、中阶及高阶主管来分，各有不同比例的划分。创新改善高阶主管中阶主管基层主管维持本文从五个构面来分析中钢的关键成功要素【KSF】：改善方面：PDCA、品管圈活动【QCC】＆5S运动的落实设备方面：落实全面生产保养【TPM】＆设备更新【Revamping】人员方面：积极培育训练员工、注重员工工作安全＆实施员工辅导计划【EAP】成本方面：低成本竞争策略＆策略性的成本控制研发创新方面：稳健的新产品发展策略本文认为一项成功的生产管理制度，必须符合三项条件；第一，它必须是依据高产出制造管理的理念；第二，它必须是符合这个公司的环境与需求；第三，它必须是一个不断追求改善的生产管理系统。如果全盘抄袭在其它公司实施成功的制度，而忽略制度背后的理念，以及自己公司的条件，这就是为什幺会失败的原因。重视经营方针管理TQM及持续性改善(ContinuousImprovement)仍为未来制造业之典范，唯其重要性及贡献度已渐渐降低。主要原因为竞争者的加入及改善幅度渐缓慢所致(StrategicConvergence)。未来之新典范应由『向内看』改为『向外看』。亦即由注重『内部绩效的提升』转为『创造客户价值』。生产经理将从重视生产（发展新产品及提高生产效率）转为重视客户（满足客户要求及提供更佳的服务）。服务的附加价值将大于生产，今后，所有制造业都是服务业，都是为了服务客户而存在。由于全球经济成长趋缓及钢铁业长期处于供过于求，造成一年多以来钢品价格一再往下修正。在面临煤铁原料上涨、钢价下跌的双重冲击下，展望来年，景气非短期内可以复苏，中钢唯有持续提高生产力、降低成本、提升品质、开发高竞争力产品及积极进行流程再造，以满足客户需求，确保公司获利能力、永续经营。规划整体制造策略未来应采取策略行销的制造策略：策略性规划是一种针对未来的规划，考虑到企业的目标，本身的体质，外部环境与市场竞争，而规划未来行动与决策的准则。生产策略规划应为企业整体策略规划的一部份，主要是针对生产相关之问题与机会。一般企业策略的形成以行销为主导（市场为主导），而制造功能均在策略形成之后，扮演执行任务的角色。生产经理人较少能参与或影响经营与行销策略的决策，而生产部门多专注于日常作业与产出效率的部份。因此策略形成与作业间往往就无法密合；其间问题仍起因于无