北京某建筑公司施工项目管理手册

北京某建筑公司施工项目管理手册TOC\o"1-2"\h\zHYPERLINK\l"_Toc68073442"1、总那么PAGEREF_Toc68073442\h3HYPERLINK\l"_Toc68073443"1．1项目治理的几项原那么PAGEREF_Toc68073443\h3HYPERLINK\l"_Toc68073444"1．2推行项目治理应遵循的要紧原那么PAGEREF_Toc68073444\h4HYPERLINK\l"_Toc68073445"2、项目治理程序PAGEREF_Toc68073445\h5HYPERLINK\l"_Toc68073446"3、总部服务操纵与专业施工保证PAGEREF_Toc68073446\h10HYPERLINK\l"_Toc68073447"3．1服务PAGEREF_Toc68073447\h10HYPERLINK\l"_Toc68073448"3．2操纵PAGEREF_Toc68073448\h10HYPERLINK\l"_Toc68073449"3．3专业施工保证PAGEREF_Toc68073449\h11HYPERLINK\l"_Toc68073450"4、项目经理部职能及组织机构PAGEREF_Toc68073450\h12HYPERLINK\l"_Toc68073451"4．1项目经理部组织机构PAGEREF_Toc68073451\h12HYPERLINK\l"_Toc68073452"4．2项目经理部名称PAGEREF_Toc68073452\h12HYPERLINK\l"_Toc68073453"4．3项目经理部PAGEREF_Toc68073453\h12HYPERLINK\l"_Toc68073454"4．4项目经理PAGEREF_Toc68073454\h13HYPERLINK\l"_Toc68073455"4．5技术负责人PAGEREF_Toc68073455\h15HYPERLINK\l"_Toc68073456"4．6经营主管PAGEREF_Toc68073456\h15HYPERLINK\l"_Toc68073457"4．7工长PAGEREF_Toc68073457\h16HYPERLINK\l"_Toc68073458"4．8项目经理部解体PAGEREF_Toc68073458\h18HYPERLINK\l"_Toc68073459"5、项目施工治理PAGEREF_Toc68073459\h18HYPERLINK\l"_Toc68073460"5．1施工预备PAGEREF_Toc68073460\h18HYPERLINK\l"_Toc68073461"5．2打算治理PAGEREF_Toc68073461\h19HYPERLINK\l"_Toc68073462"5．3工期考核PAGEREF_Toc68073462\h21HYPERLINK\l"_Toc68073463"5．4统计治理PAGEREF_Toc68073463\h21HYPERLINK\l"_Toc68073464"5．5成品爱护PAGEREF_Toc68073464\h22HYPERLINK\l"_Toc68073465"5．6施工总结PAGEREF_Toc68073465\h22HYPERLINK\l"_Toc68073466"6、技术治理PAGEREF_Toc68073466\h23HYPERLINK\l"_Toc68073467"6．1项目技术治理程序PAGEREF_Toc68073467\h23HYPERLINK\l"_Toc68073468"6．2技术治理工作内容PAGEREF_Toc68073468\h24HYPERLINK\l"_Toc68073469"7、项目质量治理PAGEREF_Toc68073469\h28HYPERLINK\l"_Toc68073470"7．1质量组织体系与业务职能PAGEREF_Toc68073470\h28HYPERLINK\l"_Toc68073471"7．2质量职能PAGEREF_Toc68073471\h28HYPERLINK\l"_Toc68073472"7．3质量教育PAGEREF_Toc68073472\h30HYPERLINK\l"_Toc68073473"8、项目安全与文明施工治理PAGEREF_Toc68073473\h31HYPERLINK\l"_Toc68073474"8．1总那么PAGEREF_Toc68073474\h31HYPERLINK\l"_Toc68073475"8．2组织体系与职责PAGEREF_Toc68073475\h31HYPERLINK\l"_Toc68073476"8．3安全教育PAGEREF_Toc68073476\h32HYPERLINK\l"_Toc68073477"8．4安全治理制度PAGEREF_Toc68073477\h33HYPERLINK\l"_Toc68073478"8．5安全治理工作PAGEREF_Toc68073478\h33HYPERLINK\l"_Toc68073479"8．6安全事故的调查与处理PAGEREF_Toc68073479\h34HYPERLINK\l"_Toc68073480"8．7安全资料治理PAGEREF_Toc68073480\h34HYPERLINK\l"_Toc68073481"8．8CI形象及文明施工PAGEREF_Toc68073481\h34HYPERLINK\l"_Toc68073482"9、物资治理PAGEREF_Toc68073482\h36HYPERLINK\l"_Toc68073483"9．1项目经理部与公司的关系PAGEREF_Toc68073483\h36HYPERLINK\l"_Toc68073484"9．2采购材料实行样板制PAGEREF_Toc68073484\h37HYPERLINK\l"_Toc68073485"9．3专门材料高级及贵重装修物资PAGEREF_Toc68073485\h37HYPERLINK\l"_Toc68073486"9．4联系PAGEREF_Toc68073486\h37HYPERLINK\l"_Toc68073487"9．5现场治理PAGEREF_Toc68073487\h37HYPERLINK\l"_Toc68073488"9．6物资消耗治理PAGEREF_Toc68073488\h37HYPERLINK\l"_Toc68073489"9．7物资质量治理PAGEREF_Toc68073489\h38HYPERLINK\l"_Toc68073490"10、工程竣工验收与用户服务PAGEREF_Toc68073490\h38HYPERLINK\l"_Toc68073491"10．1项目竣工验收PAGEREF_Toc68073491\h38HYPERLINK\l"_Toc68073492"10．2用户服务PAGEREF_Toc68073492\h401、总那么北京*建筑装饰工程组建以来，在市场和以后市场竞争中，项目治理成为当前比较突出的问题，针对这种状况，结合公司的现状，制定以下措施，公司相关治理人员必须认真学习并执行。1．1项目治理的几项原那么1.1.1施行项目经理责任制，下放用人权，推进项目成本治理。1.1.2单项工程实行项目经理承包制，项目经理对公司保证项目成本。1.1.3加强项目技术治理，实行项目技术负责人制。1.1.4项目业务招待费用、交通费、通信费，一次核定给项目经理从成本列支。1.1.5公司经营部对各项目实行专人兼管经营政策，专管人员对项目成本负有不可推卸的责任。1.1.6公司付职领导分管项目，重要的工程付职领导任项目经理。1.1.7项目经理部每月必须有形象进度打算及工程量统计，以便考核、检查。1.1.8项目经理部的进度打算确实是生产打算。1.1.9项目经理部要加强生产打算的落实实施。1.1.10加大公司经营部的治理力度，确保项目经营做到专人专项治理。1.1.11认真落实好项目外协队伍的选定评审工作。1.1.12通过工作检验，应选拔比较有实力的分包队伍，做为公司的长期合作对象。1.1.13关于一些资信不行的外协队伍要加以整顿清退。工程项目治理是以高效率地实现项目目标的，以项目经理负责制为核心，以项目 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 成本核算制为要紧内容，并对工程项目进行全过程、全方位的打算、组织、和谐、操纵的治理制度。与传统的治理制度相对比，它具备以下三个要紧特点：一是必须有一个以项目经理为首的治理班子即项目经理部，对工程项目施工从始至终的全过程负责，对工期质量、成本和安全等方面负责。项目经理部是一个治理班子，它不应拥有生产资料所有权，不带固定的施工队伍，不是成建制的组织，它随项目开始而成立，随项目终止而解体。项目经理部治理人员的配备视工程规模大小、复杂〔难易〕程度及不同施工周期而定，不能固化。项目经理受公司法人代表的托付，在授权范畴内对项目进行全权治理；二是必须实现生产要素在项目上的优化配置和动态治理，要确实按项目需要组织人力、资金、材料和施工设备等生产要素；三是必须以工程项目为差不多核算单位，每个项目都要单独核算成本。推行项目治理的目的是提高企业的整体素养和治理水平，推动工程总承包建设的形成，带动和促进企业配套改革的不断深入，提高企业科技进步的水平，加快先进技术与现代治理方法和手段在项目上的运用，努力降低成本，提高工程质量，确保全面实现对业主的承诺。1．2推行项目治理应遵循的要紧原那么1.2.1项目经理部是公司法人授权的施工总包治理与履约机构，项目经理部应主动遵守公司各项规章制度，自觉地同意公司各有关部门的监督与检查；1.2.2坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原那么，强调项目治理的一次性特点，防止项目经理部固化而造成企业内部利益主体多元化，从而削弱企业主体经济实力和肢解企业整体优势；1.2.3项目是企业的〝窗口〞，是企业物质流和信息流的交汇点，是制造企业效益的源头，企业治理的各项工作必须以项目治理为中心，把治理工作的动身点和落脚点放在项目上，幸免企业治理与项目脱节。2、项目治理程序项目的信息跟踪经营部、项目经理部日常收集、分析、选择有把握的项目组织跟踪收到业主合同文件投标前评审投标投标领导小组召集总工办、设计、经营等部门及项目经理按质量保证程序文件〝合同评审〞要求内容评审。议标经营部编制有竞争力的报价 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 草拟合同条件，总工办组织、主跟项目经理部编制投标方案。中标经营部主持，总工办、项目经理部有关人员参加。分包队伍、要紧材料评审合同会签与业主签订合同总经理或其授权人率总工办、经营、项目经理与业主谈判并签订合同〝合同评审8〞合同修改协调评审1、公司常务副总经理主持，总工办、经营、财务、项目经理部参加。组织项目经理部2、评审内容说质量保证程序文件〝合同评审7〞项目策划：依照项目大小、特点、难易程度组建相应规模的项目经理部并由项目经理确定项目班子成员；确定分包方式；召开公司各部门经理参加的项目前期策划会。1、项目经理由总经理聘用；2、项目人员由项目经理聘用；3、项目治理人员编制视项目难易程度、特点及不同施工时期段动态设置。公司召开〝分承包审定〞会最后选定分承包方并与分承包分签订合同；总工办协助项目建立治理程序计有8个方面工作内容：施工技术方案，施工详图设计；项目质量体系的运行、操纵；总合同交底，分包合同过程治理操纵及分承包方选择方法；工期打算的制定及关键工序的操纵；成本核算，各项费用的操纵方法；安全与文明施工以及环保要求当地政府，周边单位和居民〔专门是扰民、民扰〕的关系处理；现场CI形象治理项目经理部编制施工组织设计，总工办审核，总工审批；项目经理部编制项目总工期操纵进度打算及月打算上报公司总工办审定。〔月打算、周打算需上报公司备案〕物资供应打算大批量材料需用打算〔要求附供货进度表〕；零星材料及低值易耗品可分包自购；经理部编制项目质量措施，安全生产与文明施工措施，总工办审核；总部编制项目制造成本实施打算。施工过程治理现场临建、水、电、道路1、项目经理部职能及组织机构围墙、各种宣传牌按公〔含人事治理〕。司CI要求办理。2、项目方针目标治理。按项目施工进度安排连续3、项目合同治理〔含劳务分包〕。组织分承包方施工队伍进4、项目施工治理。人工地；5、项目技术治理。工程交底；6、项目质量治理。技术交底；7、项目安全与文明施工治理。安全教育；8、项目物资供应治理。现场文明施工有关规9、项目成本资金治理。定与要求。外部条件预备工作：详附表项目竣工1、项目经理部收集整理竣工资料〔含分承包方、专业分包负责施工部分之资料〕。2、向公司总部提交制造成本实施打算实际完成情形分析报表。3、工程回访征求业主意见。经理部解体外部条件预备工作序号审批部门项目负责完成单位备注1业主或监理公司工程开工报告项目经理部2业主或监理公司施工组织设计方案报审表项目经理部〔总工审核〕3市消防局、区县消防科施工现场消防安全许可证综合办公室〔项目经理部〕3万平方米以上3万平方米以上4市劳动局施工企业安全资格认可证综合办公室〔公司资格许可证〕5市劳动局安全施工许可证综合办公室6市劳动局项目经理安全生产资格证综合办公室7市建委外管处分包队伍进京施工许可证项目经理部劳务人员花名册8市劳动局外管处劳务人员就业证项目经理部劳务人员花名册9派出所分局内保科劳务人员暂住证项目经理部劳务人员进京施工许可证，花名册由分局内保科办理10市政治理所地下管网爱护、辅设及验收、污水井、化粪池施工项目经理部现场平面布置图、隔油、沉淀池布置图11市环保局噪音干扰、检测尘埃、及费用交纳项目经理部要紧机械和布置图及措施方案要求检测申请报告12市环保局厕所、化粪池、清扫、场容、道路清洁、食堂卫生项目经理部现场平面置图、治理措施方案13街道办事处基建科当地登记注册手续及场地清洁费用交纳项目经理部平面布置图、劳务人员进京许可证、暂住证、工程开工证等相关文件3、总部服务操纵与专业施工保证3．1服务3．1．1负责配备组建项目经理部工作班子所需人员；3．1．2负责配备项目需要的生产要素诸如机械设备及各种施工所需材料的供应等，调动公司中的专业人员为项目提供技术服务；3．1．3提供项目治理手册、质量保证手册及程序文件；3．1．4总工主持审定项目编制的施工组织设计和技术方案，并提出质量目标和合同工期内关键线路的制定；3．1．5总工办主持〝分承包方审定〞会议，依据«工程分包治理程序»选定理想的分承包方。3．1．6配置办公、交通、通讯设备；协助办理地点政府的有关手续、证件；3．1．7负责与业主的投标报价、谈判及签订合同；3．1．8由公司总工办及经营部对项目进行前期的各项治理策划工作。3．2操纵3．2．1对业主合同履约的操纵：由总工办及经营部按公司相关规定，依据合同项目内关键线路、合理工序，定期考核项目经理部制定的方针目标值〔工期、质量、安全、成本〕完成情形，确保全面履行合同责任；3．2．2对公司分承包方合同的操纵，合同履约情形；3．2．3总部划定项目治理人员的岗薪标准以及业务招待费、办公费、交通费等费用标准；3．2．4对分承包方选择及分包方式选取择的操纵；3．2．5对项目的资金操纵；3．2．6对施工组织设计及技术方案的实施操纵；3．2．7对项目质量体系及内部质量审核的操纵；3．2．8对人事治理的操纵；3．2．9对物资采购的操纵；3．2．10对项目工期的操纵；3．2．11总部依照工程任务情形与经理部研究确定分包方式和划定制造成本费用原那么，并确定项目制造成本费用。3．3专业施工保证能够通过以下方式为项目提供服务：3.3.1以自身专业施工组织、技术能力为项目服务，当施工力量满足不了需要时，能够网络社会上通过选择的专业力量为项目服务，但所选择的专业力量事先要征得项目经理认可。3.3.2能够提供专业人才或治理人员代项目经理部对项目的分承包方进行治理。3.3.3能够提供专业技术咨询服务或提供专业施工技术方案或施工设备。项目经理部在向社会发包工程选择专业施工力量时，必须事先征得公司同意，以便选择最优秀的专业施工力量。4、项目经理部职能及组织机构4．1项目经理部组织机构详项目经理部组织机构表4．2项目经理部名称一律以工程项目名称命名4．3项目经理部4．3．1职责：4．3．1．1贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行公司的各项治理制度；4．3．1．2要爱护公司的企业形象和社会信誉，要尊重业主的意见与要求；4．3．1．3遵照公司质量手册和对业主的承诺，制定项目质量打算与目标，并严格按照程序文件和细那么规定执行。4．3．1．4参与业主合同谈判，认真履行与业主签订的合同，在履行过程中要十分熟悉合同的每条一款，从中找出对我方有利的条件，且做到索赔有可靠依据，实行按月核对结算一次，并向经营部书面报告一次。4．3．1．5按照业主对工期的要求及时编制项目施工总进度打算及月度施工进度打算，上述打算中应详细注明对工程关键线路、部位或工序的操纵方法与具体措施；4．3．1．6负责编制项目制造成本实施打算并认真执行；4．3．1．7对参与项目施工的各专业分包、社会上的分承包方及分供方履约情形进行监督与检查；4．3．1．8领导项目质量治理，检查与监督工程质量，确保工程质量达到工程合同约要求的标准；按月做质量分析，且向总工办报告，实现企业质量目标；4．3．1．9认真执行有关技术规范与标准，积极推广应用新技术、新材料、新工艺，工程竣工后做好上述总结和项目治理总结；4．3．1．10做好文明施工，表达公司CI形象。4．3．1．11对项目安全生产负责。4．3．2权益：4．3．2．1人事选聘权：除项目经理由公司任命外，其它经理部治理人员的选用项目经理有优先选聘权，公司各部门派往项目的治理人员事先应与项目经理协商不能硬性派出，对项目经理部时期性的富余人员，项目经理有权退回。4．3．2．2内部分配权：项目经理有权对各类奖励基金制定分 配方 学校职工宿舍分配方案某公司股权分配方案中药治疗痤疮学校教师宿舍分配方案医生绩效二次分配方案 案，进行内部再分配；4．3．2．3参加公司组织召开的〝分承包方审定〞会议，对公司举荐的合格分承包方〔2—3家〕有优先选择的权益；4．3．2．4项目经理有优先选择材料分供方的权益；〔依据材料品质、价格、供货进度能否保证施工需要，分供方的社会信誉，服务质量及经济能力等，如不是公司的材料合格分供方，需报公司总工办〕；4．3．2．5有权在物资采购规定范畴内或物资部选定合格定点分供方中，自行采购零星材料及低值易耗品；4．3．2．6有与〝分承包方审定〞会确定的合格分承包方签订工程项目分包合同权益；4．3．3考核：项目工期、质量、安全、成本等要紧经营治理目标超额完成，可按公司有关规定予以奖励；4．4项目经理4．4．1项目经理的选择条件：由公司总部举荐，总经理批准下文任命。4．4．2职责：除对项目经理部的工作全面负责外，侧重抓好以下工作：4．4．2．1参与业主的合同谈判，并认真履行与业主签订的合同；4．4．2．2参与公司组织召开的项目预算制造成本会议；4．4．2．3依照预算制造成本划分原那么，领导编制项目造成本实施打算；4．4．2．4领导编制项目质量目标与打算；4．4．2．6协助经营主管做好业主合同与分承包方合同治理工作；4．4．2．7是项目安全生产的第一责任者；4．4．2．8负责与分承包方及专业分包签订合同。4．4．2．9参加公司召开的〝分承包审定〞会和〝分供方审定〞会。做好与业主、监理公司的公关工作；做好生产要素的综合平稳工作以及与机电安装工程的交叉作业综合平稳工作，以确保工期如期实现；对施工组织设计，施工技术方案执行情形进行监督与检查；领导项目质量目标及质量打算的贯彻实施；参与项目制造成本实施打算内的编制与分析工作；领导编制项目总工期操纵进度打算，月度进度打算，〔需经总工办审定〕并对执行情形进行监督与检查；领导做好现场文明施工及现场CI形象治理；领导组织项目竣工验收工作；领导做好施工技术资料的治理工作；领导推广新技术，新材料、新工艺工作；领导与组织编写工程施工总结工作；加强对分承包方和专业分包的领导工作；主管项目工程质量治理工作、领导组织有关工程质量问题和质量事故的调查与处理工作；14、领导做好现场机械设备的治理工作。4．5技术负责人4．5．1职责：4．5．2主管项目技术治理工作；4．5．3除上述职责外侧重抓好：保持与业主、设计师之间的紧密联络与和谐工作，并取得对方的认可，确保设计工作能满足连续施工的要求；领导编制项目施工组织设计、施工技术方案、专业施工技术方案、工序设计、制定工艺标准；领导编制项目质量打算；认真执行有关技术规范、规程与标准；负责引进有有用价值的新工艺、新技术、新材料；领导对工程材料、设备的选型、报批工作及材质的操纵；领导做好项目各项施工技术总结工作；领导做好施工详图设计工作；参与重大质量事故和安全事故的处理；参与项目制造成本实施打算的编制与分析工作；领导技术交底工作；参与竣工验收工作；领导项目计量设备治理工作；负责项目质量保证体系的运行治理工作。4．6经营主管4．6．1职责：4．6．2主管项目经营治理工作；4．6．3除上述职责外还得负责：参与业主的合同谈判，认真研究与分析合同的每一条款所表述的内容与责任，以充分的证据，据理力争取消强加于我方不利的条款或争取一个较为宽松的合同；参与公司组织的预算制造成本会议；编制项目制造成本实施打算，定期组织召开项目成本分析会，对项目成本治理负责；负责项目索赔工作；主管与分承包方和各专业分包合同签订工作及签订后的治理工作；对分承包方月结单进行审查认可、签字；参与对分承包方的选择工作；4．7工长4．7．1产生：由项目经理按照要求自行选骋，必要时由公司委派。项目经理视工程大小、难易程度可设假设干名工长，工长同意项目经理的直截了当领导。4．7．2职责：工长是施工现场区域全面治理工作的直截了当领导者、组织者与指挥者，对分承包方和专业分包的工作进行监督与检查。4．7．2．1做好区域管辖范畴内的生产要素综合平稳工作，以及与机电安装工程的交叉作业综合平稳工作，以确保工期如期实现；4．7．2．2对施工组织设计、施工技术方案执行情形进行监督与检查；4．7．2．3对分承包方和专业分包的负责人进行技术交底并对其执行情形进行监督与检查；4．7．2．4认真组织与贯彻实施公司质量目标与质量打算；4．7．2．5认真贯彻执行项目制造成本实施打算，严格操纵合约外用工及材料消耗，科学地组织施工，确保时期制造成本操纵在打算范畴内；4．7．2．6参加项目经理组织召开的成本分析会议，并在会议上汇报管辖区域成本执行情形及提出改善成本状况的具体可行措施；4．7．2．7按照项目月打算的要求编制周作业打算及日作业打算并监督分承包方认真执行；4．7．2．8加强索赔治理，建立索赔台帐，积存完整的索赔资料交项目经营主管；4．7．2．9组织管辖区域内的竣工验收工作；4．7．2．10对所管辖区域内的安全生产、文明施工、CI形象负责；4．7．2．11负责所管辖区域的工程质量，一样质量事故自行负责处理，并以口头形式向项目经理汇报，重大事故应及时向项目经理汇报，在项目经理的授意下进行调查，并提出处理意见呈报项目经理；4．7．2．12负责QC活动的开展和总结工作；4．7．2．13负责与分承包方、各专业分包的工作联络与和谐工作，加强对他们的治理与约束；4．7．2．14负责推广新技术、新材料、新工艺；4．7．2．15监督与检查分承包方做好技术资料治理工作；4．7．2．16组织所管辖范畴内做好专题施工总结；4．7．2．17监督做好对进场材料质量的检控工作；4．7．2．18对工程成品爱护负责；4．7．2．19负责对现场机械设备的治理工作。4．7．3考核：4．7．3．1项目经理的考核按公司相关文件进行。4．7．3．2治理人员的考核：考核工作由项目经理组织运行。考核按〝德、能、勤、绩〞四个方面和岗位职责完成情形，按月或季进行，作为奖励分配的依据。年绩考核：项目经理组织对工作人员运行年绩考核，每个治理人员必须写出工作总结，项目经理签署考核意见，交公司综合办公室作为评定技术，晋升任职资格和实施奖罚的依据，审核表格由综合办公室统一制定。4．7．4培训：4．7．4．1项目经理部应依照项目特点对分承包方进行专项技术培训，并制定培训打算组织实施；4．7．4．2对公司组织的各类专业人员培训，经理部在时刻和工作上要予以保证。4．7．4．3项目需要专门人员的培训。由经理部制定打算，报送公司综合办公室、会同有关部门组织进行，培训费用进入项目制造成本实施打算。4．7．4．4所有培训、考核等均应做好培训记录。4．8项目经理部解体4．8．1项目经理部在工程竣工交付业主，写出项目施工总结〔含技术总结〕和实际制造成本分析并经审计后即可解体。4．8．2人员安置项目经理：依照项目经理在项目上的工作业绩及后续工作需要，按照公司总体布置安排新的工作；治理人员安置原那么上回原部门，或受聘于新的项目经理部；无法安置的人员，进入公司综合办公室待岗，其待遇按公司有关规定执行；5、项目施工治理5．1施工预备5．1．1项目前期预备项目经理与有关人员要熟悉合同条款、设计要求、工期等；调查施工区域的自然条件，周围环境如水电、地质地貌、道路运输条件、材料供应渠道、要紧施工力量来源、消防保卫环境可利用的生活设施及地上地下施工障碍物等；争取与设计相结合；提出施工预备工作打算，必要时可签订预备工作协议，划分与建设单位的预备工作责任。5．1．2现场预备5．1．2．1可同意建设单位托付，清除地上地下障碍物和平坦场地；5．1．2．2建设经甲方及规划部门同意的生产、办公等临时设施；5．1．2．3按总平面规划接通水源、电源、保证施工道路通畅〔含排水渠道系统〕。5．1．3内业预备5．1．3．1熟悉业主合同和与分承包方签订的合同；5．1．3．2编制施工组织设计、施工方案；5．1．3．3提出材料、构件、成品、半成品打算；5．1．3．4提出施工机械、机具、等生产要素配置打算。5．1．4开工条件5．1．4．1全部或部分〔急用〕图纸已下达并差不多过会审。存在的问题已得到解决；5．1．4．2施工组织设计、施工技术方案获审批；5．1．4．3业主合同或协议已签订；5．1．4．4分承包合同在施工前已签订；5．1．4．5材料、构件、成品、半成品打算已提出并连续订货且能保证连续施工要求；须与业主、设计单位和谐的材料在取得认可后方提出。5．1．4．6分包队伍入场前的各种手续按规定已全部办妥。5．2打算治理5．2．1打算编制的原那么项目经理部要充分利用既定的生产要素，调动全员的主观能动性，以科学的手段，严谨的态度，精心的策划，妥善安排土建与装修、机电安装等专业之间的交叉作业，通过综合平稳，采取有力的措施，在确保工程质量的前提下编制出行之有效的进度打算。5．2．2打算编制内容5．2．2．1项目总工期操纵进度打算此打算包括装饰、水、暖、电等施工插入配合所需的施工进度。打算中要留有项目交工验收前修补收尾消项、清理等工作所需用的时刻，一样许多于1周。5．2．2．2项目月度打算包括编制 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 、要紧指标、进度、要紧实物量、材料、机具、架料、劳动力需用打算等。5．2．2．3项目〔周〕作业打算分部分项以施工工序为主的日进度，并明确作业班组或分承包商。5．2．3打算的编制、审批权限及其它5．2．3．1项目总工期操纵进度打算由项目经理部编制，公司总工办审核，总工程师审批；5．2．3．2项目月度打算由项目经理部按照项目总打算的工期要求进行编制，上报公司总工办审批备案；5．2．3．3项目〔周〕作业打算由项目经理部按照项目月度打算的要求自行编制；5．2．3．4经公司总部审批的总工期操纵进度打算及月度打算，因业主缘故或其他专门情形需修改，那么修改后的打算应报公司总工办批准。5．2．4打算的操纵5．2．4．1操纵责任工期治理实行项目经理部与公司两级治理。项目经理部和公司主管生产的领导主管工期，各部门按其关联责任做好各项工作。5．2．4．2过程操纵措施：建立工程月报制度：经理部月末要填报工程月报，该月报要反映出当月工程进度、质量、安全、生产、工程成本情形及存在要紧问题，同时还要列出下月工程进度安排及完成进度应采取的具体措施，工程月报表应于当月25日上报公司总工办。建立报告制度：经理部在组织施工过程中显现的重大问题或属经理部职权外的事宜，应及时书面向公司总工办汇报，使公司能及进把握有关信息，协助经理部解决上述有关事宜。建立工程例会制：公司总部于每月底召开工程和谐例会，对当月施工生产要素进行综合平稳，同时对项目经理部提出的要紧问题进行部署与安排，对项目经理部提出的问题公司各部门要以最快的速度予解决。公司总工办、经营部、财务部等部门经理列席会议，要形成会议纪要，会后一周内发给与会者。公司重要或专门工程，公司有关领导应参加项目经理部召开的例会，以便了解情形，协助项目经理部解决施工过程中存在的难题。项目经理部自身要建立各种例会制，如与业主、监理的例会，项目与分承包方的例会，以及项目内部例会〔月、周、日例会、周一安全例会等〕。工期分析：项目经理部对工期应进行定期分析，找出工期拖延的缘故并拟定出必要的保工期的具体措施，以确保业主工期如期实现，也可做为编制下一期打算的重要依据。5．3工期考核5．3．1工期考核结合打算进度和治理目标实施结果进行检查，按月、周由经理部、公司总工办两级组织进行。5．3．2考核结果与工期奖励挂勾。5．4统计治理5．4．1统计报表5．4．1．1统计报表按报告期为月报。5．4．1．2月统计报表上报公司总工办、经营部。5．4．1．3按上级下达的定期统计报表制表，及按其格式、内容、时刻统计上报，并须经项目经理签字认可。5．4．2统计原始记录、台帐和图表5．4．2．1统计原始资料是企业经济活动的最初记载和反映，是统计信息的源泉，是编制统计报表的要紧依据和凭证，必须如实填定原始记录，加强原始记录的质量操纵。5．4．2．2统计原始资料实行专业分工归口治理，打算统计保管的原始资料有施工许可证、开工审批表、开工申请单、开工报告、竣工报告、交工验收证明书、工期变更通知单等。5．4．2．3统计台帐按性质分为综合台帐、专业台帐，前者指各经济技术指标完成台帐，打算完成情形台帐等，后者指施工生产进度台帐，实物工程量台帐等。5．5成品爱护5．5．1成品爱护的责任项目经理为成品爱护的直截了当负责人，经理部应编写成品爱护措施并负责贯彻实施。5．5．2成品爱护的期限从工程开工至交付使用、业主签字验收为止，项目全程处于成品爱护状态。5．5．3成品何护的范畴由项目经理部依照质量保证程序文件要求予以明确。5．5．4成品爱护措施的实施。5．5．4．1由经理部工长依照区域划分实行监督治理。5．5．4．2成品爱护措施列入技术交底内容。5．5．4．3相互交叉作业应事先明确责任，防止事后扯皮。5．6施工总结工程竣工后要写显现场施工组织与治理方面的全面总结上报公司总工办。6、技术治理6．1项目技术治理程序参与工程设计组织图纸会审对外对内业主、设计、项目经理部、监理公司设计变更图纸工程洽谈商施工组织设计编制强化推广新技术、新材料、新工艺的力度专项施工技术方案编制加强论证优化工作确定关键工序要有方案与保证措施技术交底工序操纵工程试验1、对分承包方技术治理操纵材料试验2、做好施工记录预检与隐藏验收施工技术资料工程验收工程竣工交验技术总结项目经理部负责6．2技术治理工作内容6．2．1参与工程设计在条件承诺或可能情形下，项目经理部应参与设计，力争将公司的科技优势，先进的施工方法或设想贯穿于图纸中，以利加强施工技术治理、缩短工期、确保工程质量和安全生产。6．2．2图纸会审6．2．2．1内审：项目经理部接到工程图纸后应按质量程序文件要求组织有关人员进行审查，对设计疑问及存在的问题加以汇总，以便外审时使用。6．2．2．2外审：由业主负责组织、项目经理部、设计、监理公司参加，重要工程要通知公司总工程师、总工办及分包施工单位的技术领导和工程负责人参加，对提出的问题要形成会议记要文件，纪要中要明确记录会审时刻、地点、参加单位、参加人姓名、职务、提出问题以及解决问题方法。纪要需由设计、业主、施工单位三方会签，各执一份，此纪要是指导工程施工的正式文件之一，与设计图纸具有同等效力，也是进行工程索赔的要紧依据，是工程技术档案的重要文件。6．2．3工程洽商在组织施工过程中，如发觉设计图纸中存在问题或因施工条件、材料规格、品种、质量不能完全符合设计要求，可向设计单位提出工程洽商书面材料，要求设计单位予以答复。工程洽商单一定要有设计单位、监理或业主签字方可生效，此洽商单也是进行施工和工程索赔的依据，要妥善保管。6．2．4施工组织设计与施工技术方案6．2．4．1一样工程项目施工组织设计与施工技术方案合并编制；专门工程项目的施工组织设计和施工技术方案分别编制。要在各种方案论证优化的基础上排出最正确选择方案，同时方案中应加大推广新技术、新材料、新工艺的力度。6．2．4．2编制职责划分：一样工程项目组织设计与施工方案由项目经理部编制，编制工作由项目技术负责人具体负责。专门工程项目的施工组织设计与施工技术方案，由公司总工办牵头组织，项目经理部编制。专业分包工程的施工组织设计与施工技术方案，应在项目经理部的总体部署下，由分包该工程的专业分包商编制。分部分项工程的施工组织设计与施工技术方案，由项目经理部自行编制。6．2．4．3审核、审批权限的划分项目经理部编制工程施工组织设计与施工技术方案由公司总工办会审〔参加会审人签字〕后，公司总工程师审批，由项目经理部编制的分部分项工程施工组织设计与施工组织设计与施工技术方案由项目技术负责人直截了当审批。由分承包方编制的施工方案必须经项目经理审批。项目经理部编制的工程施工组织设计与施工技术方案，由公司总工办、项目经理、技术负责人会审〔参加会审人签字〕后，公司总工程师审批。专业施工组织设计与施工技术方案〔含专业分包商和专业分包〕由编制单位的技术负责人审核，项目技术负责人审批。公司总工办是公司施工组织设计与施工技术方案编制、审核与监督的归口治理部门。施工组织设计与施工技术方案是企业指导工程施工的法规性文件，项目经理部必须严格执行，不得随意变更或修改，假设施工过程中确需作重大修改，必须经原编制、审批人同意，出据书面修改通知并归档，如系少量局部修改，可由项目技术负责人审核批准。6．2．5技术交底6．2．5．1技术交底需分级进行。6．2．5．2专门工程由公司总工程师组织有关部门向项目经理部和分包施工单位、专业分包交底，交底内容〝工程概况、特点、施工方法与程序，关键部位采取的技术措施，操纵质量措施、操作安全措施、立全交叉作业流程等。6．2．5．3一样工程由项目经理部技术负责人向项目有关施工人员和分包单位、专业分包交底。6．2．5．4分包单位、专业分包技术负责人要对其管辖的施工人员交底。6．2．5．5项目经理部专业工长要对管辖的分包单位或专业分包交底进行监督，对分承包方或劳务分包队伍要进行分部分项工程技术交底，并须在书面交底上签字。6．2．6工序操纵6．2．6．1明确关键部位及质量治理点，采取强有力的技术措施予以保证，并于过程中重点检查施工方法，施工工序是否严格按要求执行。6．2．6．2认真执行〝三工序〞治理。确保每道工序符合施工工艺的要求。6．2．6．3认真及时的做好施工试验与材料试验，确保每道工序顺利的进行。6．2．6．4实行样板制：分项工程施工前要先做出样板经专业工长检查认可后方可组织施工。6．2．7对分包单位的技术治理6．2．7．1项目经理部对分包单位和专业分包实行技术治理负责制，从施工技术方案的制定到技术交底、工序操纵、施工试验、材料试验、预检和隐藏验收，竣工验收实行系统治理与操纵。6．2．7．2施工中的重大技术变更应由项目经理部与设计单位、业主签订，分包单位、专业分包不得参与或擅自修改设计。6．2．7．3项目经理部应依照当地政府对施工技术资料治理方法，负责组织检查分包和专业分包施工技术资料是否与施工同步、是否完备。6．2．8预检与隐藏验收6．2．8．1预检项目施工完成后，专业工长应及时提交报告要求工程监理预检。6．2．8．2专业工长按要求进行隐藏工程复验后，方可向监理提出隐藏报告，并及时完成隐藏检查工作。6．2．9施工技术资料6．2．9．1项目施工技术资料的治理，实行专业工长负责制，项目技术负责人协助专业工长做好此项工作。6．2．9．2及时办理好各种施工记录与资料，并及时汇总。6．2．9．3分包单位和专业分包施工技术资料于项目交验前全部交项目经理部，由项目专职人员汇总，资料要保证交圈。6．2．9．4京外工程技术资料治理按当地政府有关规定执行。6．2．10竣工交验6．2．10．1项目经理部负责会同业主、设计单位进行验收，项目组织并提供有关施工资料，然后向上级部门申请核验。专门工程的验收，公司总工程师和有关部门参加。6．2．10．2工程交竣工前，项目经理部要对竣工项目的技术资料和竣工图，负责整理、绘制，经项目经理审批签字后交公司总工办审核，然后由项目经理部移交业主。6．2．11技术总结项目竣工后，项目经理部技术负责人要组织有关技术人员〔含专业分包〕有针对性的提出专题技术总结，其目的是通过总结，对施工中的新技术、新工艺、新材料及先进的施工方法、工艺在实践的基础上加以理论上阐述、提高与总结，逐步形成公司的工法、工艺标准，进而提高公司的技术优势，为公司提高工程投标中标率提供强有力的技术保证。专题技术总结可从各个方面编写，不受限制，例如；专门工程施工技术以及疑难技术问题的处理等。某一分部分项工程施工方法与工艺标准。高级装修施工技术。新工艺、新技术、新材料推广与应用。6．2．12定期召开技术方案研计会，开展观摩活动，相互学习、交流，提高整体技术水平。7、项目质量治理7．1质量组织体系与业务职能项目经理技术负责人专业工长合同技术质量施工治理治理治理治理分承包方、专业分包7．2质量职能公司按照工程总承包治理体制的要求，在工程上依照项目治理的需要，建立起了总分包治理体系，以合同为制约，推行质量治理和质量保证标准〔ISO9002〕，强化质量职能，总分包紧密配合共同完成施工任务。项目经理部全体治理人员及分承包方要强化质量意识和质量职能；要推行专业工长负责制，施工全过程对工程质量进行全面的治理与操纵；同时质量保证系统必须要延伸到分承包方，项目质量目标必须通过分承包方严谨的治理予以实现。通过总分包明确分工，紧密和谐与配合，使工程质量得到有效地操纵。7．2．1项目经理7．2．1．1项目经理是质量治理工作的领导者与治理者，是工程质量的第一责任者，应对工程质量治理全过程及其质量结果负责。7．2．1．2领导与组织有关人员编制项目质量打算。7．2．2技术负责人7．2．2．1对质量负有第一技术责任。7．2．2．2负责组织编制项目质量打算。7．2．2．3贯彻执行技术法规、规程、规范和涉及质量方面的有关规定，法令等。7．2．3专业工长职责7．2．3．1对管辖区域工程质量负直截了当领导责任；7．2．3．2具体负责所管辖区域质量问题的处理及质量事故的调查，并提出具体意见呈报项目经理；7．2．3．3对所管辖区域分承包方的日常工作予以具体指导与关心，协助他们解决施工中显现的疑难问题；7．2．3．4组织开展QC小组活动。7．2．3．5合约治理：抓好周作业打算；积存过赔原始资料及操纵分承包方的反索赔。分承包方提供各种费用的预审。7．2．3．6技术治理：监督、检查分承包方对施工组织设计与施工技术方案实施情形；负责对分承包方的技术交底，并检查是否按交底要求施工；推广新技术、新材料、新工艺；收集储存好相关的技术资料，检查分承包方的施工技术资料是否与施工进度同步；分供方采购材料质量的操纵；参加图纸会审。7．2．3．7施工治理：组织施工过程中的质量自检，并提出自检报告，对工程质量负责；施工过程中矛盾与问题的处理；负责QC活动的开展和指导；参与质量事故的处理；参加隐藏验收，中间验收和交工验收。负责安全生产；负责对机械设备的治理；应要求与监督其对设备进场和有效治理与修理；如分承包方自带设备，事先应向项目经理部提供资料齐全的机械设备性能等技术资料。设备进场后，项目经理部对设备性能进行检查，是否与所提供的技术资料相吻合，如不符合，那么不许安装使用。安装好的设备，须经有关部门难收认可后方可使用，使用中要加强修理与保养，确保正常运行。为确保安全生产及正常的设备运行，必要时，经理部应会同公司在分包方技术负责人的陪同下，进行技术性能鉴定。监督与检查操作人员不得违章作业；参与样板的审议、修改、检验、实施与首检；核定分部分项工程量，真实反映工程施工质量状况；在分承包方工程款月结单上就工程质量问题，提出具体评判签字。7．3质量教育7．3．1项目经理部应制订质量教育实施打算，此打算包含于项目质量打算中，对全体治理人员、分承包方、专业分包进行质量教育和培养，以增强质量意识和树立优良的职业道德。7．3．2质量教育内容7．3．2．1公司质量体系文件的教育；7．3．2．2质量方针和目标的教育；7．3．2．3技术法规、规程、工艺、工法和质量验评标准的教育；7．3．2．4针对质量现状的教育；7．3．2．5职业道德、法纪和有关治理制度的教育。附件：1、质量内业治理台帐名目2、上报报表名目8、项目安全与文明施工治理8．1总那么8．1．1安全生产贯彻〝管生产必须管安全〞的原那么；8．1．2安全治理方针是〝安全第一，预防为主〞；8．1．3安全治理的目标是杜绝因工死亡、重伤事故，因工负伤频率在6‰以内，不发生火灾事故，急性中毒事故和重大机械事故；除尘降噪达到国家有关标准。8．2组织体系与职责8．2．1组织体系项目经理技术负责人专业工长专业分包分承包〔含清包〕8．2．2职责：8．2．2．1项目经理是项目安全生产的第一负责人，贯彻执行国家或地点政府颁发发的安全生产规范、规定、标准；对生产经营全过程的安全治理负全面领导责任；8．2．2．3项目技术负责人对项目的安全生产负技术责任；8．2．2．6专业工长对在其治理范畴内的安全生产负直截了当责任；8．2．2．7操作工人实行岗位责任制，对违章指挥和不具备安全条件的作业有拒绝执行的权力；8．2．2．8项目经理部的治理人员，在公司总部和项目经理的双重领导下开展工作，对安全生产有治理权和监督权，对违章现象有禁止权、处置权，紧急况下有停止作业权，同时报告有关领导；8．2．2．9项目经理部负责实施施工组织设计或施工技术措施中确定的各项安全技术措施，负责现场人员的安全教育与特种作业人同的培训取证的组织工作。8．3安全教育8．3．1分承包方施工人员进场前必须进行安全教育，由公司综合办公室及项目经理部共同组织进行；8．3．2工人进场后由项目经理部结合工程实际情形组织安全规程和施工操作安全知识教育，时刻许多于8小时，并进行考试；8．3．3工人上岗后由分承包方负责施工的人员结合工序、工种特点和生产环境进行安全技术教育；8．3．4通过三级安全教育的人员，考试合格后由公司统一签发外协队伍安全培训考核证。8．4安全治理制度8．4．1 安全技术交底 冠梁施工技术交底夜间施工技术交底钢筋安全技术交底内容挡土墙混凝土技术交底灾后复工安全技术交底 制：依照安全措施要求和现场实际情形。各级治理人员需亲自逐级进行书面交底；8．4．2班前检查制：专业工长必须督促与检查分承包方、专业分包对安全防护措施是否进行了检查；8．4．3高大外脚手架，特种架子实行验收制，凡不体会收的一律不得投入使用；8．4．4周一安全活动制；8．4．5定期检查与隐患整改制：经理部每周要组织一次安全生产检查，对查出的安全隐患必须定措施、定时刻、定人员整改，并作好安全隐患整改消项记录；8．4．6治理人员和特种作业人员实行年审制，每年由公司统一组织进行；8．4．7事故报告制；8．4．8安全生产奖罚制；8．4．9危险情形停工制：一旦显现危及职工生命财产安全险情，要赶忙停工，同时即刻报告公司，及时采取措施排除险情。8．4．10持证上岗制。8．5安全治理工作8．5．1项目经理部负责整个现场的安全生产工作；8．5．2严格遵照施工组织设计和施工技术措施工技术措施规定的有关安全措施组织施工；8．5．3专业工长要检查分承包方、专业分包，认真做好分部分项工程安全技术书面交底工作，被交底人要签字认可；8．5．4在施工过程中对薄弱部位、环节要予以重点操纵，专门是分承包方自带设备从设备进场检验、安装及日常操作要严加操纵与监督。凡设备性能不符合安全要求的一律不准使用。8．5．5防护设施的变动必须经项目经理部安全治理员批准，变动后要有相应有效的防护措施，作业完后按原标准复原，所有书面资料由经理部安全治理人员保管；8．5．6对安全生产设施进行必要的、合理的投入。重要劳动防护用品必须购买定点厂家的认定产品。8．6安全事故的调查与处理8．6．1当发生重伤以上〔含重伤〕安全事故时，项目经理部要以最快的速度报告公司综合办公室同时积极组织抢救工作，爱护好事故现场，对事故进行初步调查与分析，并制订措施预防事故的重复发生；8．6．2公司将成立事故调查组〔以公司主管生产副经理为主，项目经理部全力配合〕对事故进行详尽的调查与分析，并提出具体处理意见及确保安全生产的有效措施；8．6．3调查报告与处理意见经公司安全生产委员会讨论通过后上报公司总经理；8．6．4执行政府对事故处理的批复。8．6．5京外工程：第一要向当地政府主管部门报告，同时向公司报告。其它程序同上。8．7安全资料治理8．7．1项目经理部必须按要求建立台帐，劳务〔分包〕单位按经理部要求建立台帐；8．7．2项目经理部须按规定上报报表；8．7．3各种安全技术资料，如安全技术方案，安全技术交底书和必要时下达的作业指导书，由项目技术负责人负责保管，检查整改记录等原始资料必须储存完好。8．8CI形象及文明施工8．8．1总那么8．8．1．1文明施工是一个系统工程，贯穿于项目施工治理的始终。它是施工现场综治理水平的表达，涉及项目每一个人员的生产、生活及工作环境，因此必须通过项目经理部的统筹安排，全员、全方位的参与实现。8．8．1．2在施工过程中，要自觉地势成环保意识要制造良好的生产工作环境，最大限度地减少施工所产生的噪声与环境污染。8．8．1．3文明施工治理内容8．8．8．2．1京内工程按〝北京市文明安全工地检查评定方法〞规定内容执行。8．8．2．2京外工程按当地政府有关规定执行。8．8．3实施责任8．8．3．1项目经理是文明施工治理的第一责任者，项目技术负责人要制订出项目经理部的文明施工打算。8．8．3．2工长直截了当负责责任区域的文明施工。8．8．3．3中型项目以上必须设专职文明施工治理人员，小型项目可由项目经理指定人员兼管。8．8．4文明施工打算措施要点8．8．4．1总平面图治理按时期分别绘制。应明确标示临电、临水、消防管线、排水系统及道路位置。材料、构件、成品、半成品按总平面划分位置分类整齐存放，每天做到工完场清。8．8．4．2严格遵守有关消防、保卫方面的法令、法规，配备专、兼职消防保卫人员，制定有关消防保卫治理制度，完善消防设施，排除事故隐患。8．8．4．3按公司CI战略形象要求标准统筹安排施工现场临建、工地办公室等，要先编制实施方案经公司总工办审批后实施。〔假如改变标准需经批准〕8．8．4．4于工地内适当位置设置规格统一整齐的示牌：施工总平面布置图。经理部组织机构及分包管辖图。有关规章制度。8．8．4．5施工现场必须搞好环境卫生。一样情形下工地不承诺分包队伍搭设食堂及住房，如需搭设由项目经理部统一规划，要有足够