海外工段长手册

TheStandardizationOfficewasrevisedontheafternoonofDecember13,2020海外工段长手册序言为了使自己的工段每天都能顺利完成QCD工作，工段长要时刻对自己的工段状况进行检查，（Man、Machine、Material、Method），为防止异常发生，必须提前采取措施，如果一旦发生了异常，要迅速进行处理，同时必须考虑如何减少异常对完成当天QCD的影响。另外，还需要制定每期的改善 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，并将其一项项地实施，以提高现场的QCD水平。在执行这些业务时，以日本工段长的日常业务为基础，特制作了此手册。在日本，工段长和工序负责人共同进行部品进度管理，考虑到此职责的重要性，在海外工厂也是有必要的，所以此手册就原样做了记述。希望此手册能对海外工段长业务的开展起到参考作用，并进一步促进其业务改善。目录页码概括表2装配工段长篇日常业务3质量管理5生产管理7成本管理9焊接机工段长篇日常业务10质量管理11生产管理13成本管理14通用篇设备管理16安全17作业者教育18其他19本手册所记录的工段长的主要业务早晨的主要业务通常的主要业务月末/月初，期末/期初的主要业务1、检查出勤情况，变更人员配置2、检查重要设备的运行状况和工位组合状况等3、检查部件材料材况和缺件的对策4、检查夜班的工作成果和问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 点的对策5、工段内的巡视和问题点的对策6、检查前几日的安全日记和问题点的对策7、工段长的早会（1—4次/月）页码3，1010103，10444质量1、质量不良的处理、管理、改善2、质量改善中，对前工位的改善委托和跟踪1、质量改善活动跟踪2、量具的管理生产1、停线的判断，处理2、操业度，加班，休出管理3、生产日程管理4、部件，材料交货期的促进5、图纸变更的管理成本1、消化率，运转率的管理2、降低工时活动跟踪设备1、日常点检管理2、PM点检管理安全安全巡视，问题点的对策增强作业者的安全意识动机发生事故时的处理，对策作业者的教育多面手教育作业者资格取得管理技能竞技大会的计划和运营QC小组的指导参加生产的研讨制定修改作业 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 书页码5,115,126,126,1277,8,13108,138,139,149,1416161717171818181819191、计算下月/下期的操业度，据此作出人员配置计划、加班计划、设备负荷平均化。2、预测合计、汇报当月、当期的消耗率。3、制订降低工时方案，　并汇报结果。4、制订降低废品费用的方案，并汇报结果。5、制定降低台上装配不良方案，并汇报结果。7,8,139,149,14126装配　　　RE：REACTION　　PRE：PREACTION区分业务业务内容班长业务通常业务（装配）早晨的检查1、出勤情况的检查2、部件进度确认和缺件对策3、检查发货状况及对策RE　　从工序负责人和班长处接到汇报后，确认缺件的计划交期后，向班长下达指示，决定在何处由谁跟随装机。根据当天的负荷状况，（装配）生产线的工段长和作业者进行处理。RE　　和工序负责人一同催促缺件交期。PRE　将与出勤情况相吻的人员配置，交给班长实施，进行班与班、工段与工段间的人员调配，各班层各自配备多面手1人，并加以活用。通常外购件以工序负责人为主，内制件工段长也要直接催促。（在各工段长之间）发货整备，喷漆工段长要确认工作完成量，发货状况。根据工厂发货计划与（工厂管理部）计划科商谈实际进展状况，必要时调整发货顺序，向班长下达指示此时，通过计划科，以书面形式将信息传递给部件加工工段。检查工作人员出勤状况，向工段长报告。填写出勤簿，进行班内人员配置。班长与工序负责人共同确认生产线两侧部品情况，有问题向工段长及工序负责人汇报。在当天工作完了后，应同工序主任共同检查第二天的自选附件数量（因经常出现缺件），有问题时，向工段长汇报，进行催促。关于自选附属装置，每天作业结束后，与工序负责人一同确认次日数量，因时常欠品，有问题时向工段汇报，催促部件交期。根据指示进行对应通用　　　RE：REACTION　　　　PRE：PREACTION区分业务业务内容班长业务通常业务（通用）早晨的检查工段内的巡视5、工段长早礼（1－4/月）10－15分钟6、检查安全日记PRE　　定期在工段内进行巡视，检查下列内容　　　　（1）重要设备是否在运转　　　　　*是否在加工规定的部件　　　　　*仔细观察有无异常现象和异常声音　　　　（2）工作人员是否在做规定的工作　　　　　*有无身体状况不好的作业人员　　　　　*是否在加工规定的部件　　　　　*是否在正常运转　　　　（3）材料部件是否齐全　　　　　（检查迟到材料一览表，经常短缺的部件要做到心中有数，进行事前确认。）　　　　（4）对主要部件的标准工时，主要作业的标准工时，要做到心中有数，每次巡视时看一下所用的时间，确认是否在按正常的周期加工。　　　　　一旦发生异常，要充分认识到对本工位和下工位的巨大损害。　　　　　本手册提及的各步骤要经常放在心上，尽力防止异常于未然，发生异常时要迅速取行动，把损失控制在最小限度。使工作人员了解工段的现状、公司的状况（由部长、科长 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 ）工段的QCD状况的变更情况（论题）工段的问题点和对操作人员的要求。认真听取作业者存在问题和苦恼。检查前几日的作业者的巡视日记，盖章。（让作业者每天进行安全巡视，将结果记入安全日记），将巡视时发现的问题与班长商量对策。本部门实施对策或委托他部门进行对策，并跟踪对策实施。根据工段长的指示实施班长早礼（每天）5分钟汇报前一天的巡视情况（让作业者轮流巡视，汇报结果），向作业者下达当天的作业指示。让作业者全体齐喊安全口号。（全体齐呼当天的重点管理事项）和工段长商讨对策装配　　　RE：REACTION　　　　PRE：PREACTION区分业务业务内容班长业务品质管理（装配）[必须按照QMS相关要求进行]1、品质帐票的管理*台上检查不良(运检科发行)*客户索赔联系书(品保发行)2、生产线内，发生部件不良时的处置3、委托前工位改善PRE不合格联络书向社内前工位的工段长、工务、购买、外协委托提出改善依赖，并跟踪结果RE在向工序负责人确认了替代品的在库状况后，决定：*暂时修理后，转入后工序*或是以后装机*或是停止生产线，等件RE和运检科商讨，台上整备进行修理和技术人员、班长商讨，决定对策，由科长向发文处回答，改定作业标准书，跟踪确认是否在实施改定后的对策。和技术人员、班长一起分析现状，找出问题点。明确是其他部门的责任时，经由科长退回到发文部门(品保)。自己部门的责任，由班长、技术人员一起商讨对策，并加以实施。必要时，要求生技、检查部门参与商讨。和技术人员一起修改工艺，并作出重点指导书。委托部件检查科再检查(有必要准备替代品)向责任部门发行不合格联络书(包括设计)，防止再发生。供货状态、锈、伤等(检查票无法记载的内容)。和工段长商讨，提出对策和工段长一同商讨根据工段长的指示行动装配　　　RE：REACTION　　　　PRE：PREACTION区分业务业务内容班长业务品质管理(装配)4、台上装配不良件数、客户索赔管理5、降低不良，索赔计划的制订、实施6、量具管理台上装配不良件数作为装配部门的管理点，要统计内容和件数。与技术人员、班长一起作出对策，实施状况在科内的品质会议上汇报。关于客户索赔也同样管理。FP化，设备、夹具改善，2次确认等作出期初计划，要经常检查实绩，追加和修改。将其在科内质量会议上汇报。作出台帐，工段长负责，让班长、操作人员进行定期检查、作出保管记录。和工段长商讨根据工段长的指示，进行量具的定期检查。装配　　　RE：REACTION　　　　PRE：PREACTION区分业务业务内容班长业务生产管理(装配)1、生产线停止时的处理2、操作度管理RE调整工段内的操业度，与工段间，班之间的作业者进行交流作业的调整[注意：加班、拖班要同步，以节省能源]RE部件到货延期时，与工序负责人商讨，决定下述事项：*进行停线，安装*等安装状态，下线后再等*等下线后，再上线装机通常，下午2-3点以后的缺件(可以后装的)可以在缺件的状态下流动。下班后或第二天早来安装，以不影响第二天的生产RE设备出现故障时，工序负责人要与维修人员进行紧急联系，此时维修人员要以装配线为最优先，立刻赶到。利用故障解决前所用时间，原则上在厂内广播播放下述内容：*30分内生产线内的整理、整顿、清扫*30分钟以上QC小组改善提案等间接业务参考(工厂管理部)计划科作出的计划，计算下个月的操业度，向科长汇报以此为基础，在科内的操业度会议上，商讨，决定整个生产线的加班，牵引计划及人员计划。根据工段长的指示行动装配　　　RE：REACTION　　　　PRE：PREACTION区分业务业务内容班长业务生产管理(装配)3、加班管理生产线编组变更催促材料交期6、图纸变更管理RE和工序负责人一起催促缺件，根据情况，自己也可到前工位、外协去取部件PRE因生产量变动加班无法满足时，(通常达到要提高生产线节拍，投入人力(改变工序编组)。根据负荷变动情况，班长向作业者下达加班、休出指示。休息日加班时，作出 申请书 入党申请书下载入党申请书 下载入党申请书范文下载下载入党申请书民事再审申请书免费下载 ，提交科长。一旦决定生产计划，加班计划即会自动决定。做计划时考虑到每天停线10分钟的富裕时间，因此与实绩的差异并不大。与各班班长讨论修改工序编成表，调整班之间作业者的调换及作业的更换。与成本相关的变更，要考虑生产线节拍，两工段长商讨，决定是在线组装，还是在下线后装。修订作业标准书变更部件的装机号让班长确认、记录，向计划科汇报。通过班长给作业者指示修改班内工序编成表(作业者别)根据工段长的指示，确认变更部件装机机号，向工段长汇报。装配　　区分业务业务内容班长业务成本管理(装配)消耗率管理制订降低成本计划根据运检科检查完了后的输入，计算机自动统计完成量、标准工时。根据标准工时和作业者就业时间，计算机可自动算出消耗率，月底打出，通过消耗率把握成本。消耗率出现问题时，和班长一起分析原因，提出对策针对期初提出的工时降低目标，作出改善计划*通过工段内会议(工段长、班长)商讨及立案根据需要，要委托制造技术人员、生技参加*通过工段内QC小组领导会议，让他们提出改善提案，研讨作业者提案意图和提案内容进行第一次审查(第二次由科长审查)*在工段内任命改善担当，收集意见*检查所收集的各班提案件数，与提案少的班组谈话，增强改善意识废除直接材料的浪费(漆料、稀料等)对改善方案进行分类，分为自己部门处理和其他部门处理两类，其他部门处理的要向部门发出依赖(通常是设计，生技)跟踪改善结果、改订作业标准书，修改工艺将每个作业者的就业时间提供给工段长根据工段长的指示行动和工段长商讨把握改善效果，向工段长汇报通常业务(焊接)早晨的检查1、出勤状况的检查2、检查重要设备的运转状况检查夜班联络表[交接班记录]4、检查制造日程表的进行状况[生产计划/实绩确认]5、检查材料进展状况缺件对策改编工序，制造顺序7、工段内巡视等，其他日常业务和装配工段长篇通用RE决定修理方法，给班长下达指示RE确认上工位材料状况RE根据出勤状况调整人员配置后交由班长实施RE夜班出现故障，没有修好的，与设备维修人员商谈，确认何时能修好。时间较长时，向科长汇报后，调换工序，拿到其他设备上去RE如果出现影响装配的情况，事前与装配科长、工序负责人联系，商讨更换装配机种。通常，经常出现设备故障和材料不良。夜班出现质量不良时，第二天一早和检查商讨。经常会出现设备故障，转向能力富余工位，变更人员配置，生产拖欠时，争取与上述第2项相同的对策缺件时通常由工序负责人采取对策，根据情况工段长也应采取行动由工序负责人提出装配机种顺序变更的依赖。与工序负责人商讨，把生产顺序变更指示下达给班长，必要时，改组工序，让班长进行作业者配置调整检查工作人员出勤状况，向工段长报告，填写出勤表进行班内人员配置根据指示进行修理班长也要配合根据工段长的指示行动焊接，机械区分业务业务内容班长业务品质管理(焊接)1、品质帐票的管理*装配不良联络书(装配发行)*客户索赔联络书(品保发行)初次制品检查票(图纸，作业者，夹具，设备，工序等变更时)定期部品检查票2、自己部门内发生不良时的处置3、故障分析对策4、全部产品刻印管理和技术人员、班长商讨，决定对策，通过科长答复发行部门。计算机通过此标准工时和作业者的就业时间自动算出消耗率，月底打出，通过此消耗率掌握成本。消耗率出现问题时，和班长一起分析原因，提出对策针对期初提出的工时降低目标，作出改善计划。*通过工段内会议(工段长、班长)商讨及立案，根据需要，要委托制造技术员、生技部门参加。*通过工段内QC小组领导的会议，让他们提出改善提案，研讨检查作业者的提案意图和提案的内容，进行第一次审查(第二次由科长审查)*在工段内任命改善担当作业者，收集意见。*确认技术员收集的各班的提案件数，与提案少的班谈话，增强意识*避免直接材料的浪费(漆料、稀料等)对改善方案进行分类，分为在自已部门处理的和在其他部门处理的，需要其他部门处理的要委托相关部门处理(通常是设计、生技)推动改善，修改工艺将每个作业者的就业时间提供给工段长根据工段长的指示行动和工段长商讨掌握改善效果，向工段长汇报焊接，机械区分业务业务内容班长业务品质管理(焊接)5、废品损失金额6、前工序材料不良有处理7、委托前工序改善8、改善事例(1)FP事例集作成9、作出特采申请书10、计量器具管理RE作出不合格联络书，发给外协，委托其采取对策，并检查对策实施情况RE切板前加工部件的尺寸会有误差(外协的作业者或工序变更时等)检查加工图、下料图和现物，能使用的就使用，不能使用的让外协来修理或报废，准备替代品与部品检查员一起检查筛选工件。每月由技术人员统计，将此数据作为工段长的品质管理指标，每月在各科的质量会议汇报。与技术人员一起，参考工位能力，委托生技部进行下料图变更公差实施FP化改善，必要时，委托生技制作夹具等，每月一个工段作出一件，在各科的质量会议上发表，由所有工段长现场审查、确认。(在每月的科长会议上，对优秀的做法进行表彰)特采时，作出特采申请书，请制造部长盖章。请检查部长盖章。因为现品处置紧急，通常是工段长做这项工作。作出台帐，(根据需要可委托技术员)工段长负责，班长、操作人员定期检查，作出保管记录让操作人员提出问题点，与工段长一起讨论，进行改善根据工段长的指示，进行量具的定期检测焊接，机械RE：REACTIONPRE：PREACTION区分业务业务内容班长业务生产管理(焊接)操作度管理2、加班管理促进材料交货期4、图纸变更管理PRE与工序主任一起检查每两天一次报出各班的缺件情况一览表，通常由工序负责人管理材料的交货期，紧急时，可直接催促厂家，根据需要也可到厂家去取材料。工序负责人在月末算出下个月的操作度，根据操作度作出下述计划：*根据操业度调整(在班与班、工段与工段间调整)*平衡设备的负荷(均衡化)*算出加班时间*作出白班、夜班体制计划方案将此计划在科的操作度会议上研讨，决定后，给班长下指示班长向操作人员下加班、休息指示，以便应对负荷的变化。休息日加班时，应提出休息日加班申请表，交给课长。结果出现差异时，分析差异并向科长报告。(稍微的操作度变化通过加班管理平衡)工序负责人把每天的必要数量送入线内作出变更通知书的管理台帐，管理变更的实施状况。把图纸变更通知，加工图变更通知传给班长。需要对应时，给班长指示。让班长确认变更部件实施号机，记录在管理台帐上向计划科汇报。接受指示，并实施给作业者指示作出初次制品检查委托书，通过工段长，提交给部件检查科。确认变更部件的实施号机，向工段长汇报。焊接，机械RE：REACTIONPRE：PREACTION区分业务业务内容班长业务成本管理(焊接)1、检查每天的工时(消耗率管理)2、月末，统计预计消耗率3、作出降低工时的计划打出装配下线时的完成量标准工时，每天进行检查。输入各作业者的工作时间，确认消耗率。输入其他特别间接业务(工厂长早礼、停电等)对计算机打出数据与实际生产的差异进行分析和统计(即使零件生产出来已出库，如未进行装配，就成为未付工时，这种差异较多，)和技术人员、班长一起商讨立案*手动作业的机械化*顺序的改善(组对、机械加工)由自己部门实施或委托其他厂家实施(工段长进行准备和预算管理)*作出夹具改善方案委托给生技。*按各工段作出IE改善会议资料(格式由技术人员准备，由工段长记录事例与实绩)*提高工人的改善提案意识并检查提案的内容。进行第一次审查(第二次由科长审查)*检查改善结果，修改作业标准书将各作业者的工作时间提交给工段长检查改善结果，向工段长汇报焊接，机械RE：REACTIONPRE：PREACTION区分业务业务内容班长业务成本管理(焊接)4、改善事例=1\*GB3①大难度的作业改善=2\*GB3②废除高电流坡口焊接实验=3\*GB3③降低间接材料费5、修改作业标准书让作业者指出作业中的问题，综合各工位，部件的问题，提出改善方案，推动改善日程。改善时，必要情况下委托外协、生技、设计。与技术人员商讨，进行试验使用进口焊丝前与技术员协商，进行试烧、实施改善改善后，与班长共同修订作业标准作业者提出作业中的问题与段长共同修订工艺通用RE：REACTIONPRE：PREACTION区分业务业务内容班长业务设备管理(通用)1、设备日常点检2、PM检查PRE2次/月(1小时/次)所有作业者一起进行PM点检、整理、整顿、清扫。PRE根据厂家的设备使用说明书，作出现场用的检查表，发给班长，日常检查，1月进行一次检查，并盖章。(检查表使用设备科、现场各自作成的表格)异常时，挂上牌子，委托设备科修理。与设备科商讨修理时间，进行日程调整，作业调整。装配工段派人去帮助设备多的工段进行PM点检。依据检查表的各项目的检查频度，让各作业者检查，提交给工段长。通用RE：REACTIONPRE：PREACTION区分业务业务内容班长业务安全（通用）1、安全巡视2、提高作业者的安全意识3、发表安全改善事例4、发生灾害时的政策以科为单位所有工段长进行巡视，检查5S情况，全体讨论指出问题点（1次/每月）。有问题的工段工段长要和班长商讨，提出对策。推动对策的实施必要时，委托班长、生技、厂家实施。对策预算由职员进行管理。实施结果在下次安全巡视时汇报。科内安全担当技术员把「事故隐患预防提案」、「危险预知训练」交给班长与安全担当，加强作业者的安全意识活动。与班长一起指导安全负责人，作出安全改善事例，在科内发表。分析原因，对策，提出解决方法，作出资料，在临时对策会议上汇报，（科级、部级、工会、总务），工场级别会方时由科长在安全卫生委员会上发表。和工段长商讨根据工段长指示，实施对策。让班内所有作业者学习，并发表意见，讨论有关安全事宜。通用RE：REACTIONPRE：PREACTION区分业务业务内容班长业务作业者的教育（通用）1、多面手教育2、作出实施作业者考取资格证书取得计划的方案3、新社员教育4、策划技能竞技大会5、作业者的全社/工厂教育6、QC小组指导作出每个操作者，各个工序的教育计划（多面手）（哪个工序何时进行教育的计划书）事前通知操作者，按计划进行。作出具备「建设机械整备」「液压整备」「机械装配」「焊接JIS证书」等资格的操作者一览表，制作资格取得计划，更新计划，并按计划实施。和班长一起作出指导计划书与工师长、工师正共同全国（1次/年），全社（1次/2年），科内（1次-2次/年）的技能竞技大会；选定，派遣参赛人员。与工师长、工师正共同商讨决定全公司、工厂内的操作者教育计划课程。（机器人10天，NC20天。班长10天等）选定，派遣作业人员。与技术人员一起商讨选择问题点、题目，在活动期间，经常交流，并提出建议。工段长与各小组每月进行一次会餐，提建议。每个小组每月在科内发表（每年1次/小组）。对循环后的多面手结果进行判断，向工段长汇报。按照指导计划书，班长进行技能教育和OJT教育。（通常6月分配，OJT进行到第2年3月）对参加人员进行集中技能教育。各班长登记一个小组，确定leader。由班长、组长自行运营。通用RE：REACTIONPRE：PREACTION区分业务业务内容班长业务其他（通用）1、开发生产新机种2、和生产技术人员的讨论3、劳务管理参加生产性研讨*与技术人员一起向设计提出现场图纸的要求试作不良品处理、在技术上采取措施*与技术员一起商讨，决定试作时不良品的处理标准作业书的作成、修订。*与技术员一起作出图纸变更委托书，交给设计员。作成标准书，进行修改。*生技部门作出工序设计书、工序书，和生技部门商讨，加入现场的意见。*与技术人员一起作出自己部门的工艺，必要时修改作业标准书。关于下述内容，和制造技术人员一起考虑加入现场的意见和要求。*工序布局的研讨*合理化日程表的研讨*换型时的设备构想根据作业者的性格、技能水平，适当配置。与经常缺勤的操作人员进行交流。期初，作出全体操作人员的休假计划，]调整操作人员的考评。通过忘年会、新年会娱乐活动等，加强工段内人员的交流，参加操作人员的红白事。必要时班长也参加根据工段长的指示进行修整装配班长作工序组成表（各操作人员）和工段长商讨，获得承认。必要时班长也参加收集各操作人员的希望，提供给工段长