《锡恩顾问—持续增长模式操作方案》PPT教学培训模板

Thistemplateistheinternalstandardcoursewaretemplateoftheenterprise锡恩顾问—持续增长模式操作 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 锡恩以结果为基础的咨询工作流程：                                                                                  战略规划1、战略规划我们认为：第一，没有人（包括最顶尖的咨询公司）比客户公司的CEO和管理层更了解公司所处行业的情况和公司自身的情况，挖掘企业领导人对战略的思考是一个可操作战略的基点和出发点。第二，如果没有专业咨询顾问通过专业工具将企业领导人对战略的思考提炼出来，战略就将只是存在于高层领导的头脑中个人构想，很难转化为企业整体战略与员工行为。锡恩战略咨询，将国际化的战略规划方法与客户丰富的行业经验和驾驭复杂形势的能力有机地结合起来,创造并带来一个可以产生实实在在经营业绩的战略方案。锡恩顾问帮您的公司回答以下问题：1.公司的愿景目标清晰吗？2.公司能利用哪些能力/资产/关系创造未来增长？3.公司对旗下各业务有怎样的期望？4.各业务的发展方向是什么（发展、保持、获利、退出）？5.公司的比较竞争优势从哪来？6.公司有没有核心竞争力？2、集团管控体系锡恩顾问协助您：                                           1.确定集团总部及业务单位要担任的角色2.实现部门间的协调3.建立集团总部的组织4.建立集团总部的关键管理流程5.建立集团监控政策和规章/分公司控制体系6.制订和管理业务单位的业绩7.确保业务单位能利用公司的支持和协助3、战略实施系统(运营管理）1.计划/预算系统使客户的年度规划支持公司的战略,并将计划/预算分解到季度、月度；2. 岗位职责 总经理岗位职责总经理安全岗位职责工厂保安人员的岗位职责工厂财务部岗位职责工程测量员岗位职责 系统使计划/预算落实到关键部门、关键岗位并制定出达成计划的关键行动措施；3.业绩跟踪系统为客户公司建立一个质询平台以有效地控制战略规划的实施进展，并追踪和驱动关键岗位负责人；4.绩效管理系统使公司的绩效考核成为年度规划实施的驱动器，而不是脱离了战略实施，成了一个孤立的功能。4、常年顾问第一、保持常年对客户企业的关注；第二、锡恩公司成立“客户企业发展问题及趋势”顾问小组；；第三、根据客户企业发展阶段，提供操作化的管理方法第四、指导客户建立战略规划流程、内部运营流程；第五、定期参加客户企业重大讨论，并提供相应的意见和建议；5、企业文化系统锡恩企业管理顾问的企业文化系统不是堂皇的装饰，而是凝聚人心支撑企业战略实施的有力工具锡恩顾问替您的公司提炼与梳理1.企业文化非业务层面的远景与核心价值观2.企业文化业务层面的宗旨与企业精神理念3.企业文化的企业生存与人才理念4.企业文化的业务理念5.企业文化的业绩理念同时，锡恩为客户建立一套可操作的工具，确保企业文化不是拿来看的，而是拿来用的。6、企业社会责任系统第一、声誉来自核心价值：公司的核心价值观是什么？1.公司经营的人文意义2.公司经营的社会意义第二、公司业务中的行为准则1.公司资金与财产的不合理使用2.与供应商/经销商/政府的关系准则3.利益冲突的解决准则4.执行程序第三，以品牌为媒介传达公司的社会责任取向1.业绩＋公众认知＝形象2.公司的公共关系策略7、战略绩效考核●选择可以衡量业绩的指标§建立关键业绩指标体系§落实具体的业绩标准●设计有效激励的收入组合§把关键业绩指标与财务结果挂钩§建立高层经理的激励组合§建立中曾经力的激励组合●建立科学的业绩评估方法§对照关键业绩指标，对管理层的业绩进行评估§对照关键业绩指标，根据实际业绩来确定薪酬和其他报酬§建立业绩矩阵持续增长模式操作方案远景、目标整合业务链核心业务核心竞争力目标：用什么指导思想主要活动/工作确定远景明确核心价值观确定战略目标◆业务流程4R管理方案◆人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事！　　　　——《业务流程４Ｒ管理模式》的核心思想。◆中小企业存在的主要问题与《业务流程4R管理方案》◆《业务流程4R管理方案》内容概要◆《业务流程4R管理方案》操作模板与应用工具◆如何在企业内部导入4R管理系统？◆《业务流程4R管理方案》实施日程表◆《业务流程4R管理模式》内容目录◆已经有400余家企业选择了《业务流程4R管理方案》《业务流程4R管理方案》——中国唯一的业务管理操作方案◆业务流程4R管理方案◎为什么许多看起来是必胜无疑的决定，一执行就走样，只能眼睁睁看着市场机会一个接一个地溜走？◎为什么许多企业刚刚做到一两千万，就出现了大企业病：再好的决策，也执行不下去？“执行难”的根源是缺少一套业务管理的 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 和流程系统。具体表现为“四个缺乏，四个依靠”：缺乏有针对性的经营预算计划，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。姜汝祥博士带领锡恩顾问团队设计了以一年为一个循环，以流程管理为核心的“业务流程４Ｒ管理系统(OperationSystem)”,保证全体员工在统一的战略、标准的工作程序和业绩管理体系下行动。◆人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事！　　　　——《业务流程４Ｒ管理模式》的核心思想。◎业务流程４Ｒ管理模式首次提出：中国企业在管理上存在的最大的问题是，老板们只会“头痛医头，脚痛医脚”的功能管理，而基本不懂从战略和业绩出发的流程管理！◎如何摆脱“人管人，累死人”？４Ｒ通过目标确定（计划／预算）、岗位职责、业绩检查、绩效考核四大循环构造了从一月到十二月的流程管理系统。◎千斤重担众人担，人人头上有指标！４Ｒ通过把复杂的问题简单化、简单的事情量化、量化的事情框架化，提出解决执行难题的办法－－锁定目标，简单事情重复做！◆中小企业存在的主要问题与《业务流程4R管理方案》姜博士说：“目前大部分中小企业在经营管理上存在的主要问题是‘四个缺乏四个依靠’。”◎缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗。◎缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人。◎缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营。◎缺乏一套科学、有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。如何简单有效地建立起一个业务运营管理系统，解决这四个问题？GE(通用电气)，摩托罗拉等跨国公司都有很完善的运营管理系统，但太复杂，怎么办？我们的解决方案：将这些公司运营管理系统中最基本的部份提炼出来，针对上述四个基本问题，构筑一个“简单，有效”然而完全不失正规化的运营管理模式——业务流程4R管理系统。◆《业务流程4R管理方案》内容概要R1-计划/预算系统：99.9％的企业都要做经营计划和预算，但80％没有一套制定计划的流程和模板。结果“计划”成了“假计划”，“做计划”成了跟老板玩数字游戏。要做到“不是依靠老板的感觉打仗而是靠脑子打仗”，关键在于：◎公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标计划业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面。◎业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划。◎在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划。◎以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是生产/销售计划与关键成功措施两个部分。◎根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上。◎根据经营预算目标编制财务预算,如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。R2-岗位职责系统：岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任甚至吵架。要做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”，关键是强调岗位与业绩的关系。◎根据预算计划明确公司所需的关键岗位。◎设定关键岗位工作职务权限。◎明确部门岗位设置。◎根据岗位评估进行岗位职责说明。◎明确业务层面的考核指标。◎明确各个岗位的考核指标。◎责任书签订：通过法制化明确双方的责任和义务。R3--业绩跟踪系统：如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是“假”计划——流于形式，不能实施。要做到“靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营”，关键是建立周期性的总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题，找出原因、改进行动，优化管理。◎业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分构成。◎质询业绩跟踪的内容包括财务类的目标、重要措施的完成情况，事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。◎“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。R4-考核系统：如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。R4部分通过业绩矩阵进行区分，真正做到能者上，劣者汰，从而“依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人”。◎在年初层层签订责任制 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 。◎在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增/减幅以及奖金。◎按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5-10%劣者尾数淘汰。◆《业务流程4R管理方案》操作模板与应用工具业务主题内容工具关键成果R1-计划预算系统将战略规划变成可执行的行动计划指定年度经营/预算计划并层层分解到基层业务单元；经营/预算计划除财务指标外，还包括完成预算的关键措施、时间表、负责人公司年度计划模版（包括年度目标/销售平衡表，财务预算）生产财务部门的详细季度、月度计划分解模版◆如何在企业内部导入4R管理系统？◆《业务流程4R管理方案》实施日程表《基于战略实施的绩效管理》锡恩绩效管理六步法开发关键业绩指标KPI的步骤与操作要点绩效评估的步骤与操作要点人力资源开发的步骤与操作要点1、开发公司级KPI的方法2、定义部门及岗位主要职责的方法3、开发部门及各人KPI体系的方法4、如何通过协商逐级落实衡量标准5、如何逐级签署业绩合同1、KPI完成情况评估报告模板2、建立员工反馈机制的步骤3、将评估结果与薪酬挂钩的模式4、销售人员工作绩效考核模板及绩效改进表格1、进行业绩排队的步骤与模板2、能力评估的步骤与模板3、如何运用业绩——能力矩阵筛选员工锡恩团队锡恩咨询专家队伍全部来自美国斯坦福大学、新加坡国立大学、北京大学等国内外著名学府。锡恩公司总经理：姜汝祥博士-著名战略专家，北京大学博士，哥伦比亚大学访问学者-曾任摩托罗拉战略经理-美国商业主流媒体《财富》、《FastCompany》杂志的专栏作家-“中国十大海归创业人物”-为TCL、万科、中化、摩托罗拉、湘财证券等数十家公司提供过咨询服务。锡恩公司首席顾问：童雪松博士-华盛顿大学管理与组织学博士，斯坦福大学战略管理博士后。-曾任新加坡国立大学商学院战略管理与国际商务教授。-曾任摩托罗拉亚太区（新加坡）战略与业务发展高级经理、摩托罗拉美国总部全球战略经理。-为李宁公司等多家国际及国内企业提供过战略咨询服务。锡恩公司副总经理、高级管理顾问：曹际鹏-北京大学MBA，锡恩顾问公司高级顾问。-多年国外及跨国公司工作经验，并担任过国内著名公司战略经理。-致力于研究以下领域：企业运营管理、竞争战略、流程重组、激励体系等。是“锡恩4R业务管理系统”导入专家，曾为数十家大中企业导入该系统，目前正致力于向广大中小企业导入该系统。-曾为万科、华北铝业、南方航空、通灵翠钻有限公司、吴泰集团…..等企业提供过运营管理、业绩管理等方面的咨询服务。锡恩公司战略总监、锡恩公司战略事业一部总经理、高级管理顾问：赵兴峰-新加坡国立大学、北京大学双硕士（MBA、IMBA)，锡恩顾问公司高级顾问、战略总监。-宝洁（P&G)中国有限公司高级项目经理，亚太区（菲律宾、越南、印度）产品经理。-致力于研究以下领域：市场营销、公司战略、流程重组等方面。-他曾经为人民电器、赛诺研究、长青集团等企业提供过运营管理、战略规划和流程重组等方面的咨询服务锡恩公司战略事业二部总经理、高级管理顾问：蔡强-天津大学管理学院MBA；-曾任国内某知名管理咨询公司项目总监，擅长企业发展战略规划、营销战略、企业连锁经营模式设计、组织内部管理平台提升、企业文化等方面的咨询业务。-成功的带领不同团队，为十多家公司主持进行了战略、营销、连锁、组织内部管理改善、企业文化等方面的咨询业务。这些项目涉及了电信、服务业、房地产、钢铁、石油、纺织、国际贸易等多个行业领域。锡恩公司运营咨询事业一部总经理、高级管理顾问：程建岗-清华大学经济管理学院、美国麻省理工学院国际工商管理硕士（IMBA）-清华大学经济管理学院人力资源俱乐部常务理事。-原北京松下普天通信设备有限公司总经理助理、质量管理课课长。拥有外企、国内民企、港商独资企业等多种性质企业多种职能部门的丰富工作和管理经验。-凯英信业有限责任公司常年管理顾问。-曾经为海信（北京）电器有限公司、光明报业集团《中华读书报》社提供“组织变革管理”的咨询；为、深圳海格物流集团提供“战略规划与组织设计”的咨询-此外，还为燕京啤酒集团、济南科想电器公司、天津天士力集团等企业提供过“燕京啤酒集团品牌规划”、“北京地区户式家用中央空调市场潜力调查”、“研究院员工激励与绩效考核”等相关咨询服务。-致力于研究以下领域：企业运营管理体系建设、组织变革管理、组织设计与组织行为、领导力和团队建设、企业管理沟通等。Thistemplateistheinternalstandardcoursewaretemplateoftheenterprise课程结束SWOT分析模板SWOT分析是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具，最早是由美国旧金山大学的管理学教授在80年代初提出来的：S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)。市场分析人员经常使用这一工具来扫描、分析整个行业和市场，获取相关的市场资讯，为高层提供决策依据，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。它在制定公司发展战略和进行竞争对手分析中也经常被使用。SWOT的分析技巧类似于波士顿咨询（BCG）公司的增长/份额矩阵（TheGrowth/ShareMatrix），什么是SWOT分析内部环境优势Strengths劣势Weakness机会Opportunities威胁ThreatsSWOT分析传统矩阵示意图外部环境SWOT行业分析适用范围业务单元及产品线分析竞争对手分析SWOT企业自身SBUSWOT分析SWOTSWOT企业自身SBUSWOT分析主要竞争对手SBUSWOT分析企业的内外部环境与行业平均水平进行比较当选择行业领域中只有少数竞争对手时，可以考虑做SWOT组图进行比较SWOT分析步骤分析环境因素构造SWOT矩阵制定行动计划运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。SW优势与劣势分析（内部环境分析）提高公司盈利性产品线的宽度产品的质量产品价格产品的可靠性产品的适用性服务的及时性服务态度……竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西。需要注意的是一定要从消费者的角度出发，寻找与竞争者或行业平均水平比较，公司的产品与服务有什么优势/劣势；而不是从公司的角度出发，衡量企业的竞争优势。通过一定努力，建立自身竞争优势引起竞争者注意，开始作出反应直接进攻企业优势所在，或采取更为有力的策略竞争优势受到削弱，寻找新的策略增强自身竞争优势根据SW分析，公司建立并维持自身的竞争优势企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：（1）建立这种优势要多长时间?（2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手作出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。OT机会与威胁分析（外部环境分析）环境发展趋势分为两大类：环境威胁环境机会环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。OT机会与威胁分析方法一：PEST法PEST法政治／法律:经济社会文化技术垄断法律环境保护法税法对外贸易 规定 关于下班后关闭电源的规定党章中关于入党时间的规定公务员考核规定下载规定办法文件下载宁波关于闷顶的规定 劳动法政府稳定性经济周期GNP趋势利率货币供给通货膨胀失业率可支配收入能源供给成本人口统比收入分配社会稳定生活方式的变化教育水平消费政府对研究的投入政府和行业对技术的重视新技术的发明和进展技术传播的速度折旧和报废速度OT机会与威胁分析方法一：波特五力模型竞争者供应商客户替代者新进入者进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？供货商的品牌或价格特色；供货商的战略中本企业的地位；供货商之间的关系；从供货商之间转移的成本本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例；各买方之间是否有联合的危险；本企业与买方是否具有战略合作关系行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度构造SWOT矩阵在构造SWOT过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。案例：1997年香港邮政对特快专递业务单元做的SWOT分析SWT特快专递服务推出较早技术支持较强（如电子追踪服务以邮局为服务终端，服务网络覆盖面广O特快专递”过去的形象不太好认知率不高可靠性与速度不及私营公司私营速递公司多以大公司为主要客户中小机构、个人的需求得不到满足，是个被忽视的市场香港近年经济不太景气，外部环境不利速递业竞争对手林立，正面冲突可能招致报复制订行动计划制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。SWOTWT对策最小与最小对策，即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。悲观WO对策最小与最大对策，即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大苦乐参半ST对策最小与最大对策，即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。苦乐参半SO对策最大与最大对策，即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。理想小大大小