零缺陷与持续改进培训课程

第一次把正确的事情做正确中企智业2007-02零缺陷管理咨询效劳零缺陷管理核心内容一个中心第一次就把正确的事情做正确两个根本点有用的，可信赖的三个代表代表员工、供给商和客户的需要四项根本原那么质量的定义是符合要求，而不是“好〞产生质量的系统是预防的系统，而不是鉴定或评估系统工作 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 必须是零缺陷，而不是“差不多就好〞质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数衡量过程各项活动〔依据需求设计〕顾客需求12资源3输入标准产品标准 工艺 钢结构制作工艺流程车尿素生产工艺流程自动玻璃钢生产工艺2工艺纪律检查制度q345焊接工艺规程 标准作业标准职责分配质量记录…1234×6做正确的事正确地做事一次做对输入输出活动一次做不对，二次、三次做对可以吗？零缺陷与持续改进课程内容第一局部零缺陷改进内容第二局部看问题的方法和思维方式第三局部持续改进的程序和工具第一局部零缺陷改进内容管理流程的改进损失本钱的改进一、管理流程的改进战略管理---目标绩效管理体系的建立与完善明确要求---标准化管理者人员素质---员工1、战略管理---流程明确企业长期的使命和愿景Plan设定企业中期的目标制定年度目标及关键绩效指标拟定行动 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 Do执行计划Check监控并评估绩效不断改进与优化Act战略管理：四个方面的关系团队建设高素质的队伍高效率的产品开发高质量的管理体系高效果的经营活动满意的客户高盈利充足的现金流量提高员工劳动生产力财务方面客户市场方面内部管理方面员工/学习方面四个方面与战略行动关系财务方面客户市场方面内部管理方面员工/学习方面预算与成本管理客户关系管理业务流程优化知识管理满足客户期望，增强公司核心竞争力来增加收入企业竞争力的基础持续提高内部管理水平以满足客户需求员工的经验和创造性促进了内部营运流程企业战略实现的要素产出指标过程指标关键流程战略目标核心竞争因素战略具体化示意图驱动力愿景使命价值观主要绩效指标因素A因素B因素C因素D目标A目标B目标C目标D流程A流程B流程C流程D通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观通过战略目标的实现来树立核心竞争力通过关键流程的优化去推动战略目标的实现通过绩效指标去推动关键流程目标的实现根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素根据核心竞争力来确定战略的具体目标依据战略目标确定关键流程针对每一关键流程制订主要绩效指标战略具体化设计战略具体化实施目标、职责与绩效的关系职责：我应该做什么？目标：我应该做到什么程度？绩效考评：我做得怎么样？公司战略目标分析绩效指标的制定所担任职位的职责必须赋予职位以战略任务二、设立绩效考核目标设置绩效管理指标方法公司战略和目标公司战略和目标客户维度客户维度目标测评内部管理维度内部管理维度我们要在哪些内部管理流程需要改善？目标测评财务维度财务维度如何为股东创造价值目标测评员工学习提升维度员工学习提升维度目标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？绩效管理的内容财务维度指标可采用利润、收入、建设扩大生产设施、资产回报率、现金流量、经济附加值等。成长期企业，财务指标以收入增长为主；维持期企业，一般采取与获利能力相关的财务指标；收入增长率、目标市场增长率、地区销售增长率等。收获期企业，以现金流动为重点。投资回报率、经营收入等。客户维度指标市场占有率在既有市场中所占的业务比率，以客户数目、消费金额、销售量来计算客户争取率/新客户增加比率吸引或赢得新顾客或新业务的速率，可以是绝对或相对数目客户延续率/客户流失率与既有客户保持和维护关系的比率，可以是绝对或相对数目客户满意度根据价值主张中的特定绩效准则，评估客户的满意度客户获利率衡量一个客户或一个细分市场扣除支持客户所需的特殊费用后的纯利内部管理维度指标企业运营流程需要在哪些方面有良好的表现：创新能力指标---新产品开发时间、上市速度、销售额比重……生产经营绩效指标---质量、本钱、交货期售后效劳绩效指标---抱怨处理时间、效劳一次成功率、客户付款政策……员工学习与成长维度指标员工满意度员工延续率员工生产力员工满意度是反映员工士气及员工对工作的整体满意度满意的员工是提高生产力以及改进品质和顾客服务的先决条件衡量方法通常是每年举行全员意见调查，经过统计计算出员工满意度的综合指数员工延续率的目标是挽留与企业长期利益息息相关的员工企业在员工身上做了长期投资，任何非出于公司意愿的员工离职，都代表一种智慧的损失衡量员工延续率，通常以主要员工的流失为指标员工生产力代表提高员工的技术和士气、加强创新、改进内部流程，以及满足顾客等行动所汇集的冲击力，目的是寻求员工的产量和制造这些产量所耗费资源之间的关系量度是员工平均营业收入，代表每个员工能够制造多少产量也可用员工的平均附加价值衡量，即先从营收中减去外购材料、日用品和服务的成本，再除以员工人数不同维度的联系利润运作本钱销售财务客户满意客户流程优化内部管理员工建议员工士气,能力员工学习和创新目标绩效管理体系的建立与完善绩效考核=绩效管理是一个持续的交流过程只是绩效管理的一个环节去掉沟通就不是绩效管理员工CEO战略目标加油！！!目标绩效管理体系的建立与完善渗透企业目标非常关键！！！战略目标员工CEO加油！！!加油！！!加油！！!总结：确保企业战略实现的要素就是将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和鼓励员工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么。〞2、明确要求---标准化过程各项活动〔依据需求设计〕顾客需求12资源3输入标准化产品标准工作标准作业标准职责分配质量记录…案例：产品标准1234×6管理要求工艺要求标准高，员工关注程度高！！2、明确要求---标准化2、明确要求---标准化工作程序：关注结果衡量明确要求要求关系业务需要2、明确要求---标准化标准化的定义——对于一项任务，将目前认为最好的实施方法作为标准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善它，整个过程称之为“标准化〞最好的工作方法——标准！3、人员素质管理者——具备“五德〞具备“六能〞仁：仁爱、宽厚、理解信：重信誉、守信用智：智慧、多谋，有管理、专业才能勇：勇敢坚决，敢于管理、承担责任严：令行禁止、法度严明五德3、人员素质“前瞻性〞的判断能力领导“团队〞的能力推动“工程〞的能力有效“授权〞的能力360度“沟通〞的能力解决“问题〞的能力六能3、人员素质保持领导不是靠权力，而是靠威信，毅力，丰富的经验，多方面的工作以及卓越的才干。---列宁“官〞管理者管理者的角色确保为每一项任务都确定正确的要求确定有效的必要资源帮助员工符合要求如何帮助员工成功沟通要求聆听提问确认〔跟踪〕沟通方式的选择如何帮助员工成功选择选择适合的人“从来没有废品，只有放错位置的资源〞教育教育也是塑造职业教育与技能培训气氛营造一个健康的组织气氛，是帮助员工的最好方法组织气氛表现的是组织的文化和成功的意愿3、人员素质保持适应变化和不断提高的能力员工：一次做对一个有趣的比喻这么说：如果将字母A到Z分别编上1到26的分数，(A=1,B=2...,Z=26)你的知识(KNOWLEDGE)得到96分11+14+15+23+12+5+4+7+5=96)你的努力(HARDWORK)也只得到98分8+1+18+4+23+15+18+11=98)你的态度(ATTITUDE)才是左右你生命的全部(1+20+20+9+20+21+4+5=100)3、人员素质问卷调查显示：员工认为“影响公司产品质量的主要因素〞中，“工人心态〞占了55%，居第一位。人员素质现在拥有的经过训练，获取新知识、通过教练，发掘潜能及更多的知识和技巧浮冰原理企业人力素质态度是决定关键！！二、损失本钱的改进衡量结果：没有衡量就没有行动！！！二、损失本钱的改进提高产品质量降低退赔；提高炼胶质量合格率；确保工艺执行率100%；生产作业安排和路线安排的方法和系统；减少库存占用，缩短生产周期，提高资金周转率：如：原材料与成品库存、胶料存量、半成品部件存量等在制品；降低缺陷频次，消除不合格品，减少回掺胶；提高劳动生产效率：比方硫化机台/人、成型机条/班、裁断机米/班、钢圈个/班、密炼机车/班降低废料、能耗；胶料、钢丝帘线的回收利用、废帘布的胶料回收；设备点检保养、维修包机制；运输模式选择；跟踪和客户效劳等等。产品分族矩阵 工艺顺序&关键设备或工序机器1机器2机器3机器4机器5机器6机器7机器8产品种类或型号A ¤¤¤  ¤¤B  ¤ ¤¤¤ C¤¤¤ ¤¤¤ D¤ ¤ ¤¤¤ E ¤¤¤  ¤¤F¤¤¤ ¤¤  G¤¤¤¤¤¤  寻找包含重要共通步骤的假设干产品，这些产品就可以被分类为同一个产品族了。零缺陷要求：一次做对巴顿将军的案例一次做对防止双重标准管理者“一次做对〞是员工“一次做对〞的前提：快速准确的把握客户的需求，并将需求、零缺陷理念准确的转化为明确的标准和要求。管理人员在当今的竞争环境下，必须善于学习，才能适应知识经济的要求，才能做对事。管理人员必须具有团队精神，主动合作的意识和行为才能实现团队、企业的一次做对。管理人员必须具备解决问题的能力，帮助下属解决问题。管理人员必须全面理解“人〞，确定正确的执行文化，企业才能做对事，才能培养出“一次做对〞的员工。零缺陷要求：一次做对如何让员工按标准化作业----一次做对培养遵守标准的意识全员理解其意义管理人员现场指导，跟踪确认宣传公布公布在显著位置接受别人的质疑对违反行为严格处理不断完善定期检讨修正向新的作业标准挑战零缺陷要求：一次做对零缺陷改进推展手法ZD团队工作法零缺陷推进手法---ZD团队工作法为什么使用团队法？使问题有了明确的责任人与组织解决问题有了明确的目标和时间要求，解决问题的速度得到了保障团队工作能够大幅度的提高决策质量使一个人或一个部门不能解决和解决很困难的问题，在团队的环境下得到了解决加强了企业内部的沟通团队成员在一起互相学习和促进，提高了管理人员的工作能力为企业培养了管理人才ZD团队的任务解决客户不满意的问题、提高客户的满意度降低质量损失本钱解决不能“一次做对〞的事情解决日常工作中不能符合标准要求的事情提高劳动生产效率和现行工作方式的效率零缺陷推进手法---ZD团队工作法ZD团队成员的要求团队成员之间必须坦诚相待，主动沟通，任何事情都可以公开提出团队队员必须具有很强的学习能力和执行能力积极的发表自己的建议对团队有所奉献没有指责，团队是为了解决问题，而不是追究责任没有派系，团队中没有特权，来自每个角落的想法都应该得到尊重。没有地盘，团队成员之间不应该有部门的边界，而应该从流程和客户的角度来看问题，不管它是哪个部门或职能的问题。没有抱怨，团队会议不能互相抱怨。提出的每一条建议都有人负责落实、并有实施的权利零缺陷推进手法---ZD团队工作法零缺陷推进手法---ZD团队工作法ZD团队的组织管理ZD团队采用有组织的管理方式。团队一般根据解决问题所涉及的内容设计人数，团队规定3—12人，不少于3人，最好5—7人。ZD团队成员角色规定—领导者：领导者的工作是组建团队，召集团队会议活动，领导团队制定改进目标，形成改进 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 和建议、促进改进活动，达成改进目标。零缺陷〔ZD〕行动小组案例：某汽车厂的ZB1023车型“刹车跳〞问题一直是顾客抱怨最多的问题，技术中心委派一人用了近一年的时间仍然毫无头绪。顾客不满意，厂长更不满意。10月8日在咨询组指导下成立“刹车跳〞ZD行动小组，组长由技术中心底盘室孙主任担任，组员分别来自全质办、质检科、总装车间。制定了小组活动 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，包括活动时间、人员分工等。比照同类型车的设计图，掌握技术设计变化情况，收集问题车的数据〔车型、频次、比重及供给商情况〕，排查近一年来所有试验，总结有效和无效的措施，理出可能的影响因素，并进行逐一验证。最后确认外配件的钢圈质量问题是主要原因，两个供货厂家暂停供货限期整改，增补一个供给商。12月中旬问题得以彻底解决。零缺陷〔ZD〕行动小组剖析ZB1023车型的问题是几个销售市场上顾客反响回来的问题，技术部门人员接受该工程后，没有进行必要的调研分析，主观地对该车型底盘涉及的所有因素进行了逐一测试工作，包括技术设计的因素、装调因素。ZD工程组的测量数据显示：3031、1032等其他车型也存在刹车跳问题，为此不能排除配套件的质量因素零缺陷〔ZD〕行动小组剖析负责该工程的技术人员，在工程实施过程中没有详细记录各种测试数据，因而没有寻找出规律性的东西；也没有做比对工作。ZD工程组利用团队优势，根据测量的数据很快地锁定了几个可能的影响因素，并安排组员分头开展测试和确认工作，对主要因素立即采取了纠正和预防措施零缺陷〔ZD〕行动小组启示：刹车跳问题在汽车厂由技术中心解决了近一年之久没有头绪，课题组2月之内得以解决，说明遵循过程改进方法解决问题的重要性〔思路、方法〕，用数据说话的必要性，同时也证明团队形式的重要，可集思广益、分工协作。……演讲完毕，谢谢观看！