施工企业项目经营管理经验交流

WTDstandardizationoffice【WTD5AB-WTDK08-WTD2C】施工企业项目经营管理经验交流施工企业项目经营管理经验交流公司自改制重组以来，在股份公司的正确领导下，经过全体干部职工的顽强拼搏，接受了经营生产和重组改革的双重考验，实现了重组整合和改革发展的双促进、双丰收。在工程项目管理过程中总结了一些经验和做法，现将我公司的项目管理情况汇报如下：一、项目管理中的做法和经验1、整章建制、全面宣贯，推动项目 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 管理鉴于我公司为新重组单位，结合原重组三个单位在管理流程、程序，制度、文化建设等均存在差异的实际情况，我公司在重组后及时修订、编制、下发了近200项管理办法和制度，同时采取各种途径及时对各子、分公司进行宣贯，2011年5月至8月，由公司副总经理张卫红、副总经理、总工程师胡守正及公司其他分管领导带队，由公司工程管理部牵头，各相关部门参加对公司所辖11个子、分公司抽取33个在建项目进行了综合大检查，对每一个项目形成了《项目综合检查报告》，并针对《项目综合考核评比办法》中的安全管理、质量管理、进度管理、成本管理、技术管理、文明施工环保、社会效益、人才效益、项目党建、科技创新“十个方面”的考核内容进行了综合考评。通过综合检查和考评起到了宣贯公司项目管理的系列办法的作用，特别是通过对《工程项目管理办法》中的项目中标交底制度、项目施工组织机构和项目管理规划大纲、项目管理实施规划、施工组织设计、项目管理目标责任书、项目管理 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化建设、 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 优化和二次经营、项目资源管理、项目过程控制、项目绩效考核“十个关键环节”的宣贯，推进项目规范管理。2011年8月26日至28日，我公司在山西长治市成功举办了现场项目管理推进会，各子、分公司总经理、党委书记、主管生产副总经理、总工程师、主管经济管理工作的副总经理（总会计师），工程管理、安全质量、经济管理、物资设备等部门负责人及项目经理代表，协作队伍负责人代表等166人参加了会议，通过对我公司承建的太原南站项目和山西中南部通道项目的现场观摩与经验交流，与会人员反映强烈，取得了较好的效果，进一步宣贯了公司工程项目系列管理办法，加快推动办法运行的进程，有助于进一步提升我公司项目管理的整体水平。通过这些做法，在各级领导干部中树立并强化了“项目管理能力是建筑施工企业的核心竞争力”的理念，并且形成了我公司全体员工的价值取向。2、坚持综合考评，提升项目自身管理能力为加强我公司在建工程项目管理，建立有效的监督考核机制,及时确认项目管理阶段性成果，合理、客观、公正的整体性评价项目管理水平，激励项目经理部全面落实和完成工程项目各项责任和指标，充分发挥子、分公司领导对项目管理积极性和关键作用，提升项目自身管理能力，促进公司项目管理整体上水平。根据我公司《项目综合考核评比办法》要求，每半年进行一次综合考核评比工作。先是由各子、分公司的各项目经理部对照项目综合考核评分表进行自评，于当年4月10日前和当年10月10日前将自评结果上报子、分公司；再由各子、分公司分管项目管理的副总经理组织对项目经理部上报的自评结果进行审核，经子、分公司总经理签认后，于当年5月10日前和当年10月30日前上报集团公司；集团公司组成由公司领导带队、11个相关部门和区域指挥部参加的检查组，根据各子、分公司上报的项目考评结果，自较好和较差的项目中各随机抽查一个进行现场综合检查、考评；最后公司对项目的抽查考评结果，与各子、分公司上报的该项目考评结果进行对比，同比例调整公司未抽查项目的考评结果。如公司抽查结果于子、分公司考评结果存在较大偏差，公司将加大抽查比例，且对子、分公司项目管理基本得分进行一定分数的处罚。检查考核后按得分多少确定项目综合评比名次，对公司所有在建项目和各子、分公司的项目管理得分每半年进行一次排名公示。每次检查结束后,公司各责任部门将被检查项目的考核评分表及存在的主要问题、整改措施提交工程管理部。工程管理部汇总形成书面考核情况报告，经总经理办公会审议通过后，下发综合大检查情况通报、评比结果及奖罚通报。对在检查评比中获得前十名和排在倒数后十位的项目经理部进行奖罚。同时项目管理综合大检查考核评比结果将记入被考核项目经理部主要领导的工作业绩档案，作为公司内部岗位职务聘用、评优的重要条件。其中在连续两次综合考核评比中综合得分均不足60分的项目经理部，公司与所属子、分公司一起对该项目进行调查、审计，对问题较多且严重的单位，公司将对项目经理部主要领导进行适当调整或给予降、免职等行政处理。同时项目考评结果与子、分公司领导的年薪挂钩。通过对在建项目的综合考评，一是实现了对项目检查、指导、服务、考评作用；二是通过综合考评检查，实现了对公司出台的项目系列管理办法的宣贯、推动；三是通过综合考评检查，实现了规范各单位项目管理，提升各子、分公司自身对项目管理的综合能力，使项目管理受控。3、加强项目前期策划，确定项目管理目标加强对新开工项目的检查和指导，每年从各子、分公司选一至两个有代表性的新中标的项目，公司相关部门参与从项目前期的中标交底、施工调查、编制项目规划大纲、实施规划、方案优化、二次经营策划等环节深入项目现场进行帮助和指导。如2011年12月份对我公司以股份公司资质中标的西安地铁三号线TJSG-8标项目进行了项目策划，历时20多天。从、、、、规划等15个方面进行了策划，给项目明确了项目管理的“十个关键环节”，并明确提出了该项目管理的具体目标要求和措施，使项目管理团队在管理活动过程中做到心中有数。4、强化安全质量管理，促使项目安全质量受控我公司在安全质量方面切实落实三级稽查制度和安全质量长效机制。在公司的推动下，三级安全质量稽查体系搭建完成，通过安全质量稽查活动的开展，各子、分公司及项目部安全质量 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 逐步完善，重大安全质量隐患得到了有效控制。公司对各子、分公司及项目部安全总监、安质机构人员配置做了明确而具体的规定，明确项目部安全总监必须进领导班子。目的是全面提高项目安全质量管控能力，构筑“体系健全、政令畅通、覆盖面广、监管有力”的企业内部安全质量监督管理网络。各子、分公司安质部每季度第一个月15日之前，上报新中标和在建项目清单，由公司稽查大队汇总，并编制年度、季度稽查计划，稽查计划根据施工任务实行动态管理。公司安全质量稽查大队综合性稽查每季度组织一次，并实现每季度对重难点及高风险在建项目全面覆盖的目标，按照年度稽查计划，完成对当年在建项目的全面覆盖稽查；各子、分公司每季度对所属重难点及高风险在建项目进行不少于二次的专项稽查，并对其他在建项目进行不少于一次的全面覆盖式的定期稽查；项目部每周由项目经理带队，进行一次具有针对性的安全质量大检查。我公司稽查大队按照公司《安全质量稽查管理办法》的要求，每季度向公司主管领导上报该季度的稽查计划，经主管领导审批后实施稽查工作；在项目稽查时发现未按公司《安全质量稽查管理办法》执行或存在安全质量隐患的现象时，公司稽查大队针对现象的严重性立即下发“安全质量整改记录”、“稽查罚款通知书”、“安全质量隐患整改通知单”、“停工通知书”等并要求现场作业立即按期整改；项目部接到公司下发的各类整改通知后立即安排专人进行整改，并将整改后结果上报所属子、分公司；由子、分公司安质部进行检查验收，子、分公司安质部对应各类通知内容检查验收合格后报集团公司稽查大队；针对重大安全质量隐患现象时由子、分公司上报复工申请报告要求公司稽查大队进行复查，经公司稽查大队现场复查合格后，现场批复《复工申请报告》，方可继续组织施工作业。通过层层传递压力，提高了安全质量管控意识，规避了安全质量风险，使施工现场满足了公司安全质量生产要求。通过会议、讲座、现场参观、培训班等形式的安全教育培训活动，使全体员工的安全意识进一步增强。我公司通过组织参观北京地铁十号线慈寿寺站项目、召开安全质量管理内部交流会及安全质量管理技术交流会、专家讲解“隧道及地下工程安全质量稽查、检查要点”、开展房建、地下工程的应急演练等活动，收到了较好的效果，达到规范事故报告，提高处置突发事故应急救援能力，促进了公司安全生产形势持续稳定。5、加强成本管理，开源节流，提升全面预算管理切实加强项目成本控制，大力推行精细化管理。我公司具体做法有：一是坚持“低成本竞争、高品质管理”的项目管理理念，规范绩效考核和薪酬管理，严格推行在建项目综合考评，将项目经营结果与子、分公司领导班子绩效考核相挂钩。子、分公司对项目经理部的《目标责任书》按集团公司《工程项目管理办法》和《项目绩效考核办法》的要求及时有效签订并于每季度进行考核兑现，层层传递压力，重在体现激励和约束，也是促使双方在全过程履责，目的是全面提高项目管控水平；二是推行施工组织设计分层优化制度，推行精细化管理，建立激励机制，使集团公司及各子、分公司各负其责，对施组方案进行第一次优化，项目部结合工程实际情况进行第二次优化，增强项目组织过程的科学性、可操作性，努力降低工程建造成本，提高项目盈利水平；三是积极推行“四个集中”管理，强化资源管控。（1）牢固树立“现金为王”理念，建立了现金预算管理系统，大力推进资金集中管理，严格项目资金的收取与支付审批，大额现金支付推行党政会签制度，加大公司对项目资金管理管控力度，实现资金的优化配置。（2）以资源管理“低成本、高效化”为目标，建立了物资供应商信息库，强力推进物资区域集采平台和周转材料信息平台建设，盘活周转材料，力争集中采购供应总额占采购供应总量的75%以上，最大限度地降低工程成本。（3）公司统筹项目区域性特点，分区域整合物资设备需求量和管理力量，逐步成立了物资设备区域物供中心，负责收集整理所辖区域内物资设备采购、租赁信息及所辖区域内物资设备的集中采购供应，打破子分公司、项目部分散采购成本大的局面。项目的主要设备和通用周转料实行租赁制度，由项目部提出需求申请，三级公司首先自我调剂，在资审资源不能满足施工需求的情况下，上报公司，由公司物设部在集团内部调剂，若仍不能满足，根据具体情况再外租或采购。为盘活用好企业的固定资由公司物设部负责组织协调项目大型设备的跨子分公司租赁，逐步规范公司主要施工设备、通用周转材料内部租赁。(4)加强作业层建设，坚定不移地推行“架子队”管理模式，明确要求在隧道、地铁、梁板预制、特殊结构桥梁等工程施工中率先推行“架子队”的管理模式，逐步提高架子队的专业化程度和施工能力，提高控制和利用内部和社会资源能力。四是强化源头治理和过程控制。“节流”主要抓好项目分包价格关、物资设备采购关和工程数量关。把成本管理的关口前移，重视 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 签订及合同签订前谈判的准备工作，根据劳务分包单价的同行业标准、同企业标准、先进企业标准来确定项目劳务分包单价；材料、设备采购价或设备租赁价（材料在规格型号质量与工程项目投标要求一致时）根据不同地区单价、同一地区不同厂家单价进行对比取低价进行采购，避免材料、设备采购或租赁环节弄虚作假，造成成本增加；加强工程数量的管理，规范工程结算，建立对内、对外结算台账，加强项目部门间的接口管理，及时理清“四个工程数量”即：合同清单工程数量、设计图纸工程数量、实际工程数量、验工工程数量。抓好项目的成本过程控制，就是做好项目经济活动分析。项目经理需切实履行项目管理第一责任者的责任，每月组织一次有效的项目经济活动分析；子、分公司尽责推动本单位项目经济活动分析的质量和数量，并每季度进行一次公司经济活动分析；集团公司每半年进行一次经济活动分析。五是加强项目收尾阶段管理，加大清欠工作力度，充分回笼企业应收资金，防控企业财务风险。我公司要求所有收尾项目必须制定详实具体的工作计划，确保收尾项目机构不散、人员不散、责任不交、考核不断和力度不减的“五不”原则。实行项目经理“终身”负责制，固化变更索赔关键人员，严格考核，尾款不清收，兑现不终结。六是集中精力解决历史遗留问题，避免国有资产流失。公司高度重视历史遗留纠纷案件进程，加大案件的追踪和督办力度并成立了清理遗留纠纷案件领导小组。通过召开总经理专题办公会、专题会商、每月定期召开全集团清理遗留纠纷案件的专题会议，对所有遗留纠纷案件的类型、特点、难点以及引发案件的原因进行了综合分析和总结，并对各单位重难点案件的情况进行逐一剖析，阐述我们的现状以及下一步应当采取的措施。针对不同类型的案件制定了相应的完成时间表。与相关法院、仲裁机构进行沟通、交换意见,积极推进遗留纠纷案件的处理工作。全面梳理未纳入核算系统的完工项目，预防新的诉讼产生以及潜亏挂账；统一部署、内审跟进、重点突破，落实责任，促进案件的及时处理。建立给企业带来损失合作单位的追偿制度，减少潜亏挂账，避免国有资产流失。七是加强预算刚性约束力，推进全面预算管理，增强项目的成本管控能力。我公司健全以项目预算为基础，以现金流预算为核心，“横向到边、纵向到底”的全面预算管理体系，抓好绩效考核和全面预算的执行控制与分析，切实强化企业经济活动的事前预控力、事中管控力、事后约束力。强化项目成本预算管理，严格控制会议费、差旅费、办公费、业务招待费的过快增长，增强预算刚性约束力。通过预算的刚性执行，增强了项目的成本管控能力。6、加强工程进度管理，预警监控，规范项目施工生产组织管理我公司为加强对在建项目的过程监控，推进在建项目工程进度管理的规范化和程序化，建立和完善了公司生产调度指挥系统，强化调度报告制度，坚持日报、周报和月报制度，对集团公司所有在建的重点项目实行月度简报公示制度；每月发布集团公司在建项目施工生产进度分级预警状态表；每季度发布集团公司在建项目台账并在集团公司内网进行公示。实时掌握各子、分公司及项目计划完成情况及各重点项目的施工进展情况，及时给公司领导提供项目施工生产信息。规范计划管理，对公司所有在建工程项目实行动态分级预警管理。通过进一步明确与项目进度管理等级相对应的各子分公司、集团公司区域指挥部、集团公司的管理责任，实现对项目动态跟踪，督导其采取有效措施及时纠偏，以确保项目进度管理目标的实现，全面兑现合同工期，维护企业的信誉，增强市场竞争力。项目工程进度分级按照项目进度管理状态划分为A级、B级、C级、D级四个等级，进度状态标识分别对应为绿色、黄色、橙色、红色。各子、分公司调度每月认真对在建工程项目进行梳理，并对项目的等级进行界定和标识，当发现某项目有状态升级或降级迹象时，及时向本单位主管领导汇报。工程项目动态分级预警管理与项目综合考核评比挂钩，如果发现明显界定失实、标识不准，将立即责成纠正，且在项目综合考核评比中进度管理方面进行扣分处罚并在全集团公司范围内对责任人和责任单位进行通报批评。通过进度预警监控机制，及时发现和分析项目施工生产过程中的问题，并采取有效措施及时进行预控，规范了项目施工生产组织管理。7、加强协作队伍使用管理，提高控制社会资源能力我公司通过制定、下发《劳务企业使用管理办法》，明确了劳务用工资格准入程序、劳务用工实行实名制动态管理、劳务人员工资支付管控、推行“架子队”管理模式、考核评价等规定。在协作队伍资格准入评审中，对外部协作队伍的证照、业绩、能力、人员、信誉进行严格评审，采取实地考察、网上检索、电话咨询等形式，认真核查协作队伍资质证件、委托函件是否齐全、真实；建立资源档案库，通过动态考核，优中选优，培育和储备一批在单项、分项工程施工中资质硬、实力强、信誉佳的协作队伍；对每个工程项目实行协作企业招标程序，增加协作队伍使用的透明度。同时在评审过程中，遵循“谁签字、谁负责”、“谁推荐、谁负责“的原则，充分发挥集体功能，禁止一言堂，防止不合格队伍进入施工现场，强化了各级单位及领导人员的责任。及时评价协作队伍信誉，对不合格的协作队伍坚决列入“黒名单”，清除使用行列，进一步规范了企业劳务用工管理。我公司对劳务用工实行实名制动态管理。建立《农民工进出场台账》，认真核备劳务企业与农民工及劳务派遣公司与派遣人员签订的合法有效的《劳动合同》，规范劳务人员考勤制度，建立《进场劳务人员考勤表》。我公司对劳务人员工资支付有具体的管控措施，例如设立农民工工资专用账户，专款专用；项目与劳务企业签订农民工工资支付保证书；授权项目经理部与劳务企业签订代发工资协议；建立农民工工资支付台账；在确保劳务人员工资已全部足额发放，再进行末次费用清算手续的办理；成立项目劳务人员工资支付工作检查督导小组，监管劳务企业支付劳务人员工资情况。我公司在加强劳务作业层建设方面，坚定不移地推行“架子队”管理模式，禁止不签合同先进场的行为，坚持先签合同后进场的制度，严禁新上项目出现“大包、转包”现象。明确要求在隧道、地铁、梁板预制、特殊结构桥梁等工程施工中率先推行“架子队”的管理模式，逐步提高“架子队”的专业化程度和施工能力，提高项目控制和利用社会资源的能力。8、加强技术管理工作，夯实基础，推进项目技术管理标准化施工技术管理是项目管理中基础性业务管理系统的重要组成部分，贯穿于生产组织与管理的全过程，在项目管理中起着至关重要的作用。我公司高度重视施工组织设计和重大施工方案的制定，认真进行施工组织设计编制，对施工资源配置、施工进度控制、重大施工方案等内容进行评审，并实行动态管理，当项目的施工方案和进度发生重大变化时，施工组织设计要及时进行调整，统筹布局，合理安排下一步施工总体计划。重大施工方案必须经过专家和有关部门评审，对方案的合理性、可行性、安全性和经济性把关，确保项目进展顺利。重视方案优化工作，成立各级二次经营组织，编制方案优化计划和二次经营策划，明确编制依据、工作内容、责任人、计划完成时间及实施方案、考核等内容，实行动态管理。项目部积极开展科技攻关和QC小组活动，鼓励合理化建议，努力降低成本。通过组织典型地铁和房建项目技术交流会议、现场观摩、技术培训、专业技术大比武等形式，提高技术人员的技术水平。同时借助技术交流推广新技术、新工艺。结合技术调研实际情况，编制技术管理标准化手册，包括技术制度标准化手册、技术人员配备标准化手册、现场技术管理标准化手册和过程技术控制标准化手册；召开技术管理标准化推进会，交流经验，全面部署技术管理标准化工作，有序推进技术管理标准化进程。9、加强基层党组织建设，创先争优，推进了项目党建标准化建设我公司党委从抓好基层党组织建设入手，将项目党建列入项目综合考评十个方面。对各子、分公司及项目党建工作进行了深入调研，通过参加工程项目综合大检查活动，把生产经营中的重点、难点作为开展活动、发挥作用、展现作为的切入点，引导和激发广大党员立足岗位创先进、争一流，推进了项目党建标准化建设。在海南三亚美丽之冠项目组织召开了中铁航空港基层党建工作研讨会，现场交流学习了党建工作经验，有力地促进了基层党建工作。通过开展项目“党员先锋工程”、“工人先锋号”、“青年突击队”授旗活动、开展“班前安全质量宣誓”等一系列主题活动，宣传开展“创先争优”活动的重要意义、目标、要求、内容，使各级党组织和全体党员加深对“创先争优”活动重要性、必要性的认识。召开专题会议对各单位创先争优活动开展情况进行了总结点评，激发了广大员工的工作热情和创造活力。公司纪委在全公司开展了“领导干部作风建设年”活动，深入到项目做廉政专题讲座，既宣讲党风建设、反腐倡廉形势，又结合各单位实际情况，有针对性的提出具体要求和建议，使主题教育活动收到了事半功倍效果。通过抓认识、抓特色、抓重点，进一步增强了领导干部廉洁从业意识，促进了领导干部作风的转变，保障了企业生产经营有序推进。公司工会组织各级工会围绕改制重组和生产经营中心工作，积极开展劳动竞赛，助推企业生产经营。有效调动了广大职工的积极性、主动性和创造性；制定《群众安全生产监督员工作实施办法》，召开群安员活动推进会，提高认识，交流经验，深入推进群众安全监督工作，使群众安全生产监督工作走向规范，促进了安全生产。开展职工和农民工工资拖欠情况专项调研，并建立了周报制度，及时向企业反映情况，积极解决拖欠问题全面维护企业稳定。二、工程项目管理中存在的问题随着我公司各项项目管理工作的全面开展，在建项目中特别是原重组的项目中也显现出一些管理上的问题。经过对各单位项目综合考评、对部分项目经济活动运行调研及对重难点工程项目督导检查，通过综合分析，认为项目管理中主要存在以下问题：1、项目前期策划方面：个别子、分公司对项目前期策划不够重视，没有对新开工项目及时组织相关部门和项目经理部进行全面的施工调查及编制项目管理规划大纲，而是全部依靠项目经理部。部分项目施工调查流于形式，不全面、不深入，不能为项目管理规划大纲和项目管理实施规划的编制提供充足的依据。部分项目编制的实施规划普遍缺少成本计划、资源需求计划、风险管理计划和临时工程修建计划，缺少项目成本目标控制措施。2、项目中标交底方面：项目中标后，个别子、分公司没有及时组织投标人员，向机关相关项目管理部门和项目经理部班子成员及相关部门进行书面交底与移交，特别是对主要工程材料的供应方式规定、合同中对计量支付和合同价款调整的规定、设计变更规定、施工中追加和索赔方向、二次经营的切入点建议等内容的交底。3、劳务管理方面：部分子、分公司、项目部劳务管理组织机构还不完善，劳务管理信息系统使用和覆盖仍存在着一定问题，对集团公司《劳务管理办法》还存在着理解不透、执行不力的现象，部分管理规定未落实到位。个别项目未严格执行集团公司《劳务管理办法》，社会资源管理失控。在劳务队伍选用和管理上不规范，没有遵守“先签合同后进场”的管理制度。如部分项目长时间没有签订劳务分包合同，现工程已进入尾声，劳务队伍以封路挡道、剩余扫尾工程停工等为要挟，漫天要价，不仅影响了企业的声誉，也将给项目造成巨大的经济损失。4、技术管理方面：部分项目编制的施工组织设计编制深度不够，科学性和可操作性不强，未能真正起到指导项目生产作用，施工安排存在着随意性；部分项目缺乏方案优化计划、工作内容、责任人、完成时间及过程记录，没有实行动态管理；部分子、分公司工程技术人员配备不足，上报方案相对滞后，子、分公司把关不严。各单位科技立项水平较低，立项上报、阶段性总结、结题报告提交不及时。部分项目对劳务队伍结算不规范，存在超结算现象，对“四个”工程数量认识不到位，没有建立工程数量对内、对外结算台账，尤其工程部门与经济管理部门也没有接口管理。5、成本管理方面：各单位全面预算管理开展不深入，未有效建立将各项业务预算和财务预算融于一体的全方位、全过程、全员参与的综合管理系统；各单位普遍存在“重干轻算、重干轻管”的问题，项目管理人员成本预算管理意识不强，项目经济活动分析过程中对标不够，分析结果的处理及整改措施未落实到位。个别子、分公司对新中标项目未进行成本测算，《项目管理目标责任书》落实不到位，以利润和上缴款为核心的项目管理目标不明确。项目成本管理绩效考核制度目前没有全面执行且由于缺少科学的项目评价体系或考核兑现执行不到位，严重挫伤了广大项目管理干部的积极性。部分项目频繁更换项目领导，且项目主要领导离任子、分公司均未进行实质意义的离任审计。部分项目资金在日常管理中往往存在预付工程款、预付材料款等不规范行为，这些行为造成有些工程款、材料款超付，最后项目买单，项目成本加大，利润减少。6、二次经营方面：部分子分公司、项目经理部没有成立二次经营组织，部分项目经理部没有编制二次经营策划。部分项目编制的二次经营策划，缺少编制依据、工作内容、责任人、计划完成时间及实施方案、考核等内容，也没有实行动态管理或每月与经济活动分析一起进行梳理和安排。部分收尾项目没有制定项目收尾阶段工作计划，二次经营有始无终，清欠工作力度不大。7、进度管理方面：个别子分公司、项目经理部对施工计划管理、生产调度制度普遍重视不够，没有实行动态管理，缺少纠偏措施；由于工期安排不合理，施工组织不到位或项目工程规模、施工方案和进度发生较大变更（如征地拆迁滞后、图纸到位晚等外部环境影响）时，未能及时发现或引起足够重视，没有及时进行进度状态预警分析，未能对施工组织设计进行调整，致使项目工期前松后紧或关键节点工期失去控制，出现赶工而增加投入的现象。8、安全管理方面：部分子、分公司未能履行对所属工程项目安全、质量管理的主体职责，部分项目存在事实上的大包、转包现象，安全生产不能得到有效监管。公司安全生产的“分级管理”框架已初步形成，在一定范围内未实现“逐级负责”体系的有效运行。在高空作业、临边防护、特种设备（尤其塔吊）作业及特种作业人员持证上岗等管理工作中存在漏洞。9、物资设备核算管理方面：材料费用和机械使用费在项目成本中占较大比重，但对费用支出的计划性、合理性核算不足，分析不够，不能有效控制整体成本，不能有效指导后续成本控制。三、针对存在问题提出的项目管理建议1、树立并强化“项目管理能力是建筑施工企业的核心竞争力”的理念。提升项目的管理能力，确保项目的经济效益和社会效益，是建筑施工企业确保自身健康成长和提升总体竞争力的核心，是企业顺利实现战略目标的保证，也是对股份公司提出的“练内功、打基础、强管理”工作指导思想的具体贯彻落实。在公司营造深入学习、宣贯、落实系列工程项目管理办法的氛围，切实通过认真宣贯和有效落实公司系列工程项目管理办法，把握好项目管理的“十个关键环节”，提升项目管理能力。各子、分公司、项目经理部需切实履行职责，在本单位策划、组织、学习、宣贯项目管理系列办法，并强力推动系列办法在本单位项目中的运行，切实发挥子、分公司对所管项目的指导、监督、检查、服务和考核作用，及时防止、扭转项目上存在的突出问题，确保项目管理措施到位，实现程序化、精细化管理。切入点就是按照《工程项目管理办法》的“十个关键环节”和《项目综合考核评比办法》中的“十个方面”进行全过程管理。2、高度重视项目的前期策划工作，认真制定项目的管理目标和实现项目目标的控制措施。新开工项目切实按照公司《工程项目管理办法》的要求，坚持项目中标交底制度，按程序和职责划分认真做好项目施工调查、项目管理规划大纲和项目管理实施规划的编制。公司结合每半年的项目综合考评，加强对子、分公司项目前期策划工作的专项督导，每年每个公司选择一个代表性项目进行检查、指导和帮助提升。3、高度重视施工组织设计和重大施工方案的制定，在认真进行施工组织设计编制的同时，对施工资源配置、施工进度控制、重大施工方案等内容进行评审。确保项目进展顺利。加强方案优化工作，成立各级二次经营组织，编制方案优化计划和二次经营策划，明确编制依据、工作内容、责任人、计划完成时间及实施方案、考核等内容，实行动态管理。在不降低设计标准，确保安全、质量、工期的前提下实现最低的成本投入。要认真研究合同条款和报价资料，结合现场实际和相关政策规定，谋划项目二次经营的重点、关键点和实施方案，有计划、分步骤、有策略地推进项目二次经营工作。施工过程中加强同业主、设计、监理单位的联系和沟通，及时调整二次经营策略和方向。强化二次经营基础资料的收集、签认和积累，加强同本项目各单位之间和集团公司内部各项目之间的横向联系、沟通，实现信息资源共享，推进项目二次经营工作的有效开展。加强工程数量的管理，在理清“四个工程数量”的基础上，尽快建立健全对内、对外结算台账。对业主已完未验工程尽快验工形成收入，争取资金。对劳务队伍存在超结算数量的，抓紧准确梳理劳务队伍实际完成工程数量，及时扣回。加强项目部门间接口管理，规范工程结算，确保企业利益。4、项目收尾阶段必须制定工作计划，提出各项管理要求。尤其要加大清欠工作力度，加快项目结算进程，充分回笼项目资金，增强项目自身“造血”功能。根据应收款项管理中存在的问题和薄弱环节，建立健全“双清”工作管理制度，实行项目经理、财务主管负责制，严格考核，定期奖罚兑现。加强应收款项的日常管理，实现清防并举，遏制应收款项增长过快的势头。充分利用各种方式和手段，千方百计加大应收款项催收力度，积极筹措资金，逐步清理历史遗留欠账，减少外欠款的涉诉风险。5、加强劳务队伍管理，严格执行准入制度，禁止“不签合同先进场”的行为。督导项目部配备项目劳务管理人员，对劳务管理人员进行软件管理培训并加强检查、指导、监督力度。要确保对劳务作业过程管控到位，杜绝“以包代管”。坚持推行“架子队”的管理模式。6、加强项目过程控制。项目部严格执行交接班制度和检查验收制度，所有过程控制资料要有可追溯性。重点工点制定日历性工期安排，领导带班作业，每天召开碰头会，分析当日工程进展，安排次日工作。努力形成均衡生产，尽可能避免前松后紧、盲目抢工而增加成本投入的现象。7、各子、分公司及项目部要将安全管理的职责落实到具体岗位，做到“纵向到底，横向到边”。对合作项目加大安全、质量检查力度、加大检查频次，对安全、质量隐患整改未形成闭合的项目，采取有效的处罚措施。大力推行安全生产标准化建设，强化安全生产基础工作。8、各单位要努力减少外部环境对施工生产的影响，在面对拆迁滞后、图纸不到位等情况时要主动出击，积极配合，克服等、靠、要思想，同时保留好受外部环境影响的音像资料和各方往来文件资料，为变更索赔提供依据。9、依托项目管控资金，依托合同管控成本，依托内控管控项目，提高公司对项目管控能力。进一步强化子分公司及项目部责任成本管理，切实加强项目成本控制，大力推行精细化管理，开展全面预算管理。深入开展成本核算，强化源头治理和过程控制，规范绩效考核和薪酬管理，压缩非生产经营成本，压缩外欠款期限和规模。树立和深化预算管理理念，以项目成本测算为标准，通过经济活动分析和控制，查找和发现问题，提出解决方案和措施，提高项目的盈利水平。10、积极推行“四个集中”管理，强化资源管控。强化项目物资的计划、采购、收、发、存、用等核算基础管理工作，严格按照工程部提供的材料需用量计划，制定材料采购计划，坚持限额发料制度。通过核算进行材料成本分析，查找材料节超原因并及时采取有效措施，堵塞管理漏洞，纠正成本管理中的偏差。11、高度重视历史遗留纠纷案件进程，加大案件的追踪和督办力度；全面梳理未纳入核算系统的完工项目，预防新的诉讼产生以及潜亏挂账；统一部署、内审跟进、重点突破，落实责任，促进案件的及时处理。建立给企业带来损失合作单位的追偿制度，减少潜亏挂账，避免国有资产流失。12、通过加强对子分公司的调研、检查、指导工作，推进成本管理绩效考核制度的建立和落实。严格执行《项目管理目标责任书》，认真进行项目成本测算。严格执行项目绩效考核兑现制度，充分调动项目管理人员的积极性，提升项目盈利能力。项目管理的好坏关系到企业的前途和命运，项目管理事关每位管理者和当事人，虽然我公司在项目管理工作中有一些好的做法和经验，但在项目管理的推行中也遇到了多种困难和问题。我公司在项目管理过程中，虚心接受股份公司领导的批评与指正，虚心向兄弟单位学习先进的项目管理经验并加强学习与沟通，相信有各级领导强有力的部署、有系统的项目管理办法和制度、有积极的考核机制和举措，我公司三级管理者上下思想统一、目标明确，积极开展扎实有效工作，一定会逐步实现加强项目管理能力这个企业核心竞争力的战略目标，并从中受益，实现企业强大，员工富裕，展现中国中铁航空港集团的新形象！