华为研发部门绩效考核制度及方案

目录摘要TOC\o"1-5"\h\zHYPERLINK\l"bookmark8"\o"CurrentDocument"第一章：总则4HYPERLINK\l"bookmark10"\o"CurrentDocument"第二章：绩效管理与翩考核的程序5HYPERLINK\l"bookmark14"\o"CurrentDocument"第三章：绩效管理作业流程7HYPERLINK\l"bookmark32"\o"CurrentDocument"第四章：员工考核类别及考核内容10HYPERLINK\l"bookmark38"\o"CurrentDocument"第:考核监督及反馈路径12HYPERLINK\l"bookmark44"\o"CurrentDocument"第六章:考核结果的应用及违纪处罚条例1435第七章：附件16总结附件附件1:鱼剌图17TOC\o"1-5"\h\z附件2:公司年度目标设定表18研发中心'技术酚旨标等级量表（关联矩阵）23m3-1:指标定义与描述26附件3-2:指标定义与描述28附件3-3:指标钗与描述29附件3-4:指标钗与描述31附件4:华为研发中心\行为观察量表示仮!J32关键词：硏发KPI指标走义员工考核技术指标绫效反馈目标设定目标分解行为观察弼呈在企业技术创新过程中,作为创新主体的硏发人员r是最具创造性的因養和最活跃的核心资源。研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相匕匕具有复杂性、创造性,对激励的需求也与TS员工有差别。为更好地完善公司项目管理和硏发部门内部管理机制，保证研发项目的按期、高效、高质完成，促进公司和研发部门员工自身的发展,我们特制订一份针对研发部门人员的纟责效考核制度。我们将项目考核和部门考核相结合：（一）、项目考核是以项目为单位，在项目过程中，相关部门对项目所涉及的研发部门的阶段工作成果进行评估;在项目主结后,对参与项目的研发部门人员进行纟责效考核。（二）、部门考核是以部门为单位,部门负责人对其下属员工的工作业纟気工作态度、团队合作等方面进行评估。针对研发部门的考核，我们采用了目标管理法.首要关键是设走战略性的整体总吕标.通过组织的整体吕标和战略f部门管理者及其上级一起设主本部门具体目标r再由总目标再分解成各部门各单位和每个人的具体目标。管理者与下级共同商走如何实现目标的行动 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，在实施的过程中要走期检直实现目标的进展情况f并向有关单位和个人反馈。下级的分项目标^个人目标是构成^实现上级总目标的充分而必要的条件。从而使总目标、分项目标、个人目标，融会成目标结构体系，形成一个目标连锁。通过对研发部门的纟责效考核,旨在了解、评估员工工作态度与能力，有效促进员工不断提高和改进工作纟责效，提高部门人员的技术创新能力，为公司带来更多的经济效益华为技术有限公司绩效考核与绩效管理方案第一章总则第一条:为加强公司对员工的续效管理和绩效考核工作，特制定本制度。续效考核的宗旨在于：1、考察员工的工作绩效；2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；3、了解、评估员工工作态度与能力；4、作为员工培训与发展的参考；5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。第二条:续效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业续所做的一系列管理活动。第三条:续效考核是指上级对直接下级的工作结果进行走期的评估,是纟责效管理的一个重要环节。人力资源部负第四条：续效管理和续效考核是各级直线管理者不可推卸的责任,责指导、监音和提供技术方面支持。第五条：员工续效管理与绫效考核的档室，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。第六条:本制度规定的纟责效管理与纟责效考核对象包括公司内所有正式签约的员工,除公司副总及以上领导、业务员、操作工外的本公司之全体员工均适用之.；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。第七条：本制度规定的纟责效管理与纟责效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念,牢固树立续效管理与续效考核的责任意识,包括：1、员工的业纟责就是管理者的业纟责；2、各级管理者是员工责任的最终承担者对被评估人的工作业纟责进行公正地评估，确走被评估人的续效评估等级;为被评估人的业纟责达成提供必要的支持.;3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业续,是管理者不可推卸的责任;4、在纟责效管理与纟责效考核过程中,下属必须始终保持高度的参与性，有如实填写个人业续之义务，并有权对不公正、不合理的纟责效评估提出申诉•各级管理者必须随时与下属进行沟通。第二章绩效管理与绩效考核的程序第一条:纟责效管理与纟责效考核是一个不断循环往复的过程,其基本程序为：制走绩效计划进行物嘶冏十劭面谈制走绩效改迸计划第二条第三条第四条第五条:制走续效计划：1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；2、部门负责人的考核内容包括:业续目标、行为目标、管理目标、个人发展目标.3、非管理职能职位的考核内容包括:业续目标、行为目标、个人发展目标.4、各级主管将设定的吕标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确走每项目标的权重；呈报上级主管认走后,统一交至人力资源中心备宰。:管理者必须在下属续效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绫形成过程中存在的t血突出的问题、良好的表现以及指导，如实随时记录，以便为实施绫效管理积累客观依据。:各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价.尽ft避免主观，同时做好评伪i己录，以便进行考核面谈。:在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面i炎的主要目的在于：肯定业续f指出不足，为员工职业能力和工作业绫的不断提高指明方向；2、讨论员工产生不足的原因,区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的纟责效改善点,并将其列入下年度（或考核周期）的纟责效改进目标;3、在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工作目标和目标任务指导书。第六条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源中心，以便进行必要的调整。第七条：人力资源中心在对各部门考核结果进行调整后（如需要）,呈报总经理核准f并按核准后的考核结果执行。第八条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源中心须将原始表格归入员工档室,员工个人和主管只能保留复E卩件。流程图权责单位说明相关表单第三章绩效管理作业流程目标设走表（硏发3.1研发部门业纟责指标等级明人力资源中心岗位说书量表或修改草宰事业部经理、人力资源部）事业部经理、人力资源中心分管高层领导；0K研发部门业纟责指标等级量表资料管理人力资源中心按目标开展工作事业部经理记录提交相关信息统计负责人事业部经理事业部经理、人力资源中心人力资源中心算3.23.33.43.53.637.3.93.10研发部门业纟责指标等级量表人力资源中心信息记录表格行为观察量表行为观察量表行为观察量表行为观察量表分管高层领导3.13交人力资源中心审核存档考核结果应用绫效主管3.14!评估结果分析1薪资专员3.15是调藥KP1人力资源中心或评估人3.16e気成人力资源中心或评估人3.15研发部门业续指标等级量表的制走或修改草宰:3.1KPI的制定:以公司的整体目标、部门目标及岗位说明书为依据，纟责效主管听取分管高层领导、事业部经理、人力资源中心的意见，组织草拟KPI草室。谭循自上而下的原则，根据公司的整体目标，分解战略鱼剌图，制定《目标设主表（硏发部）》制走各事业部的KPI,井分解制定下属科室的KPI,然后再分解制定班组和个人的KPI.制走的KPI内容包括指标名称、目标值、计分方法、权重、激励办法、统计方法和统计负责人等内容。需由上下级共同商讨达成一致堤交分管高层领导。3.16工作量考核办法的制走部门经理会同人力资源中心，估计部门内不同岗位的情况,制定各岗位的每月具体工作量的考核办法，并将工作量考核结果与续效评估得分直接挂钩部门经理及人力资源中心根据新的部门目标或岗位的调整可提出修改办法。3.17沟通达成共识人力资源中心会同事业部门针对制定或修改的草宰进行沟通，收隼相关信息，提出修改意见，并初步确走制定或修改方室.3.18对研发部门业纟责指标等级量表制定或修改的审核分管高层领导负责对KPI制走或修改的方室进行审核，批准生效交人力资源中心备宰或退回重新修改。3.19研发部门业续指标等级量表的资料管理人力资源中心负责对获得批准的KPI资料管理，分别以书面形式保存和以电子文件形式保存。3.20部门按目标开展工作部门应以关键续效指标及具体工作计划为工作重点和努力方向。3.21提交相关信息评估周期结束后,统计负责人应将负责记录统计的信息在规定时间内提交给纟责效主管转交.3.22自我评估事业单位在获得相关信息后完成行为观察量表相关内容的填写。3.23续效沟通人力资源中心依据研发部门业绫指标等级量表的相关信息和被评估人的具体工作任务,在收到事业单位提交的行为观察量表后进行面谈沟通，明确前阶段的工作业续,分析异常情况，提出改善措施；确定下阶段的工作目标和计划,提出被评估人的期望和要求,及为被评估人提供必要的帮助和资源。3.24绫效评估评估人根据纟责效沟通达成意见。3.25行为观察量表考察评估人根据行为观察量表和相关统计负责人提供的信息计算被评估人的具体的考核结果。3.26审核分管高层领导应了解评估结果的公正性,并保持所有下级评估结果的一致性的原则上,对评估人堤交的行为观察量表和考核结果进行审核扌旳隹，如未通过审核则退回评估重新评估。3.27人力资源中心审核保存人力资源中心应对行为观察量表评估结果和考核结果进行进一步审核,追溯原始信息,了解评估过程的规范性,确保行为观察11表评估结果的真实性。并交总经理审阅后保存。3.28核发考核工资薪资专员根据个人的KPI评估分值，按考核工资x（实际评估分值/5）于15号前核发考核工资。3.29续效评估结果分忻3.30行为观察量表修改意见的审核修改意见交人力资源中心进行审核，审核后由组织开展修改行为观察量表的制定工作,形成续效管理的良性循环。3.31被评估人的申诉被评估人如认为评估结果不公平或不合理，应在获得评估结果的二个工作日内向高层分管主管或人事科提出申诉，申诉受理人需在三个工作日丸成调直并给被申诉人以明确答复。3.32附件：《华为研发中心行为观察量表》《目标设定表（研发部）》第四章员工考核类别及考核内容第一条:考核目的：1、作为晋升、解雇和调整岗位依据。2、作为确定工资、奖励依据。3、作为潜能开发和教育培训依据。4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。5、考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制走工作计划和决策时参考。第三条：考核原则第四条：考核人员：管理类：三级管理（监督者）、四级管理（管理者）、五级管理（领导者）；技术类：系统、软件、硬件、IT.技术支援、制造；营销类：产品、销售、营销策划、市场财经、公共关系；专业类：计划、流程管理、人力资源、财经、采购、项目管理、秘书；操作类：事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、调测。第五条:周期1）分为走期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不走期考核。季度考核于各季度结束后十曰内主成，年度考核于次年一月二十曰前主成。2）基层人员考核以月为周期；中高层考核以季度为周期;高层以年为周期计件工人以半年为周期,职能部门人员包括销售人员和销售支持人员以月为周期，研发人员以项目周期为评价周期，高层管理人员以年度为周期。第六条:考核程序：续效考核的一般过程分为：确走考核内容、制走续效考核 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 、卖施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。考核关系：考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核不同考核对象对应不同的考核关系。第七条：考核维度:符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绫效考核的主要内容,即考核员工对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）.考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括业续目标、行为吕标、管理目标、个人发展目标。每一个考核维度由相应的测评指标组成,对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。第八条：季度考核1、季度考核时间（如遇节假日顺延）1）第一季度考核：4月1B—10日;）第二季度考核：7月1B—10日;）第三季度考核：9月1B—10日;）第四季度考核：1月8S—20日（其中包括年度考核）。第十条：年度考核：年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。1、个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主要是对员工本年度的工作业续、工作能力和工作态度进行全面综合考核.年度考核要对员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上墳加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据.对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它持殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为合格。2、部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。第十一条：考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要乖呈度，以及该指标由不同的考核人评伪•时的相对重要程度.具体权重见季度考核和年度考核的相关内容.第十二条：综合评定等级通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评走个人等级。综合评走结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表2.第五章考核监督及反馈路径申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉.考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构.人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。第二条:123申诉受理、人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。、受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调宜,然后与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。、申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况吉知申诉人.考核管理委员会在接到申诉后,一周内必须就申诉的内容组织审宜,并将处理结果通知申诉人。第三条：申诉流程图HUAWei人丿J资源部调查情况匚侬否懊TT理贸贝云处理协调解决第六章考核结果的应用及违纪处罚条例第一条:考核结果应用在月度奖金的分配,年度奖金的分配，纟责效工资的确认・采用强制分步法具体划分为五个等级，考核等级对应的分配比例如表一:表一：等级A（优秀）B（良好）C（称职）D（基本称职）E（不称职）标准40%月基本30%月基本20%月基本10%月基本无薪酬薪酬薪酬52050205%)注：基本薪酬=基本工资+绫效工资第二条：考核结果应用在不良事故考核方面,根据相关不良事故造成不良后果的程度f划分为重大、一您轻微三个等级。第二条：考核结果应用以下几个方面：1、晋级资格的确认；2、晋等资格的确认；3、晋职资格的确认；4、培训资格的确认；5、其他资格的确认。第四条：考核成纟责与奖金的关系为：月度考核不称职的员工r免月度奖；连续两次考核不称职者r警告;累积三次考核不称职者，辞退;年度考核不称职者，免年度奖;连续两年考核不称职者，辞退;其他考核等级的孚受标准，参见《华为有限公司等级薪酬管理制度》;策14页共28页第五条：员工考核与晋级的关系为：1、考核不称职者，免晋级;2、考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职等内晋升一级；3、考核成纟责为优秀者，可在本职等内晋升一级;4、不管哪种晋级情况,如果在本职等内没有晋级空间，则不能晋级。第六条：考核成续与职务晋升的关系，由人力资源中心根据具体情况拟订，总经理核准后执行。呈报第七条：培训资格的确认：1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出,经部门汇总后报人力资源中心统一安排；、凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源中心，以便编制单独的职业培训计划；、部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件,见相关管理制度。第八条：凡出现涉及劳动 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 规走的严重违纪、违规行为,实行单项百决，予以辞退。第九条：孚受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核:1、病事假月度累计3天者,不予以月度考核,同时免奖；2、病事假全年累计15天者,不予以年度考核,同时免奖；3、其他总经理认为不予以考核的事项.IOT-P揪・希田毎堡皿锻银冷-時B吆<锻银冷华为技术有限公司二零壹壹年人力资源中心华为硏发中心目标分解鱼刺图信.e.tts部产品市场部门技术项目组第17页共28页IM1-1:公司年度目标设定表吕T姓名:米智彗T吕：007职位名称：研发中心技术部经理部门：研发中心技术部至1」职日期力11生4曰£口绩效周期：目2011年4月至2012年3月:三-f才1祐扌术方案乍目忘12戸果■y发>30]2月研顼目申请30%科、巒扌术0.3、技术对生产单位产品尤疲术的地位1、技术研发费用控制率技术研发湊用控制率＜10%12月续前表z—*□为义重任任fl作作进取策19页.续前表策20页目义霄计月心旨S优势1、了解研发行业的发展及趋势，具备丰富的研发 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 2关注行业发展动态,研究新呈现和条件成懿的业务模式和商业模式3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。4、具有较强的分析判断能力2、在仔细权衡代价^利益、利与弊的基础上作出某种决策f为了使公司5、根据隼团战略规划，负责隼团发展模式硏究改进之处1、深入地了解当前最新的知识和技术，并自勰意识到它们在产业界的应用。获得较大利益，甘愿昌险.及时对员工给予反馈,对员工工作进行客观评价，给予肯定或者鼓励。4、主动与其他成员的进行沟通f积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见;鼓励群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合5、组织分析主要竞争对手,包括其发展战略、产品策曙,以及市场拓展策賂等f为制走隼团发展战賂提供参考续前表个人发展目标行动计划衡量标准完成时间权重获得的技术资格证书;专提高技术知识水平，开发斑阖现有知识f并不断吸利申请；造新的科研项目。收新信息，根据市场分析,多方知识结合研发新产品。参与负责项目的系统分析及架构设计，并监督、审核项参加硏讨会的数量。18个月40%提高管理能力目完成的阶段性目标；统筹项目开发工作。负责研发队伍的建设与培研发项目按计划完如12个月30%养,经常组织开发人员的培参加培训的次数；培注重员工培养训学习f强化开发技巧，提高研发能力训考核的成纟惹1230%硏发中心技术部指标等级量表（关联）矩阵职位部门目标分解指标细分指标KP]衡量标准职K位P（I研发人职K位PI（硏发部技术人一级）三级）分等级）员）员）■使用百分比（%）新技术方室设计采用率等：>30%技术方室设技术研究方室可实审核研发项目二等：15%-30%计数垦施性讯充新产品开发计划三等：＜15%完成率使用百分比（%）新技术开发开发计划实施完成率一等：＞90%技柚计完新技术项目计划研控制二等：70%—90%成及时率究完成率三等：＜70%使用百分比（%）开发成里验收合格率产品-等:>10%技术服努滿技术评审合格率IS09001质呈控制二等：5%—10%新产品立项三等：＜5%>3次专^申请二等：2次第23页共28页核心技术的地位数呈三e：>6科研项目申请成功率申请研发新技术科讯谍题完成垦新技术稳走性测试三卑(%)二等:使用百分比（三等：%)二等:-S：S1次使用百分比>30%15%—30%<15%>60%40%—60%<40%<2等：3~5新技术测试技术可行性研究新技和式验爭次数等：3~5准工时科研项目申请媚科讯谍题完成媚组织新£性「监書整性，实I策24页共2S技化产术对生产吏F示色I>0.5少时6发成术对生产:吏材*-前工卑对价厶司术对生产单分:匕(%)>$5%10价值的大发我挂刮术ar发用<5用分比(%改苣至硏5发发成本怪成低率本—>1厂研发周期控制二等:按时完成计划三等:未按时完成计划指标定义与描述指标名称开发计划实施完成率指标定义每季度内按研发计划完成工作目标t俸设立目的考察技术员一走时期内执行计划的能力计算公式二实际完成工作量X100%计划完成工作量考核等级（文字/数字）使耳百分比（％）—等：＞90%二等:70%—90%三等：＜70%相关说明厶该指标指完成有效工▲该指标按照部门分解给个人的计划执行作目标比率▲统计过程直接由经理负责癖收隼技术部数据来源技术部数据核对研发中心经理及各环节负责人统计周期每季度一次统计方式数据和表格指标定义与描述指标名称开发成果验收合格率指标定义单位产品符合质量标准的比率设立目的考察新产品质量计算公式二实际合格星X100%新产品 检测 工程第三方检测合同工程防雷检测合同植筋拉拔检测方案传感器技术课后答案检测机构通用要求培训 星考核等级（文字/数字）使冃百分比（％）-S:>10%二等:5%—10%三等：<5%数据收隼与技术部数据核对研发中心经理及各环负豈人统计周期每月一次统计方式数据和表格指标定义与描述指标名称专利申请指标定义研发项目申请专利技术的数量设立目的检验研发项目形成专利能力计算公式二专利数量X100%专利申请数量考核等级（文字/数字）使冃百分比（％）—等：>90%二等:70%—90%三等:<70%相关说明厶该指标指完成有效工▲该指标按照部门分解给个人的计划执，行作目标比率▲统计过程直接由经理负责癖收隼技术部数据来源技术部数据核对硏发中心经理及各环节负责人统计周期每季度一次统计方式数据和表格指标定义与描述指标名称科研课题完成量指标定义每季度科研课题按计划完成数量设立目的考察研发人员执行计划能力计算公式二实际完成研发课题工作量X100%计划研发课题工作量考核等级（文字/数字）使弓百分比（％）—等：n60%二等：40%—60%三等：＜40%相关说明大项目，按项目分解阶段完成数量计算;小项目，按项目完成数量哋收隼研发部数据来源研发部数据核对研发中心经理及各环负〒人统计周期每季度一次统计方式哋和表格华为研发中心行为观察量表示例:度二级指标三级行为权重因素名称权重工作项目经理技力15%日常管理任务15%1'人员配置合理。口1.4C2、任务分工合理。口1.4(计划制定和执25%3、制定计划书可操作性血o口■行能力质量控制能力30%4、能切实把握项日进丿支，是坝日进丿殳按订划进彳J。口"174C5、关注系现的MB.,能対系sfcirJMM进彳j很好的控制口T.4C&、対小组過到旳困难i也迅递解决。11T4C成本节约员工关系管理10%-10%7、併求费用"1丫约。TTCT63、|也协调卜厲的才眉。1-1T4C9、和下屈犬系和谐。1-11.430%专业知识能力25%10、对卜属严格嘤求。II1、以所应用专业知识为中心，适度宽广的相关知识，能精通一至两门，熟悉一至两门，了解一至两门OT41~x口能力口通技能50%■2X11m231项%m6221$a%US产50♦产%能■艺4.»253i在%能■10维-w*-401%较1O■C1!o5\57$2■J巨力$1025Ko*]r成；ot%[■•0■6121•2总结纟责效管理是将公司目标与实现目标的人联结在一起的方法，是管理者与被管理者之间为了改善工作续效和贡献所进行的一个持续沟通的过程。纟责效考核要有预定的吕标,预走的目标就是考核还没有开始,事先就制定好的目标。这是前提。如果没有制走好的目标，就不是考核，就是主观的一种臆测。臆测就是别人认为你怎么样，往往是基于表面的印象,昔易受表面影响。考核是别人通过一走的方法，将你说的和你做的，来上渝，看你是不是全部做到了.是t泡客观的。目标包括企业吕标、部门目标和个人目标”三个目标要做到和谐统一.个人吕标要月姒于部门目标和企业目标。部门目标^企业目标又对个人目标有指导作用。制定目标要考廉到员工的个人价值的取得、部门效益的取得和可能受到的其他方面影响。制定可达到的吕标，是考核的前提。目标不可能实现，或者目标过低,都不利于考核。纟责效管理看似由上往下推行的一种方式方法,其实真正能起到良好效果的纟责效管理推动（是管理者与被管理者的相互提升。管理者方法得当，指引正确，被管理者乐得其所,在辛勤付出的同时收获职位的提升，薪酬的堵加，个人成就感壇加及归属感提升。要发现差异,通过目标^效果的比较,要分忻目标的达成程度,是百与预计的目标一致，找出不一致的地方.要与员工反馈考核的情况,与员工沟通。员工应该知道考核的情况。通过反馈，让员工知道做得好的地方,做得不足的地方,向员工提出改进的意见。在学习完续效管理这门课程之后,我们进行了关于纟责效管理的课程设计,感觉收获良多。通过课设，使我更加认识了自我，更加认识了团队及其作用,也迫使我真正地冷静下来、思考如何才能利用我们现有的资源、人员配备，组建一支真正属于我们的团队。策35页共28页