第10章　激励和奖励员工

nullnull工商管理 经典译丛东北财经大学出版社“十五”国家重点图书出版规划项目null第10章激励和奖励员工10.1　激励与个体需求 10.2　早期激励理论 10.3　当代激励理论 10.4　当代激励问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 null　　所谓“激励”：就是在满足个体某些需求情况下，个体付出很大努力去实现组织目标的某种意愿。尽管激励可以泛指为达到任何目标而付出努力，但由于我们所关注的是那些与工作相关的行为，所以，本书中的“激励”一词的目标对象专指组织目标。在我们的定义中，三个关键要素是努力、组织目标和需求。 努力要素是对强度的衡量。当某人被激励，他会努力地工作。但是,除非这种努力结果有利于组织，否则付出很大的努力也不一定就会产生令人满意的工作绩效。因此，在考虑努力强度的同时，我们还要考虑努力的质量。指向组织目标并与其保持一致的努力才是我们所追求的。最后，我们认为激励就是一个满足需求的过程，如图10-1所示。10.1 激励与个体需求 null图10—1 激励过程 我们所说的需求指的是一种内部心理状态，它使某种特定结果具有吸引力。一种需求未被满足就会使个体产生紧张感进而激发了个体的内在驱动力，这种内在驱动力将导致个体寻求特定目标的行为。如果特定目标实现，则个体需求就得以满足，紧张感得以缓解。 我们可以这样说，被激励的员工是处于紧张状态之中的。为了缓解这种紧张，他们努力地工作。紧张程度越大，员工的努力程度就越高。如果这种努力能够成功地引致个体满足需求，它将减少员工的紧张程度.因为在这里我们感兴趣的是工作行为，所以这种缓解紧张的努力也必须是指向组织目标的。因此，在这里，激励的定义中包括了个体的需求必须与组织目标一致的含义。 需求未 被满足紧张驱动力　寻找行动需求被 满足紧张得 到缓解null 如果两者不一致，个体可能会产生与组织利益背道而驰的努力行为.顺便提一下，这并不是什么罕见的情况。一些员工经常在上班时间与朋友长时间聊天，或登陆到他们喜爱的网站和聊天室，以满足他们的社会需求。虽然这也是很努力，但对组织来说却是无效的。10.2 早期激励理论 1950年代是激励理论发展的黄金时代。在这一时期出现了三种重要的理论观点：需求层次理论；X、Y理论；激励—保健因素理论。 尽管这些理论受到了众多的批评，而且至今仍受到怀疑，但依然有理由认为它们为员工激励提供了最广泛的解释。虽然确实在此之后发展了很多更有说服力的理论，但我们还是必须首先了解这些重要理论，原因至少有二： （1）它是当今激励理论的基础；null （2）实践中的管理者经常使用这些理论和术语来解释员工的激励。 10.2.1 什么是马斯洛的需求层次理论 最著名的激励理论应该数亚伯拉罕 马斯洛的需求层次理论。他假设每个人都有五个层次的需求。 1 生理需求 指食物、水、住所、性满足以及其它生理方面的需求. 2 安全需求 指保护自己免受身体和感情伤害方面的需求。 3 社会需求 指爱情 归属 接纳及友谊方面的需求。 4 尊重需求 内部尊重因素包括自尊、自主及成就感等；外部尊重因素包括地位、认可和关注等。 5 自我实现需求 指成长、发挥自己潜能、实现理想方面的需求，驱使个人去追求自己能力的极限。 当一种需求得到满足后，另一种更高层次的需求就会占据主导地位.如图10－2所示个体的需求是逐渐上升的。 null　　10—2 马斯诺的需求层次 从激励的角度来看，尽管没有一种需求会得到完全的满足但只要其得到部分满足，个体就会转向追求其它方面的需求了。按照马斯洛的观点，如果希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需求层次，然后着重设法去满足这一层次及之上层次的需求。 马斯洛的理论得到了普遍的认可，尤其是实践中的管理者。它的流行可能主要归功于该理论具有内在的逻辑性和易于理解。然而，不幸的是众多的研究并没对他的理论提供验证性的支持。马斯洛没有为他的理论提供经验研究基础，仅有的几项支持其理论的研究也缺乏说服力。 自我实现 尊重 社会 安全 生理null10.2.2 什么是麦格雷戈的X理论和Y理论 道格拉斯·麦格雷戈和另一些人学者提出了有关人性的两种截然相反的观点:一种是代表消极观点的X理论；另一种是代表积极观点的Y理论. 通过观察管理者处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，它或者是积极的，或者是消极的 ，这些假设决定了管理者对下属的行为方式。 麦格雷戈的分析对于激励问题的研究具有什么意义呢？马斯洛需求层次的框架对这个问题解释效果最佳： X理论假设生理、安全方面的需求支配着个人行为； Y理论则假设社会和尊重方面的需求支配着个人行为。 麦格雷戈本人认为，Y理论的假设比X理论更为实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，他认为这些都会极大地提高员工的工作效率。null 遗憾的是，并无证据证实某一种假设是正确的，也无证据表明采用Y理论的假设并相应改变个体行为的做法，将会更有效地调动了员工的积极性。在现实世界里。确实也有采用X理论而卓有成效的管理者案例. 例如，丰田公司美国市场运营部副总裁 Bob McCurry 就是X理论的追随者，他激励员工拼命工作，并实施“鞭策”式体制。但他的这种做法,却使丰田公司在一个高度竞争的市场中在增加产品的市场份额方面获得极大的成功。 表10—3 X理论与Y理论的观点 1.积极倡导X理论的人认为： (1)员工天生不喜欢工作，只要有可能，他们就会逃避工作。 (2)由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。 (3)员工只要可能就会逃避责任，安于现状。 (4)大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。null 2.与积极倡导X理论的人相反，倡导Y理论的人认为： （1）员工视工作如休息 娱乐一般自然。 （2）如果员工对某一项工作作出承诺，他们会进行自我要求和自我控制，以完成任务。 （3）一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。 （4）绝大多数人都具备作出决策的良好能力，而不仅仅只有管理者才具备这一能力。 10.2.3 什么是的激励—保健因素理论 激励—保健因素理论是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格提出的.他认为个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。为此,他对人们希望从他们的工作中得到什么？这个问题进行了调查。 他要求人们详细描述他们认为自己工作中特别好或特别差的方面，赫兹伯格对调查结果进行了分类归纳，他的发现如图10—4所示。null图10—4 Herzberg的激励—保健理论 在分析调查结果时，赫兹伯格发现，对工作感到满意的员工和对工作感到不满意的员工的回答有显著的区别。 从图 10—4左侧列出了与工作满意相关的因素；右侧列出了与工作不满意相关的因素。内在因素诸如成就感、认同感、责任与工作满意相关，当员工对工作感到满意时，员工趋向于将这些因素归功于他们自身;相反，当他们感到不满意时，则常常抱怨外部因素，如公司的政策、管理、和监督、人际关系、工作条件等。 成就感 认同感 工作本身 责任 晋升 成长监督 公司政策 与监督者的关系 工作条件 薪酬 与同事的关系 个人生活 与下属的关系 地位 安全保障null 赫兹伯格说：调查结果表明并不象我们传统的认识那样，满意的对立面并不是不满意。消除了工作中的不满意因素并不必定能使工作令人满意。如图10—5所示，Herzberg 提出他的发现表明：满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。（见教材P331页） 按照赫兹伯格的观点，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是有区别的。因此那些寻求消除工作中的不满意因素的管理者只能带来平和，而不一定能带来激励。它们只能安抚员工，而不能激励员工。赫兹伯格称这些导致工作不满意感的因素为保健因素。当它们得到充分改善时，人们就没有不满意感了，但也不会感到满意。赫兹伯格认为，要想真正激励员工努力工作就必须着重激励因素，只有这些因素才会增加员工的工作满意感。 激励—保健因素理论在学术界同样存在着争议，例如有人批评Herz berg收集数据的方式存在问题，而且他忽视了情景的可变性。 null 尽管存在诸多批评，赫兹伯格的理论仍然广为流传，很少有管理者不了解他的观点。许多增加工作满意度的方法——如使工作更具有挑战性，对工作更多的自主性——可以说都是起源于赫兹伯格的发现和建议. 10.2.4 早期激励理论之间的异同是什么 对于早期激励理论提出的两个关键问题是：它们相似的地方是什么?不同的地方是什么？认真研究了这三种理论之后，可以得出如下认识。 这三种理论，正如前文已经提到的，在相关文献和管理者实践中都已广为流传。它们之所以有道理是因为它们直观的逻辑，每一种理论都涉及一些较低层次和较高层次的需要。例如，麦格雷戈的 X理论，赫兹伯格的保健因素，与马斯洛的生理与安全需要，在范围上非常相似。同样，马斯洛的其余三种需要，Y理论，赫兹伯格的激励因素也非常相似.这三种理论都有一个重要的缺点，那就是在马斯洛、麦格雷戈和赫兹伯格最初提出这些理论之后，都没有经进一步的研究而具体化。 null 另一方面，这三种理论有明显的不同。具有讽刺意义的是，它们不是范围不同，而是重点不同。每一种理论都是关于个人激励的，但是角度不同。在马斯洛的需求层次论中，强调的是个人需要，或者说是自我.麦格雷戈则强调管理者个人的感觉，而赫兹伯格强调的是组织对于个人的影响。由于各自强调的角度不同，结果也就不一样了。10.3 当代激励理论 10.3.1 什么是三需求理论 　 大卫·麦克莱兰等人提出了三需求理论，他们认为个体在工作情境中有三种主要的动机或需求。 1.成就需求 即达到 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 、追求卓越、争取成功的需求。 2.权力需求 即使他人按自己的意愿而非他们本身的意愿行事的需求. 3.归属需求 即建立友好密切的人际关系的愿望。 null 麦克莱兰发现高成就需求者的不同其它人之处在于：他们渴望把事情做得更完美。他们追求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境；希望得到有关于工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步；喜欢设立具有适度挑战性的目标。 高成就需求者并不是赌徒，他们不喜欢凭运气而获得的成功。他们愿意接受解决一个问题时所会遇到的挑战，并能承担成功与失败的责任,但不愿意使结果受运气或他人的左右。也就是说，他们避免接受那些在他们看来特别容易或特别难的工作任务。 权力需求是指影响和控制别人的一种愿望。高权力需求者喜欢作为控制者来影响他人，喜欢富有竞争性和地位取向的工作环境。麦克莱兰分离出的第三种需求是归属需求，也就是寻求被他人喜欢和接纳的一种愿望，这种需求一直未能引起研究人员的足够重视。高归属需求者渴望友谊、喜欢合作而不是竞争的环境，喜欢彼此之间相互理解的关系。null10.3.2 投入与结果对激励的影响 员工不是在真空中工作。他们总是在进行比较。 如果有人在你大学刚毕业就提供给你一份年薪85000美元的工作，你可能会很乐意接受，并且工作极积极，你对自己的收入会十分满意。可是，如果你工作了一个月后，发现另一位最近毕业的、与你年龄、教育经历相当的同事，年收入为95000美元时，你会有何反应呢？你可能会很失望。虽然对于一个刚毕业的大学生来说，85000美元的绝对收入已相当可观（你自己也知道这一点），但这并不是问题所在。问题的关键在于相对的收入和你本人的公平观念。 许多事实表明员工经常将自己的付出和所得与其他人的付出与所得进行比较，而由此产生的不公平感将影响到这个员工以后的努力程度。 公平理论是由斯达西·亚当斯提出的，公平理论认为员工首先会考虑自己投入－结果的比率，然后将自己的投入－结果比与其它人的投入－结果比进行比较 ，这种关系见表10—6 。(见教材P333页) null 如果员工感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态，此时员工就会认为他们的待遇是公平的；如果感到两者的比率不同，则产生不公平感，也就是说，他们认为自己的收入过低或过高。这种不公平感出现后，员工就会试图去纠正它。 我们可以划分三种不同类型的参照点：“他人” 型参照点、“系统” 型参照点和 “自我” 型参照点。 “他人”型包括同一组织中从事相似工作的其它个体，还包括朋友、邻居及同行员工通过口头、报刊等渠道获得了有关执行官的工资标准。最近的劳工 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 等方面的信息，并在此基础上将自己的收入与他人进行比较。 “系统”型参照涉及组织中的薪金政策与程序以及组织对这种系统的管理。对于组织层面的薪金政策，不仅包括那些明文规定，还包括一些隐含的不成文规定。组织中有关工资分配惯例是这一范畴中的决定因素. null “自我”型参照涉及员工自己在工作中的投入与结果的比率。它反映了员工个人的过去经历与合约这种方式，受到员工过去的工作标准及家庭承诺的影响。 特定参照点的选择与员工所能得到的有关参照点的信息，以及他们所感知到的自己与参照点的关系有关。基于公平理论观点，当员工感到不公平时，他们可能会采取以下几种做法： （1）歪曲自己或他人的投入或结果； （2）采取某种行为使得他人的投入或结果发生变化； （3）采取某种行为改变自己的投入与结果； （4）选择另外一个参照点； （5）辞去工作。 公平理论认为个人不仅关心自己的工作努力所得到的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。null 公平理论对不公平的报酬分配提出了四点建议，见图表10—7，这些建议被广泛地证明为正确的。大量的研究支持了公平理论的观点：员工的激励受其相对报酬水平也受其绝对报酬水平的影响。一旦员工感到不公平，他们会采取行动纠正这种情况。其结果可能会降低或提高生产率，改善或降低产出质量，缺勤率或自动离职率也将提高或降低。 图表10—7 公平理论的建议 1.如果按时间付酬，收入超过应得报酬的员工的产出水平，将高于收入公平的员工。 2.如果按产量付酬，收入超过应得报酬的员工比那些收入公平的员工来说,产品数量增加不多，而主要是提高产品质量。 3.如果按时间付酬，对于收入低于应得报酬的员工来说，生产的数量或质量将降低。 4.如果按产量付酬，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，其的产量高而质量低。 null10.3.3 工作设计影响激励吗 工作之间的区别在哪里？我们知道零售员与急救病房的护士的工作是不一样的。我们也知道这两项工作与新闻室的编辑或者生产线装配工的工作也是不一样的。但我们区别它们的依据是什么呢？最近理查德·哈克曼和格瑞格·奥德姆提出的工作特征模型对这个问题作了很好的回答。 哈克曼与奥德姆认为，任何工作都可以通过五个核心工作维度来描述，它们分别是： 1.技能多样性：指一项工作所需活动多样性的程度，从而要求员工使用各种技术和才能； 2.任务同一性：指一项工作要求完成一项完整的和具有同一性的工作的程度； 3.任务重要性：指一项工作对其他人的工作和生活具有实质性影响的程度； null 4.自主性：指一项工作要求任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质性自由、独立和自主程度； 5.反馈：指个人为从事其所要求的工作，其所需获得的有关工作效果或绩效的直接和清晰程度信息的程度。 图表10—8向我们提供了这个模型。 　　JCM的研究发现，前三个维度(技能多样化、任务同一性和任务重要性）能共同创造出有意义的工作。即一项工作如果具有这三个特征，我们预期任职者会将他的工作视为重要的、有价值的和值得做的。 另外还须注意的是：拥有自主性的工作会给任职者带来一种工作结果的责任感；反馈则使员工知道他所进行的工作效果如何。 从激励的角度来看，工作特征模型指出，当一个人知道（对结果的了解）他个人（责任感的体验）所关注（有意义的体验）的任务完成得很好，那么他就会获得一种内在的激励。null 工作越是具备这三个条件，员工的激励、绩效和满意感就会越强。而旷工和辞职的可能性也越低。正如模型所表示的，工作维度与效果之间的联系是中等程度的并受个人成长需要(个人自尊和自我实现的愿望)所强化。 这意味着，其工作涉及核心维度的人比那些成长需求较低的人，更可能具有挑战性的心理状态并作出积极反应。这也许可以解释效果与工作丰富性（通过增加 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 和评价责任实现工作的纵向扩展）之间的结合: 那些成长需求比较低的个人不会由于工作丰富性比较强而提高绩效和满意度。 工作特征模型给管理者为个人和团队的工作设计提供了有益的指导（参见图表10-8），图表10-9根据工作特征模型，具体指明最有可能改善五个核心工作维度的工作设计方面的变化。 null表10—8 工作特征模型 工作核心维度技能多样性任务同一性任务重要性自主性反　馈关键心理状态体验到工作意义检验到对工作成果的责任了解到工作活动的实际结果个人与工作成果高度的内在工作激励高质量的工作表现高度的工作满意感低缺勤率和离职流动率员工的成长 需求强度null　　图表10-9： 工作再设计指导合并工作任务自然地形成工作小组与顾客建立关系纵向扩展工作拓展反馈渠道技能多样性任务同一性任务重要性自主性反　馈null10.3.4 为什么期望理论被认为是全面激励理论 现今对激励问题的最全面的解释是V.弗鲁姆的期望理论。虽然它也受到了一些批评,但大多数的研究证据还是支持这一理论的。 期望理论认为,当人们预期某一行为能给个体带来某种既定结果,且这种结果对个体具有吸引力时,个体将趋向于以此为基础采取这一特定行为。它包括以下三项变量或三种联系。 1.努力—绩效的关联性。个体感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。 2.绩效—报酬的关联性。个体对于达到一定工作绩效后即可获得理想的报酬结果的信任程度。 3.吸引力。个体对工作可能获得的潜在结果或报酬对个体的重要性程度评估，评估的结果取决于个体的目标和需求。 我们可以将它们归结为以下几个问题： null 我必须付出多大努力才能达到某一工作绩效水平？我有能力达到这一绩效水平吗？当我达到这一绩效水平后将得到什么酬报？这种酬报对我有多大吸引力？它是否有助于我实现自己的目标？个体是否愿意从事某种工作，取决于个体的具体目标以及个体对工作绩效能否实现其目标的认识。 期望理论是起作用的 图表 10-10为期望理论的一个简化模式，它表明了该理论的主要内容。个人从事工作的激励强度取决于他对自己能够实现理想的工作绩效的信念程度。如果这一目标得以实现（达到了一定的绩效水平），他是否会获得组织足够的酬报？如果组织给予了酬报，这种酬报能否满足他的个人目标？让我们进一步来看一下期望理论中所包含的这四个步骤。 第一，这份工作能够带来什么样的结果？这些结果可以是积极的，如工资、人身安全、同事友谊、信任、额外福利、发挥自身潜能或才干的机会等； null　　也可以是消极的，如疲劳、厌倦、挫折、焦虑、严格的监督与约束、失业威胁等。也许实际情况并非如此，但这里我们强调的是员工感觉到的结果，无论他的感觉是否正确。 第二，上述结果对员工的吸引力有多大？员工对结果的评价是正面的、负面的还是居中的？显然这是一个员工个体的问题，它与员工的态度、个性及需求有关。如果员工发现某一结果对他有特别的吸引力，也就是说，他的评价是正面的，那么他将努力去实现它，而不是放弃。对于相同的工作结果，有些人则可能对其做出消极的评价，从而不去实现这一结果，还有人的评价则可能是居中的。 　　第三，为达到结果，员工需采取什么行动？只有员工清楚明确地知道为达到这一结果必须作些什么时，这一结果才会对员工的工作绩效产生影响。比如，员工要明确了解在绩效评估中 “干的出色” 是什么意思？公司使用什么样的标准来评价他的工作绩效。null　　第四，员工是怎样看待这次机会的？在将自己的能力与获得成功的那些决定因素比较后，员工认为自己成功的概率有多大？ 图表10—10　　　　　　简化的期望模式 　　如何运用期望理论 让我们以课堂为例看一看个体是如何运用期望理论来解释激励问题. 大多数学生喜欢老师告诉他们这一课程应该做些什么，他们希望知道考试和作业是什么样的，何时需要完成，每项作业和考试占最后总成绩的权重有多大。 个人努力个人绩效组织酬报个人目标ABCABC＝努力－－绩效的关联性＝绩效－－酬报的关联性＝吸引力null 他们还要考虑需要付出多大努力才能获得这门功课的学分，自己的努力程度同这门课的所得分数是怎样相关的。 假设你是这样一名学生：你所喜欢的 MNGT301课程。上课五周后，老师宣布要进行考试。你积极复习以准备这次考试。在其它课程的考试中，你的成绩一直是A或者B，而且你所花费的的努力也与 MNGT301课程相似。你努力学习希望成为一名优秀的学生，因为你认为这对你毕业后找一份好工作非常重要。而且，你也可能希望毕业后攻读研究生，尽管你不确定，但你还是认为成绩对你去一所好的学校攻读研究生非常重要. 现在，MNGT301课程考试分数下来了，全班平均72分，10%的学生85分以上，得了A。你的分数是46分，及格线为50 分。你非常沮丧，而且困惑不解，为什么你花费相似的努力可以在其他课程中名列前茅，而在这次考试中情况却如此糟糕呢？ 紧接着你的行为发生了一系列有趣变化，你不再按时去上 MNGT301课了，你也不再努力学习这门功课了。 null 你可能会找几个理由 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 自己为什么不想学习这门课。在上这门课时，你常常在做白日梦，结果你的笔记本上总是空白。有人可能会说，你缺乏学习MNGT301课的激励，也许这是对的，但为什么你的激励水平发生变化了呢？你我都知道答案，让我们从期望理论的角度加以解释。 我们可以用图表 10—10来解释这一情境：对 MNGT301课程的学习（努力）受到考试过程中问题能否正确回答（绩效）的影响，如果考试能获得高分（酬报），则将增加你的安全感、荣誉感 ，这有利于你将来找到一份好工作（个人目标）。 在这一事例中，奖励结果即高分数的吸引力是很强的。但绩效与酬报之间的关联性如何呢？你是否认为这次考试的分数真实反映了你的知识水平？换言之，你是否认为这次考试公平地衡量了你的水平？ 如果回答肯定，那么学习成绩与酬报之间的关联性十分密切；如果回答否定，那么你学习激励水平的降低至少有部分原因在于你认为这次考试没有公平地衡量你的绩效。 null 如果考试是论文形式，你可能会认为教师的评分方法是不合理的。也许你认为微不足道的问题却被教师赋予了过高的权重？也许那位教师不喜欢你，并且在给你打分时带有这种偏见？这些感觉影响了绩效—酬报之间的关联性，从而影响了你的学习激励水平。 另一个降低激励水平的原因可能在于“努力—绩效”之间的关联性。当考完试后，你发现即使自己进行了大量的准备，还是不可能通过这次考试，你的学习积极性因此而降低。可能教师在出题时认为你们在这一课程方面的背景知识很丰富。也可能学习这门课程必须具有一定的知识基础而你不具有。总之结果是一致的，你不再认为通过努力可以获得优异成绩，你的激励水平降低了，你的努力水平也降低了。 我们是否可以把这个课程的比喻与工作方案联系起来。期望理论认为什么可以帮助我们激励员工。 首先，它强调酬报或奖赏，我们需要假设组织所提供的酬报能够与个体的需求保持一致。null 这一理论的基础是“利己”，它认为每个员工都在寻求获得最大的满足感。 其次，期望理论强调管理者应知道为什么某些结果对员工有吸引力,而另一些结果则对员工没有吸引力。在此基础上管理者对其给予积极评价的员工给予酬报。 第三，期望理论注重被期望的行为。可是员工知道他们被期望去做什么吗？他们如何对此进行评估？除非员工知道表现和酬报的关联性，否则组织的目标是不可能实现。 最后，期望理论关心的是感觉，它与实际情况不相关。决定员工努力程度的因素是员工对工作绩效、酬报、目标满足的感觉，而不是客观情况本身。因此，必须要有一个持续的反馈来使期望与现实相一致。 10.3.5　我们如何才能综合当代的激励理论 图表10—11这一模型，总结了我们前面所提到的关于激励问题的大部分内容。 null 它的的基本构架是图表10—10表示的简化的期望理论模型。 让我们从图表10—11的左侧开始深入了解这一模型。 　图表10—11 当代激励理论的综合个人努力强　化个人绩效组织酬报个人目标能力目标绩效评估系统任务复杂性主导需求目标引导行为绩效评估标准公平性比较 A的结果　B的结果 A的投入　B的投入：高成就需求null 有一个箭头指向“个人努力”，这个箭头来自“个人目标”。这与目标设定理论一致，目标—努力这一环路意味着我们应注意目标引导行为。期望理论认为如果个体感到在努力与绩效之间、绩效与酬报之间、酬报与个人目标的满足之间存在密切关联性，那么他会非常的努力。反过来，每一种关联性又会受到一些因素的影响。如果希望努力导致好的绩效，个人还必须具备必要的能力，对个体进行评估的绩效评估系统也必须被认为是客观公正的。 对于绩效与酬报之间的关系来说，如果个人感到自己是因绩效因素而不是其他因素（如资历、个人爱好等）而给予报酬，这种关系最为紧密。这样，如果管理者设计一个员工视为奖励好的绩效的酬报系统，报酬将加强并鼓励持续的良好的绩效。期望理论最后一种关联性是酬报与目标的关系。在这方面，需求理论作了很好的解释。当个人由于他的绩效而获得的酬报满足了与其目标一致的主导需求时，他工作的积极性会非常高。null 仔细看一下图表10—11，不难发现，这个模型也包含了成就需求理论、公平理论、工作特征模型理论。高成就需求者不会因为组织对他的绩效评估以及组织报酬而受到激励。对他们来说，努力与个体目标之间的关系是一种直接关系。记住，对于高成就需求者而言，只要所从事的工作能使他们产生个体责任感、有信息反馈并提供中等程度的风险，他们就会产生内在的驱动力。他们并不关心努力—绩效、绩效—酬报以及酬报—目标之间的关系。酬报也是公平理论的重要部分。个人经常会将自己的“投入－结果” 比率同他人的相关比率进行比较，若感到两者之间不公平，则将会对他们工作的努力程度产生影响。 最后，在这张图表我们可以看见工作特征模型（JCM）。 任务特征（工作设计）在两个方面影响工作激励: 首先，具有较高激励可能性的工作很可能导致较好的实际工作表现,因为员工受到工作本身的激励。所以，复杂性较高的工作（有激励的可能性）会增加努力和绩效的联系。 null 其次，具有较高激励可能性的工作还会增加员工对工作重点的把握.因此，对那些希望可以控制自己工作的员工，向他们提供具有自主性、反馈性、以及相似复杂性特征的工作可以使他们获得满意。 10.4　当代激励问题 10.4.1　激励多样化员工队伍的关键是什么 为了对每一个个体进行最大程度的激励，管理者有必要进行灵活的考虑和处理。 例如，研究表明男性与女性相比更看重工作的独立性； 与此相对应,女性则比男性更看重学习的机会、方便的工作时间以及良好的人际关系。 null 管理者要清楚地认识到，对于一个有两个未成年孩子、靠从事全日制工作以维持家庭生活的单身母亲来说，激励她工作的动力，与一个单身且从事兼职工作的年轻人以及与一个为了补充养老金而工作的老员工是完全不同的。每个员工都有通过工作来满足的不同个人需求。 激励一个多样化的员工队伍还意味着管理人员必须有足够的灵活性来适应文化的差异。我们学习过的激励理论大部分都是美国的心理学家提出的，它们在研究美国工人时是有效的。但这些理论需要被修正以适应不同的文化。 例如，“自利” 的观念总是与资本主义相联系，在诸如美国这样的国家，个人主义是主流的价值观。但是在那些集体主义和不确定性旷工特征比较强的国家，如日本、希腊和墨西哥，安全需要在需求层次的顶层,而不是自我实现在其顶层。在那些对生活质量要求比较高的国家，如丹麦、瑞典、挪威、荷兰和芬兰，社会需要在需求层次的顶层。 null “成就需求”是激励理论中另一个有美国特色的概念。对成就有较高需求，并把它当成内在的驱动力的观念，认为存在两种文化特征：愿意接受中等程度的风险和关心绩效。这些特征将把那些厌恶风险和追求生活质量的国家排除开。可以想象，剩下的国家是那些大部分国民受英国和美国文化准则影响的国家，如新西兰、南非、爱尔兰、美国及加拿大. 虽然公平理论在美国得到重视，但是有关研究表明，在集体主义文化氛围中，特别是中东欧的前社会主义国家，员工希望报酬既反映他们个人的需要，也反映他们的绩效。而且，与其共产主义传统和集权型计划经济相一致，员工表现出某种态度，认为他们有权利获得比他们投入更大的回报。 但是，不要从前面段落的评论中假定，在激励方面没有任何跨文化的一致性。在其他国家的一些研究表明，激励理论的某些方面事实上可以互相转换。当然，我们也不要假定激励理论是普遍适应的。null 经理必须认识到，在任何环境下对员工进行激励，都必须调整激励手段使其适应相关的文化。 10.4.2　应该根据员工的工作绩效或时间来支付薪水吗 这对我有什么好处？这个问题是每一个采取某种行为的人有意或无意问的问题。我的激励知识告诉我，人们的行为是为了满足某种需求。因此，在做任何事情之前，他们都会想能得到什么酬报或奖励。尽管组织可以提供许多不同的酬报，大多数人关心的还是赚钱以满足我们的需求和愿望。因为报酬在激励中是一个重要的变量。我们需要研究如何通过报酬来使员工的绩效得到提高，这种报酬－绩效关系就是绩效薪酬计划的内在逻辑。 根据工作绩效薪酬计划是通过衡量员工的工作表现来支付员工的薪水。典型的如按件计酬制、奖励工资制、分红制和一次性奖金总付制。这些方法与以往的薪酬方法不同之处在于，它们不是根据工作时间来支付薪酬，而是根据绩效指指标来调整员工的薪酬。 null 这些指标可能是某一给定时期个体的生产效率；工作小组或工作部门的生产率；单位的效益或整个组织的利润绩效。 根据工作绩效支付薪酬可能与期望理论最为相似。也就是说，如果要使激励更有效，那得使员工意识到绩效与他们得到报酬是紧密关联的。如果报酬只与一些非绩效的因素有关。那么，员工就趋向于降低他们的努力。 工作绩效支付薪酬计划在许多企业受到欢迎。一个对1000家公司的调查表明：80%的企业实行以工作绩效为基础的工资办法。工作绩效支付薪酬方法受到欢迎的原因来自于激励和成本控制两方面。从激励的角度来看，由于员工的工资受到一定的绩效指标的影响，使得员工重视这一指标，并为此付出自己的努力，这就强化了努力与酬报之间的关联性.如果员工、团队或组织的绩效降低了，那么酬报也随之减少。这样就有着保持努力和加强激励的动因。 null 例如，堪萨斯城贺曼卡片公司的员工的工资有10%是非固定的。这些非固定的工资主要是根据员工的工作绩效来发放，如客户满意度、零售额、利润。如果绩效高，这10%的工资就升为25%的奖金。相反，如果你的绩效没有达到一定的额度，10%的工资就会作为惩罚被扣除。 诸如通用土星公司、斯迪公司、汤普森·拉莫·伍尔德里奇公司、惠普公司、杜邦公司及美国技术等公司使用相同的薪酬方式，员工工资包括固定工资与奖金。在成本节约方面，以绩效为基础的奖金及其他奖励办法，避免了长期固定费用——年度工资总是上涨。一般奖金的变化并不导致工资的变化，也就是说未来薪酬总额并不是固定，这样做就节约了成本。 根据工作绩效支薪的概念最近有了新的补充，也就是所谓的按能支薪，它已被用于诸如阿莫科公司和桂冠国际。按能支薪计划是以员工拥有的技能、知识、行为为基础来支付工资与奖金。这种能力包括领导的技巧与能力、决策能力、战略计划能力。 null 薪金的水平根据个人拥有这些能力的水平来划分。在一个以能力为基础的支薪体系中，个人能力的增长及个人对整个组织贡献的增加都会使他的酬报获得增加。也就是说，员工的报酬与他如何帮助组织实现目标及任务直接相关的。 在今天的企业中，一种根据工作绩效支付酬金的方案是给予优先认股权。优先认股权已经成为针对总经理层次的普通的激励手段。它通常是允许某些个人在将来的某个时候，按照固定的价格，购买一定数量的公司股票。它所依据的假定是，良好的管理会提高公司的盈利能力，从而提高公司股票的价格，所以优先认股权被认为是一种以绩效为基础的激励。这种方案明确的目的是回报那些为企业和股东利益解决了战略和政治问题的个人。但是应该指出，优先认股权的利用受到现有税法的重要影响。 当优先认股权被设计用于对绩效的回报时。 null 今天一个更加根本的问题是：优先认股权是否会鼓励管理者作假帐或者操纵绩效数据？最近的报纸和大众出版物充满了像安然和艾往·尔菲这样的企业会计中资料不真实的报道。这些报道中讲到，高层管理决策通过有问题的会计资料使股票价格大幅上涨，以支撑他们的优先认股权.甚至这些公司的领导人被谴责更加阴险地控制住准确的财务资料到足够长的时间，直至他们把股票卖出得到高额收益为止。当真相大白时，许多股东只好看着他们股票价格大跌。具有讽刺意义的是，在第二章我们讨论了这样的观点，公司实现其社会责任的一种方式是治理好自己。事实表明有些公司的 “治理”，并不是为了社会责任。某些公司管理者的行为已经导致了采用新的规则来改革公司治理和公众公司的会计方法。 10.4.3　管理人员如何激励低薪职员 想象一下，你大学毕业后的第一份工作是管理一群低薪职员。为他们提供更多的工资是不可想象的。你的公司不可能会这样。 null 这时对他们还有什么激励方法呢？今天许多管理人员面临的一个艰巨的激励挑战就是如何提高低薪职员的工作绩效。 许多管理人员的一个误区是认为员工只会受金钱的激励。尽管金钱是一个重要激励因素，但它并不是人们寻求的唯一酬报，酬报也不是管理人员能用的唯一激励手段。那么管理人员还可以用哪些激励手段呢？ 许多公司使用诸如每月明星员工，季度员工绩效庆典以及其他员工成就仪式等员工认同的项目来激励员工。 例如，在许多快餐店如麦当劳和温迪屋，经常可以看到在一些员工身上显明的位置挂着一张小卡片，上面写着 “本月明星员工”。这种活动向员工表明谁是绩效的模范，什么是组织想鼓励的水平。许多管理人员还意识到夸奖的重要性。但是他需要确定这些 “拍右肩式” 的夸奖是真诚的并且这样做有正确的原因，否则员工会把它误解为 “利用”。 我们可以从工作设计理论、期望理论中寻求激励低薪职员的方案。 null 在一些服务性行业（诸如运输、护理、零售、保姆、维护员），一线工作员工的薪水不会比最低工资水平高多少。这些行业成功的公司的做法是给予一线员工更多的权力去解决客户的问题。如果我们通过职务特征模型来检查这种变化，我们可以发现这种职务再设计提高了激励的可能性，因为员工现在的工作经历不仅增加了员工技能的多样性，还增加了任务的同一性、任务的重要性、自主性和反馈。 同样，面对这种形势的员工通常想提高自己的专业水平。他们需要指导，在自我评价方面需要授助以及训练。通过对低薪职员提供这些授助，使他们为将来着想，使他们相信将来会获得更高报酬。对许多人来说，这是一种强有力的激励。 10.4.4　对职业雇员与技术雇员激励的不同 在TBWA Chiat/Day(李岱艾)广告代理公司的绘画艺术家，微软公司的程序员，纽约律师事务所的律师有什么共同之处？ null 他们是专业雇员和技术雇员，而且职业雇员及技术雇员与非职业雇员的区别是明显的。他们对其专注的业务、技术领域有一个强烈而长期的认同。他们更忠实于自己的职业或技术而不是他们的雇主。为了跟上所专注领域的发展，他们需要经常提升自己的知识以及增加他们对其职业或技术的认同。这意味着他们很少把工作周定义为早晨9点—下午5点,每周五天。 那么什么可以激励这些雇员呢？通常他们关心的重点不是薪水或提升进入管理层，为什么呢？因为他们的薪水已经很高，他们喜欢自己的职业。相反，工作的挑战性对他们来说是重要的。他们希望寻找问题，并发现解决问题的方案。他们主要的酬报是工作本身。职业雇员及技术雇员通常还看重支持，希望其他人认为他们的工作是重要的。 以上的观点隐含着管理人员应该为职业雇员及技术雇员提供新的任务和有挑战性的项目。 null 给予他们充分的自主性来满足他们的兴趣，允许用他们发现的有效率的方法来重新设计自己的工作。给他们的酬报是受教育的机会，这样就可以紧跟其工作领域的前沿，可以与同一领域的其它人建立关系。另外还可以使用的酬报方法是肯定他们的工作。管理人员应该关注职业雇员和技术雇员的专业问题或通过其他的方式表明对他们所从事的工作的真正关心。 由于职业雇员和技术雇员经常长时间的工作，他们经常没有时间去做一些家庭杂务。所以，他们很看重企业减轻其业余生活的实际负担所做出的努力。 例如南加利福尼亚州夏洛特市的威尔顿康娜包装公司的雇员就可以把他们的脏衣服带到工作的地方，由公司帮他们把衣服洗干净、甩干、并叠好。除了这种服务外，威尔顿康娜包装公司还雇佣了一个杂务工为工作时的雇员提供免费的小家庭用品修理。 null 越来越多的公司为他们的雇员提供多种工作生涯的选择，这在诸如IT这样的高科技领域尤为明显。这样，员工可以赚更多的钱，获得更高的的地位而不用承担管理责任。在默克、IBM、ATT等公司，最好的科学家、工程师和研究人员都被给予研究员或资深研究员的头衔。在公司里,他们的薪水和声望与某些经理相当，但不用承担相应的管理职责。 10.4.5　弹性的工作机会能如何影响激励 巴里·坎宁安是一个典型的早起者。他每天早晨5点钟起床，机智而充满活力。但另一方面，像他所说的那样，“我经常准备在下午的7点钟新闻后就上床睡觉。 作为佳保保险公司的处理保险申请的业务员，坎宁安的工作安排是灵活的。他可以自己选择上班和下班的时间。他的办公室一般早晨 6点钟开，下午7点钟关。他自己在这13个小时中安排八个小时工作。因为坎宁安是一个早起者，而且与妻子一道承担着抚养小孩的义务。 null 他的妻子在当地的一家食品公司值夜班，他7岁的儿子在每天下午3点放学，所以一个弹性的时间安排对坎宁安是很有激励的。当他最清醒的时候，他在工作，同时当儿子放学后，他也可以在家照看。 许多雇员还是一周工作五天，每天持续工作八小时。他们这些全日制雇员每天到公司一个固定的地方报到，上下班时间是固定的。随着管理人员希望不断增加组织的弹性，若干灵活的计划安排被引入企业，它给管理者及雇员以更大的工作弹性。除了增加使用零时工，增加工作弹性的方法还包括压缩工作周、弹性工作时间 、工作分享、电子通信。 什么是压缩工作周 压缩工作周指的是4个10 小时的工作日组成的工作周。支持者认为4—40方案对缺勤率、工作满意感和生产率都会产生有益的作用。一个新的压缩工作周的方案是9—80方案，它开始的出发点是降低使用汽车造成的污染。 null 例如，位于纽约哈里逊的德士古公司的总部，每周一到周四，员工工作9个小时；一个星期五工作8小时，隔周的星期五则休息。这种弹性工作使员工有时间办事、培养自己的兴趣爱好、处理家庭事务等。然而对那些使用弹性工作周的组织的经验研究证明压缩工作周也有缺陷。 例如工人的生产效率在长的工作日接近结束时开始下降，对客户或顾客的服务水平也下降；即使有一项紧急任务需要完成，员工也不愿意工作更长的时间；设备的利用率也在减低。因为压缩工作周对于雇员和管理者来说确实存在着一些问题，许多公司开始尝试用另一种不同的方式来增加雇员的自由，它就是弹性时间工作制。 弹性时间工作制的原理 弹性时间工作制是一个计划的概念，它允许员工在一个限定的范围内，自主决定开始工作的时间。佳保保险公司的巴里 ·坎宁安的工作计划就是弹性时间工作制的一个例子。这种工作制有什么特殊之处呢？null 弹性时间工作制并不是弹性工作小时，员工需要每周工作一定的时间，但他们有在一定范围内改变工作时间的自由。一天的工作时间由基本的共同工作时间（通常为6个小时）和环绕其两头的弹性工作时间所组成。例如，不算1小时的午餐休息时间，基本的共同工作时间可能从上午9点到下午3点，而办公室实际开放时间可能为上午6时到下午6时。 在基本的共同工作时间段，要求所有的员工来到工作岗位，但在这一基本区段前后的剩余时间，允许员工作灵活安排另外的两个小时。有些弹性工作方案还准许额外的工作时间，从而员工每一个月内可以腾出一天的假期使用。弹性时间工作制的概念非常流行，而且这对专业雇员和杰克萨斯特别重要。例如，对于企业提高工作-生活福利的一项最新研究表明，大约有60%的企业给予雇员某种形式的弹性工时。 弹性时间工作制的好处是很多的。这些好处包括：通过很好地平衡工作与家庭的责任，弹性时间工作制可以激励员工、提高士气、降低缺勤率。 null 其外，组织也还可以通过弹性时间工作制招聘到高素质和多样化的员工。 弹性时间工作制的主要缺陷是它不是对任何工作都适用。它非常适用于办事员这样的工作，这些员工的工作与其部门内外其他人的关联较小。当公司的主要人员在正规的工作时间内上班；当工作流程需要按严格的计划进行；或者组织里的专家被要求随叫随到以保持组织所有运作的正常进行，在这些情况下，弹性时间工作制是无效的。 员工可以实行工作分担吗 工作分担是一种特殊的兼职。它允许两个或更多的员工分担原来一周40个小时的工作。例如一个人可能从上午 8点工作到12点，另一个人从下午1点工作到下午5点，或两人都是全日工作，但两人每人工作一天,隔一天轮换一次。 工作分担现在越来越流行，但其广泛度比弹性时间工作制小。只有大约30%的大公司提供这种工作。 null 施乐公司就是一个例子，劳拉·梅耶和劳瑞·马尔在施乐公司共同分担销售经理这一职务。她们俩都有未上学的小孩，都希望有弹性的工作时间，但她们并不希望放弃施乐的管理职位。所以现在每周四、周五由劳拉·梅耶负责，每周一、周二由劳瑞·马尔负责，周三由她们隔周轮换. 工作分担正在日益流行，57%的大企业都或多或少实行工作分担。工作分担的可以使企业在一份工作上利用不止一个人的才能，使企业有机会得到技术工人。比如，带有年幼孩子的单亲父母和退休者，他们可能不能从事全日制的工作。而且，这也是管理者减少解雇员工的一种选择。从管理的角度看，工作分担的主要困难，是找到成功地完成一份工作的能够相互协调的雇员。 什么是电子通信 今天电子通信的能力可使雇员在全球任何地方完成他们的工作，由于这种可能性，一些公司不再需要考虑把企业建立在劳动者居住的地区. null 例如，在内布拉斯加的前进汽车保险公司如果发现很难在当地找到为其办理理赔工作的高质量雇员，那么在柏林，在马里兰的高素质人才库里可以找到合适的人。前进汽车保险不需要在马里兰建立机构，通过给那些地方的雇员提供电子计算机设备和适当的辅助材料，工作可以在几百公里几千公里之外做好，然后传送到公司总部的办公室。 电子通信也为在高劳动成本地区的企业提供了在低工资较普遍的地区完成工作的机会，例如在纽约的出版商发现手稿的编辑成本特别高，它可以在波利斯岛，南.卡丁诺找高素质的编辑把工作做了，从而降低劳动成本。同时也不需要在纽约城里为这些编辑提供工作场所，免去了办公用房的租金，从而又增加了成本节约。电子通信雇员在家里和公司连网的电脑上就可以完成工作。 目前，在美国有1600万以上的劳工通过电脑系统在家里工作，预计到2005年这个数字将番一翻。 null 这在美国电话电报公司，梅瑞林奇公司，惠普，以及 IBM公司，都是很平常的事情。利用电子通信的工作方式在其他国家照样存在，例如,全欧洲近8%的员工采用电子通信工作方式。 电子通信工作方式对雇主提出了许多新的挑战，包括怎样使管理人员确定和保证工作质量以及按时完成工作任务。在这种新的工作安排中,不再是传统的面对面工作方式，管理者“控制”工作的方式也必须改变。允许更多的员工自由地做出某些决策。比如，对分配给员工的工作，虽然可以确定恰当的完成日期，但是在家里工作的那些人，在他们自己的地方干活。这意味着一个人并不一定集中时间一次干完 8小时工作，他可能先工作两小时，在另一时段又工作三小时，然后在晚上再做三小时.这样，管理控制的重点放到了最后的产品是否完成了，而不是看它怎样完成的。 在家里工作的方式也要求管理者重新思考薪酬政策。 null 比如，是依照某种标准按时付酬，还是依照完成了的工作量付酬？而且，某些工作比如保险公司的理赔手续，可能容易计量和确定标准，可以按照实际完成的工作量来付报酬。另一些工作则不是这样。除了薪酬问题以外，管理者还必须面对电子通信工作方式可能引发的法律问题. 例如，员工的工作在一周内超过了40小时，要不要支付加班工资？答案是肯定的。这样面临的选择就是，或者让员工在集中的场地工作，管理者可以确保员工不会超时工作，或者只好支付加班工资作为补偿。 由于采用电子通信方式工作的员工通常是企业全日制雇员，公司有责任保证员工在公司工作场所以外的健康和安全。 比如，由公司提供的装备如果导致员工受伤或者发生了疾病，公司要承担责任。虽然管理者不能在每个员工的家里看着他们工作，但必须保证这些员工懂得利用电子通信设备的正确技术。如果发生了故障或损害，员工必须懂得控制局面，并报告给公司有关部门。通常必须在48小时之内报告故障或问题，管理者则必须立即调查处理。null 对于员工来说，电子通信工作方式有两个重要的优点: 一是节约时间和免受上下班交通拥挤的压力; 二是可以灵活地安排工作以适应家庭的需要。 　　但是也可能有某些不便之处： 　　例如，采用电子通信方式工作会否使员工失去在办公地点工作时能够得到的社会联系？会否失去公司对他们加薪和晋升的考虑？公司里看不到他们，会否减轻他们在领导者心目中的重要性？小孩，邻居等与工作无关的分心，以及靠近冰箱，会否降低缺乏意志力和锻炼的员工的工作效率？ 10.4.6　企业家怎样激励员工 在为电子商务和办公自动化建立了互联网和软件系统圣皮恩公司，其创立者杰瑞.格林伯格和J.斯图亚特.摩尔认识到员工的激励对于公司的最后成功是至关重要的。 null　　在他们设计的企业组织里，单个员工都是专业团队的一部分，这些团队围绕整个项目而工作，而不是各自为项目的一小部分工作。他们的基本理念是，如果员工只是承担整个工作的一小部分，从来不知道整个工作从头到尾是什么样子，往往会有一种失落感。他们认为，如果有机会参与一个项目的全部过程，员工会有更高的效率。他们的看法似乎是正确的，《财富》把圣皮恩公司列为21世纪成长最快的百家企业之一。 当你被激励去做某种事情的时候