烟台大学管理学第六章 领导职能

null第六章 领导职能第六章 领导职能 null第一节 领导特质理论 第二节 领导行为理论 第三节 领导权变理论 第四节 领导理论的新观点 第五节 激励理论第六章 领导职能null第六节 管理群体和团队 第七节 沟通理论 【案例应用】 友谊卡片公司对员工的激励 【总结案例1】 枪支换玩具 【总结案例2】 装配线上的团队 【总结案例3】 环法自行车赛null 每个士兵都有权抗拒命令。 —朱叶利斯  恺撒null【开篇案例】 媒介大亨——泰德  特纳 泰德  特纳(Ted Turner)，美国的媒介大亨，的座右铭：“要么领导；要么服从；别无它图。” 24岁, 1963年, 中止大学学业，开始经营濒临倒闭的广告牌企业。发生转机后，购买了亚特兰大一家独立的小型电视台，取名“超级电视台”。nullnull 一年后又买下了亚特兰大屡战屡败的勇敢者棒球队，获得成功。 1981年，特纳认定24小时新闻直播必有市场，尽管当时没有一个人赞成他的想法，他还是倾全部财力创立了有线电视新闻网（Cable News Network，CNN），获得了令人难以置信的经济效益，并且，由于对1991年海湾战争的报道而赢得了无数赞誉。null 1986年又一次赌注，买下了联合艺术家电影图书馆。特纳的CNN，因为上演经典影片而获得了巨大成功。 启示：发现别人看不到的机遇和大胆追求成功的能力，使Ted Turner明显区别于一般的企业经理。 null【讨论题】 1.领导者与非领导者有何不同？ 2.如果你想做一个领导者，你应该怎样做？ 3.领导者是与生俱来的，还是后天形成的？ null 管理的组织职能是对组织的资源进行配置。但如何让它们运作起来，需要通过管理的领导职能来完成。管理的领导职能是指通过管理者实施影响下属的领导行为，把组织成员的个体目标和组织目标进行有效匹配。 领导和管理的区别领导和管理的区别从目的和结果上看，领导引起变革；而管理则主要是维持秩序，使系统高效运转.  从对象上看，领导的对象只能是人；而管理的对象尽管主要是人，但也包括物等其它因素. 从逻辑上看，领导是一个归纳的过程；管理则是一个演绎的推理的过程. 从基础上看，领导的基础是职位权力和个人权力；而管理的基础只能是职位权力. 从核心职能来看，领导的核心职能是确定组织方向，以实现变革；而管理的核心职能是通过控制使工作能按 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 进行.null领导和管理的联系   管理中存在着领导活动，领导贯穿了管理的全过程   对于组织发展来说二者缺一不可   管理与领导经常是互相结合的   管理与领导的不同组合，可以产生不同的效果 null 管理者与领导者是两个既相关又有区别的概念。 管理者是被任命的，他们拥有合法的权力，其影响力来自职位所赋予的正式权力；领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，他可以不运用正式权力来影响他人的活动。null 所有的管理者都是领导者吗？或相反，所有的领导者都是管理者吗？理想情况下，所有的管理者都应是领导者。但是，并不是所有的领导者都具备完成其他管理职能的潜能，因此不应该所有的领导者都处于管理岗位上。领导的作用和内容领导的作用和内容领导的作用：指挥作用，协调作用，激励作用 领导工作的内容： 通过三个方面： 畅通组织内外的沟通联络渠道 运用适宜的激励措施和方法 不断改进和完善领导作风与领导方法和艺术 达到一个目的： 创造一个有利于组织目标实现的氛围（包括员工士气、组织文化等），促进组织目标的有效达成 领导者领导者领导者是实施领导行为、履行领导职能的人，即领导行为的主体. 领导者影响力的基础是“权力”（其基础是一个人对另一个人——资源的拥有者——的依赖关系） 按权力的来源和使用方式的不同，可将其分为五种：合法权、惩罚权、奖赏权、专长权、感召权 这五种权力可归结为两大类： 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 权力（职位权力） 个人权力（来自于领导者个人的某些特殊条件，而被组织成员自愿接受的权力） 领导者权力正当使用的原则领导者权力正当使用的原则慎重用权 公正用权 例外处理领导者的类型领导者的类型领导者有两种类型：正式领导（居于领导职位的人）、非正式领导 正式领导：组织中所有被称为“上级”的人；是组织正式任命的；拥有合法的职能权力，可以对下属进行指挥命令和奖惩 非正式领导：在群体中自然产生的、并不处于正式的领导职位但可以对他人产生影响的人领导者的责任领导者的责任代表组织和上级，带领群众实现组织目标 代表组织成员的利益，帮助他们实现自己个人的目标 领导者应当使这两方面的责任协调起来领导者的素养领导者的素养领导者的素质： 政治素质 业务素质与业务技能 身体素质 领导者的修养： 移情作用 客观性 自知之明null 领导特质理论也称伟人理论，是研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的理论。 早期的领导理论研究重点放在了领导者个人的性格或特性上，即特质理论。特质理论假定特性的存在，并且假定领导者是天生的，而不是后天形成的。 第一节 领导特质理论null 到90年代，认为某些个性特点—许多不是天生的而是能够努力得到的—能够将有效的领导者与其他人区别开来。 公认的领导者是谁呢？请同学们举出一些例子。他们各自表现出全然不同的特点。 领导者是什么样子？ null英国首相： 丘吉尔null马丁• 路德 • 金null撒切尔夫人null 领导者有六项特性不同于非领导者，即努力进取、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。 努力进取：包括对成功的强烈渴望，不断地努力提高，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，具有高度的主动精神。null领导欲望：他们有强烈的权力欲望，喜欢领导别人，而不是被别人所领导。强烈的权力欲望驱使他们试图去影响别人，并在领导过程中获得满足和利益。 正直与诚实：言行一致，诚实可信。据此与下属之间建立起相互信任的关系。null 自信：自信能让领导者克服困难，在不确定的情况下善于做出决策，并能逐渐将自信传给别人。 智慧：领导者必须有足够的才智来搜集、整理和解释大量的信息；高的学历在职业生涯中是重要的，但最终还是有关组织的业务专长更重要。null 工作相关知识：一个有效的领导者对其公司、行业和技术问题有清楚的了解，广博的知识能使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。null 完全以特质为基础的解释忽略了情境因素。具备恰当的特质，只能使个体更有可能成为有效的领导者，但他还需要采取适合情境的正确的行动。而且，在一种情境下正确的活动，在另一种情境下未必正确。从上一世纪的40年代开始至60年代，研究工作转向了对领导者偏好的行为风格的研究。第二节 领导行为理论第二节 领导行为理论 特质理论不能成功地找出有效领导者的特征，管理学家们转而研究领导者的各种行为，希望找出成功领导者的行为特征。null一、三种极端理论 德国心理学家莱温（P.Lewin）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风：即专制作风、民主参与作风和放任自流作风。null专制作风的领导者以力服人，即靠权力和强制命令让人服从。 特点：发号施令，要求他人依从，为人教条且独断，主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚，偶尔也有奖励。有人统计，具有专制作风的领导者和别人谈话时，有60%左右采取命令和指示的口吻。null民主参与作风的领导者以理服人，以身作则，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓励下属参与。 特点：所有政策是领导和下属共同讨论决定的，是领导者是下级共同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能力、兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和请求的口气，下命令仅占5%左右。null放任自流作风的领导者，工作事先无不置，事后无检查，权力完全给予个人，一切悉听尊便，毫无规章制度。极少运用权力，给下属高度的独立性，依靠下属确定他们的目标，以及实现目标的方法。为下属提供信息，充当群体和外部环境的联系人，以此帮助下属工作的进行。null莱温的发现： 只有民主参与型领导效率最高。莱温提出了参与的概念，并注意到了参与的作用，为以后的“参与管理”理论奠定了基础。 null二、领导行为的连续统一体理论 美国学者坦尼恩鲍姆(R. Tannenbaum)与施密特(W.H.Schmidt) 认为，领导方式多种多样，按领导者授予下属自主权的程度划分，从专制型到民主型之间，存在多种过渡形式。基于这种认识，他们提出了“领导行为连续统一体理论”。领导行为的连续统一体模型领导行为的连续统一体模型null1.领导者作出决策并予宣布； 2.领导者向下属“推销”其决策； 3.领导者提出想法并征求意见； 4.领导者提出初步 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，征求意见 后修改； 5.领导者提出问题，接受建议再作决策； 6.领导提出限制条件由集体决策； 7.领导允许下属在上级规定的范围内作决策。null 领导行为连续统一体从左到右，领导者权力的运用逐渐减少，下属的自由度逐渐增大，从以工作为重逐渐变为以关系为重。 从图中看出，依据领导者授予下属的权力的程度不同，决策的方式不同，形成了一系列领导方式。null 1973的研究：领导行为的连续统一体模型是在1958年提出的。 1973年重新研究他们的模型时，在其周围划了两个圈（如下图所示），以此表示领导风格所具有的开放系统的性质，并强调组织外部环境和社会环境对领导风格的影响，如，工会、社会责任、公共压力集团、生态运动、消费者保护运动等。这一模型更强调领导风与环境因素之间的相互依存。null修正的领导行为连续统一体模型null三、管理系统理论 密歇根大学的行为科学家伦西斯·利克特(R.Likert)教授和他的同事作了长达30年的研究，将领导行为连续统一体理论进一步推演，他们以数百个机构为对象，进行领导方式的研究，发现了四种基本的领导形态: null系统1称为剥削式的集权领导。非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法，决策权限于最高层。  系统2称为仁慈式的集权领导。采用奖赏与惩罚并用的激励方法，允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些意见，授予下属一定决策权。 null系统3称为协商式的民主领导。对下属报有相当大的但又不是充分的信任，在最高层制定主要政策和总体决策时，允许低层部门做出具体问题决策，并在某些情况下进行协商。 系统4称为参与式的民主管理。对下属在一切事物上都报有充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并积极地加以采纳。这是领导群体的最有效的方式。null四、领导行为四分图: 1945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所发起了对领导行为进行研究的热潮。他们对大型组织的领导行为进行了一系列深入的研究，一开始，研究人员列出了1000多种描述领导行为的因素，通过逐步概括和归类，最后将领导行为的内容归纳为两类:null 第一类是关心下属的行为;第二类是建立制度的行为。 按照这两方面的内容，设计了“领导行为调查问卷”，关于上述两方面各列举了15个问题，由下属对上司的行为进行评价。 两种领导行为在一个领导者身上可以是两个方面的任意组合。他们把两维坐标平面分为四个象限，每个象限代表一种组合，如下图所示。nullnull 建立制度指的是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。 关心下属指的是领导对下属信任、尊重他们的想法和感情并与之建立相互信任的程度。 高-高型领导更能使下属达到高绩效和高满意度。但也有足够的特例表明这一理论还需要加入情境因素。null 几乎在俄亥俄州立大学的研究进行的同时，在密歇根大学调查研究中心也进行着相似性质的研究，即确定领导者行为的特点以及它们与工作绩效的关系。它们也把领导行为划分为两个维度，称之为员工导向和生产导向。 员工导向的领导者重视人际关系，它们总会考虑下属的需要，并承认人与人之间的差别。相反，生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。 null结论：员工导向的领导与高群体生产率和高工作满意度成正相关。 生产导向的领导与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。null五、管理方格理论 上述两项研究成果发表后，人们普遍认为一个理想的领导者应既为员工导向又为绩效导向，最有名的研究是美国得克萨斯州立大学的布莱克（Robert R. Blake)和莫顿(Jame S. Mouton)在领导行为四分图的基础上，提出了管理方格理论。null 他们用横坐标表示领导者对生产的关心程度，用纵坐标表示对人的关心程度，将代表两类行为的坐标各划分为9等分，形成了81个方格，每个方各代表一种对“生产”和“人”关心的不同程度的组合形成的领导行为。nullnull管理方格中列出了五种典型的领导方式： 1,1型称为贫乏型管理，领导者付出最小的努力完成工作。 1,9型称为乡村俱乐部式型管理，领导者只注重关心下属而不关心生产效率。 9,1型称为任务型管理，领导者只注重生产效率而不关心下属。null9,9称为团队型管理，领导者通过协调综合与工作相关的活动而提高工作效率和工作士气。 5,5称为中庸之道型管理，保持对生产和员工一定程度的关心，维持一定的生产率和员工士气。null 布莱克和莫顿认为，9.9的管理者工作效果最好，是领导者努力的方向，因为这会使组织中的人精诚团结，共同完成目标。但是，这种领导行为是很难做到的。为此，他们提出要对管理者进行培训，并提出了相应的培训计划，以推动他们向9.9型管理发展。null 《管理方格》一书出版后长期畅销，为管理者正确评价自己的领导行为，掌握合适领导方式提供了有益的指南。但没有考虑环境对领导行为的影响。第三节 领导权变理论第三节 领导权变理论 没有一种普遍适用的“最好的”领导理论和方法，领导行为效果的好坏，除了领导者本人的素质和能力外，还取决于诸多客观因素，如被领导者的的特点、领导的环境等，它们是诸多因素相互作用、相互影响的过程。null这个观点可用公式表示如下： 领导=f (领导者、被领导者、环境) 因此，没有一种“最好的”领导行为。一切要以实践、地点、条件为转移，这便是领导的权变理论的实质。null一、菲德勒模型 是具有代表性的一种权变理论。该理论认为，有效的领导者不仅在于他的个性，而且也在于各种不同的环境因素和领导者同群体之间的交互作用，将影响领导有效性的环境因素具体分为三个方面：null领导者与被领导者的相互关系； 职位权力； 任务结构。null 菲德勒对三项环境因素作了评估：领导者与被领导者的关系或好或坏，任务结构或高或低，职位权力或强或弱。他指出，领导者与下属关系越好，任务结构化程度越高，职权越强，则领导者拥有的控制力和影响力也越高。反之，领导者的控制力和影响力就越低。null菲德勒认为普遍适用于各种情境的领导模式并不存在，相反，在不同的情况下都有可能找到一种与特定情境相适应的有效的领导模式 菲德勒根据三种情境因素的不同组合，归纳出8种不同类型的环境条件；并认为： 当领导工作情境有利和最不利时，宜采用“任务导向型”的领导方式 当处于中间状态时，宜采用“关系导向型”的领导风格 他还提出可运用“最难共事者模型（LPC）”来测定领导者基本的领导风格的类型nullnull 菲德勒将这三个环境变数组合成 8 种领导工作情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置，研究结果表明：任务取向型领导者在非常有利和非常不利的情景下工作更有利，如下图所示。nullnull 菲德勒认为：领导行为是和该领导者的个性相联系的，所以领导者的风格或领导方式基本是固定不变的。当一个领导者的风格或方式与情境不相适应时，解决的办法是：改变情境，使之与领导风格相适应。null二、领导的生命周期理论 此理论首先由卡曼提出,后由赫塞Paul Hersey）和布兰查德（Kenneth Blanchard）进一步发展。 这是一个重视下属的权变理论。他们认为，依据下属的成熟程度选择正确的领导风格会取得领导成功。 null 每个人都要经历从不成熟到逐渐成熟的发展过程，工作群体中工作人员的平均成熟度也有一个发展过程，即由不成熟、初步成熟、比较成熟到成熟，分别用M1、M2、M3、M4 表示。这就是被领导者成熟度发展的“生命周期”。nullM1 （不成熟）：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自信。 M2（初步成熟）：下属愿意承担任务，但却缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能。nullM3（比较成熟）：下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但没有足够的动机。 M4（成熟）：下属能够而且愿意去做领导要他们做的事。null 根据下属的成熟度和组织所处的环境，领导的生命周期理论如图所示。 生命周期理论认为，如果被领导者从不成熟趋于成熟，领导行为从指示——推销——参与——授权。 nullnull领导生命周期理论提出的四种领导方式及其适用条件null三、路径-目标理论 加拿大多伦多大学教授豪斯（R.J.House)提出的。该理论认为领导者的效率以激励下级实现组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量。领导者的主要职能是为下属设置和指明目标，帮助他们寻找实现目标的途径，并帮助他们清除障碍。 null豪斯把领导行为分为四种类型： 指导型：让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给与具体指导； 支持型：十分友善，关怀下属需求； 参与型：与下属共同磋商，决策前充分考虑下属建议； 成就取向型：设定富有挑战性的目标，要求下属有水平的表现。 null 该理论认为，领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同情境表现出任何一种领导风格。提出了两类情境或权变变量作为领导行为与结果关系的中间变量。 null 基本的路径——目标理论模型如下图所示。路径——目标理论提出了两类情境或权变变量作为领导行为——结果关系的中间变量。领导人的行为会影响下属的工作动机，而个人和环境特点也会影响这种关系的性质。 null拜权主义 控制点 能力第四节领导理论的新观点第四节领导理论的新观点一、性别与领导 近年来在性别与领导风格方面进行了大量研究。总体的结论是：男性与女性确实采用不同的领导风格。null 女性相对于男性倾向于采用更为民主型或参与型的风格，而较少采用专制型的指导型的风格，女性更善于鼓励参与，共享权力与信息，并努力提高下属的自我价值。她们通过包容而进行领导，并依赖她们的领袖魅力、专业知识、和人际交往技能来影响他们。null 女性倾向于运用变革型的领导方式，通过将员工的自身利益转化为组织目标而激励他人。 男性则更乐于使用指导型、命令加控制型的风格。他们以自己岗位所赋与的正式权力作为影响基础。男性运用事务型领导方式，通过奖励优异工作和惩罚不良工作而进行领导。null 有关上述发现还有一个十分有趣的补充说明。在男性主导的工作中，女性领导者更为民主的倾向性减弱了。显然，此时群体规范和男性角色的刻板印象大大超过了个人偏好，因而女性在这些工作中放弃了她们本质的风格而以更为专制的风格采取行动。null 由于男性在传统中一直处于组织中的主要领导岗位，因此人们可能会认为男性与女性的差异必定对男性更为有利。但是，事实并不尽然。 性别并不必然意味着天生具有差异。并非所有的女性领导者都偏好民主型风格，也有不少男性采取变革型的领导方式。因此，当我们以性别来标识领导风格时应十分慎重。 null 一些人比其他人在调整领导风格适应不同情境方面更为灵活。因此，如果认为性别因素在领导中提供了一种行为倾向可能最为恰当。比如，一个人可能偏向于参与型的风格却实际运用了专制型风格，因为情境需要如此。null二、冲突管理 只要有人的地方，冲突总是难免的，即使是一个健全的组织冲突也可能在任何时间和任何地点发生。如何对待冲突，现代领导理论认为，这也是承担管理责任的领导者所必须掌握的技能之一。管理人员大约有五分之一时间都花在冲突的处理上。null 对冲突的看法，历来有多种不同的观点。 第一种观点是传统观念的冲突观。 第二种观点是人际关系冲突观。 第三种观点是当今新型观点，相互作用的观点，它比人际关系观点又进了一层，不仅接纳冲突，甚至鼓励冲突。 nullnull 领导在处理冲突时在肯定性与合作性两个主要方面的倾向程度。有效领导在选择解决冲突的方法时，应根据特定的情景采取不同的风格。各种方式都有其缺点，各有各的适用面。 null 三、事务型领导与变革型领导 对事务型领导和变革型领导的研究也发展了领导新理论。人们通常认为事务型领导更适合市场在持续扩大和较少竞争的年代。这些管理人员基本上管理他们自己创办的企业，并很少做出改变。null 我国多数的管理人员也可以归入事务型领导这一类。变革型的领导往往出现在动荡、困难重重和快速变革的时代。但是变革型领导并非是事务型领导的替代物，变革型领导是事务型领导的进一步发展，他们通常更能激励员工做出超过预期的绩效来。null 变革型领导注重变革、创新和开创新事业。其领导过程是有系统、有目的、有组织地寻求变革和系统分析，以把资源投入生产率更高的领域。他们试图通过行动来实现他们为组织设计的前景，以激发组织的活力.同时他们还需承受外界环境对组织构成的巨大压力，诸如市场份额的丧失、财务上的严重拮据。null 因此，这些领导应具备的某些特殊素质（Tichy,1986）主要表现为以下几个方面。 倡导变革。 有胆有识。 信任他人。 追求价值。 终身学习。 缜密思考。 创造愿景。null四、领袖魅力型领导 富于领袖魅力的领导者专制且异常自信，对他们信念的道理正义性有强烈的信心。他们努力为追随者建立一种富于竞争、成功与信任，并传递高度期望值的氛围。null 富于领袖魅力的领导者将多个理想化目标结合起来。马丁·路德·金有一个对更美好世界的梦想，肯尼迪宣称要把人类送上月球。换言之，这些领导者都有一个憧憬。null 富于领袖魅力的领导者还唤醒了兴奋和冒险意识。他或她都是富于雄辩的演讲者，显示出高超的语言技巧，而这种技巧能够帮助他们憧憬，鼓舞群众。null 五、创造愿景 愿景是由组织领导者或其高层领导者班子为其组织创造的。它是用简明的文字描述的组织未来的图画。前景强调价值，强调最终想要的结果，所以它是成果导向的，但它并不强调达到那里的具体手段。有效的领导者通过对组织前景的描绘，为组织成员指明前进方向并鼓舞士气。null 制定前景是一项创造性活动， 一个有远见的领导者往往能以自身对愿景的热情感染周围的人。 管理学家斯托纳—泽曼尔（J.Stoner-Zemel,1990）提出了一个简明公式： 愿景=宗旨+价值+信仰+形象null 愿景共有四个基本组成部分，每一部分都有其重要性，而四部分的结合，因协同作用而产生强大的推动力。 宗旨阐明了组织存在的理由。 价值揭示了对我们真正有意义或重要的事物。 信仰是人们对自己及世界的可能性的一种认识。 形象是领导者在前景中把人们向往的最终成果用生动和语言描述出来。null 优秀的领导通过描述美好的愿景来阐明经营理念、组织目标和计划。他们能抓住时机，打破旧的习俗，创立新的愿景，并对愿景反复强调以显示自身的投入和强化人们对愿景的印象。 null表述良好的愿景通常具备以下基本特征： 提供激情，指明方向； 简明扼要，容易记忆； 应对现状，有所改善； 和组织战略相联系； 与人们的需要相结合； 反映群体价值观和向往。第五节 激励理论第五节 激励理论一、激励的概念 所谓激励是指通过一定的手段使员工的需要和动机得到满足，以调动他们的工作积极性，使他们积极主动地发挥个人潜能从而实现组织目标的过程。根据心理学所揭示的规律，人的行为是由动机支配的，而动机则是由需要引起的。null需要是指人对某种目标的欲望，是产生行为的原动力。当人有某种需要而未得到满足时，就产生一种紧张、不安的状态，这种紧张和不安就成为一种内在的驱动力，促使个体产生行动的冲动，这即是心理学上的动机。人有了动机后就会产生具体的行为。需要被满足后，紧张不安的心理状态解除，这时人又会产生新的需要，循环往复，使人不断向新的目标前进，由此构成了人的行为的基本心理过程，如下图所示。 nullnull二、早期的激励理论: 20世纪50年代是激励理论发展的黄金时代。出现了三种重要的理论观点： 1 .需要层次论； 2. X、Y理论； 3. 激励—保健理论。null1.需要层次论：最著名的激励理论是马斯洛（Maslow）的需要层次理论。他假设每个人有五个需要的层次 生理需要：衣食住行等。 安全需要：保护自己，免受身体和感情的伤害。 社会需要：友谊、爱情和归属等。 尊重需要：自尊、荣誉、地位等。 自我实现需要：成就感。null 亚伯拉罕·马斯洛（Abraham H. Maslow1908- 1970） 美国心理学家 ，生日 1908/1 /4 “在我看来很明显的是,在一个企业中,如果每个人所关心的事是绝对清楚的有关目标和组织的长远目的,从实践上说所有其他问题就会随之成为对其余事情的适当含义的简单技术问题.但下述问题也是事实,即对于程度来说,这些长远目标在相互抵触、相互矛盾或被部分理解时是混乱的,从而对世界中的技术\方法和含义的所有争论都将变成几乎没用的东西.” ——亚伯拉罕·马斯洛 Maslow的需要层次Maslow的需要层次自我实现人null 马斯洛把这五种需要分为高低两级：较低级的需要是生理和安全需要。较高级的需要是社会需要、尊重需要和自我实现需要。当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。 null 高级需要是从内部使人得到满足，低级需要是从外部使人得到满足。按照马斯洛的这一理论，在物质丰富的条件下，几乎所有员工的低级需要都得到了满足。 在管理中的应用：该理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性，得到了实践中管理者的普遍认可。null满足不同层次的需要：管理者必须清楚员工的需要层次，根据不同的需要层次采用不同的激励方法。 满足不同人的需要：不同的人有不同的需要，管理者必须清楚激励的对象，针对不同激励对象的不同需要采取激励措施。null2.人性假设理论 道格拉斯  麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点:一种是基本上消极的X理论;另一种是基本上积极的Y理论。null(1)X理论 员工天生不喜欢工作，只要可能，就会逃避工作。 由于员工不喜欢工作，因此必须对他们采取强制的措施或惩罚的办法，迫使他们去实现组织的目标。 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。null(2)Y理论 员工视工作如休息、娱乐一般自然。 如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。 绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者具备这一能力。null(3)对于激励问题分析的意义： X理论假设较低层次的需要支配着个人行为。 Y理论假设较高层次的需要支配着个人行为。nullnull麦格雷戈认为，Y理论比X理论更实际有效，他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动员工的工作积极性。 没有证据证实哪一种假设更为有效。 null3.激励-保健理论（双因素理论)： 由美国心理学家赫茨伯格于1959年提出，这一理论的研究重点是组织中个人与工作的关系问题，他认为个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。为此，在上世纪的50年代后期，他在皮兹堡地区的11个工商机构中，向2000多名白领工作者进行了调查。null福雷德里克.赫兹伯格 (Fredrick Herzberg，1923-2000) 美国行为科学家 生日 1923/18/4 “我的理论试图强调保持明知的战略.” ——福雷德里克.赫兹伯格null 赫兹伯格提出，影响人们行为的因素有两类：保健因素和激励因素。 保健因素是那些和人们的不满情绪有关的因素。 激励因素和工作内容有关。 这两类因素与员工对工作的满意度之间的关系如下图：Herzberg激励-保健理论Herzberg激励-保健理论null赫兹伯格双因素理论的意义： 把传统的满意——不满意（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。null对企业管理的基本启示：导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是有区别的，因此，管理者要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。消除工作中的不满意因素只能带来平和，这些因素只能安抚员工，而不能激励员工，它们得到充分改善时，人们就没有不满意感了，但也不会感到满意。满意—不满意观点的对比满意—不满意观点的对比null三、当代激励理论 1.三种需要理论 大卫.麦克兰等人提出了三种需要理论，他们认为个体在工作情境中有三种主要的动机或需要： 成就需要； 权力需要； 归属需要。高成就需要者和工作的匹配高成就需要者和工作的匹配null 麦克兰对成就需要和工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。 高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。在这种环境下，他们可以被高度激励。不少证据表明，高成就需要者在企业中颇有建树。null 高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，尤其在规模较大的组织中；同理，大型组织中的优秀管理者未必就是高成就需要者。 归属需要与权力需要和管理的成功密切相关。最优秀的管理者是权力需要很高而归属需要很低的人。员工可以通过训练来激发它的成就需要。null2.公平理论：这一理论是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams)在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。这种理论的基础在于，员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。 null 公平理论认为，员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入——付出比率与相关他人的收入与付出比率进行比较，被比较的人可能是同学、同事、老板或行业平均薪酬水平，如下图所示。 公平理论公平理论null 付出指一个人对组织所作的贡献，它包括努力、时间、才能、额外的投入和良好的品格等。 所得指在工作中所得到的，包括工资、福利、满意度、安全感、工作分配、奖励或惩罚等。 null 人们通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公平状态，公平使得人们对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引起人们的不满，人们就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。null公平理论对企业管理的启示： 工作任务和公司的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 都可能产生某种关于公平性的影响作用。如果员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力，但员工的离职率普遍上升时，说明组织已经使员工产生了强烈的不公平感，这需要引起管理人员的高度重视。null 因为它意味着除了组织的激励措施不当外，更重要的是，企业的现行管理制度有缺陷。 公平理论的不足之处在于，员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了较大的压力。因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，而过低估计自己所得的报酬，而对他人的估计则刚好相反。null3.期望理论: 这一理论主要是由美国心理学家V  弗鲁姆在20世纪60年代中期提出并形成的。期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。null 根据这一理论，员工对待工作的态度，依赖于对下列三种联系的判断： (1)努力—绩效的联系。 (2)绩效—奖赏的联系。 (3)奖赏—个人目标的联系。简化的期望理论模型简化的期望理论模型null 更详细地说，弗鲁姆认为，员工在工作中的积极性或努力的程度（激励力）是效价与期望值的乘积： 式中 M 表示激励力，指一个人受到激励的强度；null V表示效价，指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标价值的评价；E表示期望值，是人们对工作目标实现概率的估计。 期望理论对管理者的启示：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。 null 第六节 管理群体和团队 纽柯公司以团队为基础的组织模式的实例。 近年来，大量公司开始采用这种以群体而非个体为基础的重组运动。20世纪90年代，工作团队戏剧性地改变了公司运作的方式，从事不同职能的人组成一个工作团队，他们成功地彻底改造了组织的结构。 null 在工业发达国家，几乎所有的中型和大型公司都使用团队来提高产品和服务的质量、完成计划、制定决策、运作公司。 《财富》杂志：团队为“20世纪90年代的生产力的突破”。 德州仪器公司的首席执行官：“不管你做什么生意，团队是未来的推动力”。null 为什么会出现这种现象？这种团队到底是什么样的？管理者如何建立高效的团队？本节我们将回答这些问题。 null一.群体和团队 群体（Group）是两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定目标、满足特定需求而组成的集合体。 团队（Team）也是群体，其成员间紧密合作以实现一个特定的、共同的目标。所有的团队都是群体，但群体并不一定是团队。null 团队区别于群体的特征是:成员间的紧密合作和特定的、至高无上的团队目标。 群体和团队对组织取得竞争优势是非常有利的，他们有助于组织取得优良的业绩、加快对客户的响应、促进创新、增加成员的激励和满意度。 null1.群体和团队的协同效应（Synergy） 采用群体和团队形式可以取得协同效应，即在群体中工作的成员产出的产品质量和数量比单独工作的成员产出的总和更高更多，这就是整体大于部分之和。产生协同效应的主要原因是:群体成员相互启发、纠正彼此的错误、出现问题及时解决、提供与问题有关的多种多样的知识。null 因此，管理者组建团队时要确保团队成员具有与工作相关的互补专业技能和知识。管理者还应授权给下属，并成为他们的教练、指导和后盾。 null2.群体和团队对客户的响应 对客户保持积极的响应是不容易的。 例如，在制造业中，客户对新的、改进的产品的需求和愿望必须与技术的限制、生产成本、市场风险等相平衡。在服务业中，病人对及时的高质量的医疗服务的需求与满足医生的需求、控制医疗成本保持平衡。null 对客户的响应还常常需要不同部门、不同水平的广泛的专业知识和技能。 因此，管理者组建团队时，要确保团队中拥有对客户作出响应所需要的各种各样的专业技术和知识，即组织跨职能团队。在跨职能团队中，汇集了不同部门的专业知识和技能成为团队成员的知识和技能，可以加强对客户的响应。 null3.团队和创新 一般来说，单独工作的个人不具有成功创新所需要的广泛而多元化的全套技能、知识和专业技术。将具有创新所需相关知识的个人组建成一个团队来运作，比依靠个人独立工作更能创新。为了促进创新，管理者必须授权给团队成员并使其对创新过程全权负责，管理者只给团队成员以指导、协助、培训和提供资源。null 为了加速创新，管理者组建的团队，每一个成员都能带来一些特殊的资源。成功的创新有时要求管理者组建的团队成员来自不同的国家，具有不同的文化背景。 null4.作为激励因素的群体和团队 群体和团队的成员常常比他们单独工作时得到更多的激励和满意度。团队成员很容易地看到自己的努力和专业技术为实现团队和组织的目标做出的贡献，他们会切身感受到对工作成果的责任感。伴随着团队的运用，它所带来的必然是激励度和满意度的增加，同时还可以满足团队成员间社会交往、与他人保持联系的情感需求，也减少了组织成员的离职率。 null二.群体和团队的类型 为了实现高绩效、响应客户、增加创新和激励员工的目标，管理者可以建立各种各样的群体和团队。 正式群体是由组织创立的工作群体，它有着明确的工作任务和工作分工，个体的行为是由组织目标规定好的，并直接指向组织的目标。null 非正式群体具有社会属性，它是为了满足人们社会交往的需要，在工作环境中出现的一种自发形式，往往在友谊和共同爱好的基础上产生。例如，几个在医院工作的医生，每隔两周共进一次午餐，便构成了一个非正式群体。 下面介绍几种正式的群体。 null1.高层管理团队（Top-management team） 组织的高层管理团队负责制定使组织取得竞争优势的企业战略，一般由5∽7人组成。 建设的重点：团队的多元化，成员来自不同部门，具有不同的专业技术、技能和经验。 多元化有助于确保高层管理团队null作出良好决策所需要的技术背景和资源，还有助于防止盲目从众思想的出现。　 2.跨职能团队(Cross-functional team) 跨职能团队是由来自不同工作领域的、有专门知识和技能的人员组成的群体，目的是共同解决工作中出现的某些问题，也包括经过培训使成员之间能相互替代工作的群体。 null3.自我管理团队（Self-managed work team） 这是一种基本上独立的群体。它除了完成本职工作之外，还承担着一些传统的管理职责，如雇用、计划、生产排程和绩效评估等工作。 null4.特别任务小组(Task forces) 这是为了完成某一特定任务而临时组建的群体，一旦任务完成，即行解散。 5.虚拟团队(Virtual team) 虚拟团队是这样一种团队：成员很少或从不见面，通过使用各种信息技术进行沟通的团队。null 其优势在于管理者可以不考虑空间距离的因素，组建一个由具有全面的知识、专业技能和经验的成员所构成的团队去解决特殊问题和利用各种机会，它也可以包含组织以外的成员。 null三.群体动力 群体运作的方式及最终体现的群体效率都取决于一系列的群体特征和过程，这些特征和过程统称为群体动力。 群体动力的五个关键要素：群体规模、任务和角色、群体领导、群体的发展、群体规范和群体的凝聚力。 null1.群体规模、任务和角色 群体规模的大小会影响整个群体行为。在完成任务方面，小群体比大群体更快；对解决问题来说，则大群体比小群体做得更好。 群体运行过程对群体绩效和员工满意度的影响取决于群体所承担的任务性质，即任务的复杂程度和需要成员相互帮助的程度影响着群体的绩效。null 任务可分为简单任务和复杂任务。常规的、规范化的任务，是简单任务，而复杂任务是新的、非常规的。如果任务很简单，只需要按照 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的工作程序去做就可以了。任务越复杂越需要成员间的讨论、沟通、合作及更多的相互作用，对群体越有利。 null 群体角色指根据群体成员在群体中的位置，期望由他来执行的一系列的行为和任务。 在跨职能团队中的成员应当承担与他们特定领域的专业技术知识相关的角色。 在组建群体和团队时，管理者必须与群体成员对以下问题进行清楚的沟通：对成员在群体中的角色期望，如群体对成员的要求；群体成员组合null在一起如何实现群体目标。 管理者必须认识到，在群体任务和目标发生变化时，群体成员的经验和知识增长时，群体内部的角色也会发生变化。 管理者应当鼓励成员主动承担适合自己的附加责任并改变群体赋予的角色，这被称为角色延伸，它有助于提高个人和群体的绩效。 null2.群体领导 所有群体和团队都需要领导。有效的管理是实现群体、团队和组织高效的关键要素。 有时管理者也担任领导者角色，如在高层管理团队中； 管理者也可以指定团队中的非管理者作为群体的领导，如在特别任务小组中；null 群体或团队成员也可以选择自己的领导，领导也可以在群体成员为实现群体目标一起工作的过程中产生； 在授权的自我管理团队中，管理者常常让成员自己选择领导。 无论群体和团队的领导者是否管理者，也无论他是管理者指定的还是在群体中产生的，领导者对群体和团队成员全力以赴的工作是至关重要的。 null3.群体的发展过程 群体的发展是一个动态过程，大多数群体都处在一个不断变化的状态，但是，我们可以用一个一般的模式来描述群体的发展历程。一般来说，标准的群体的发展过程经历5个发展阶段：形成、振荡、规范、执行和解体。null 第一个阶段是形成阶段，在此时期，群体的目标、结构、领导关系尚未确定，成员设法相互了解并在群体的任务和成员角色的理解上达成共识，各个成员都在摸索何种行为能能够被接受。在这个时期，管理者应当努力使每一个成员都感觉到自己是群体中有价值的一员。 null 第二个阶段是震荡阶段，群体内激烈冲突的阶段。这时，群体成员会面临因意见不一致而产生的冲突和争论，争论可能由谁来担任群体领导、谁来控制群体引发。管理者在这个阶段应密切注视团队以确保冲突不会失控。该阶段结束，群体内出现明确的领导等级。 null 第三个阶段是规范阶段，这时群体内成员间亲密的关系开始形成，群体成员间产生了友谊和友爱之情。群体成员在群体目标和群体角色的认识上达成共识，开始表现出内聚力，群体成员有了一种强烈的群体身份感和认同感。 第四个阶段是执行阶段，在此阶段，群体结构完全功能化，并得到认同。null群体内部致力于从相互了解和理解到共同完成当前工作等一系列问题上，群体的真正任务得以实现。对永久性群体来说，执行阶段是其发展历程的最后一个阶段。 最后一个是解体阶段，仅存在于需要解散的群体，比如临时委员会、特别任务小组或有较少工作可作的群体，它们存在一个解体阶段。 null 管理者需要一个灵活的群体发展的方法，在群体发展的不同阶段与群体的不同需要保持协调。最重要的是，在群体的发展过程中始终作为群体的后盾，因此，管理者应当致力于寻找帮助群体和团队更有效运行的途径。 null4.群体规范 所有的群体都需要规范成员的行为以确保群体良好运行并实现群体目标。为群体的每一位成员分配角色是控制成员行为的一种方式，另外一个重要的方式是形成和遵从群体规范。 群体规范(Group Norms)是群体成员所共同遵守的行为方针和规则。 规范包括成员必须遵守工作时间、共享信息、某些群体任务应该如何null执行，甚至群体成员应该如何着装等。群体规范规定了该群体的产出水平、缺勤率、工作节奏、工作中相互帮助的程度。个体都希望被其所属的群体接纳，他们对遵从规范的压力非常敏感。群体规范迫使人们遵从于它，人们希望成为群体的一员并力图避免与大家的不一致。 管理者应鼓励群体成员发展有助于实现群体绩效和群体目标的规范。null 5．群体凝聚力 群体凝聚力是指群体成员相互吸引及共同参与群体目标的程度。成员之间的相互吸引力越强，群体目标与成员个人目标越一致，这个群体的凝聚力程度越强。高凝聚力群体的工作效率胜过低凝聚力群体。 管理者应努力使他们管理的群体具有适度的凝聚力，已取得和保持组织的竞争优势。 null 四．建立高效群体和团队 群体和团队并不能自动地提高生产率，近来一些研究揭示了高效群体和团队具有的特征： 1.清晰的目标 高效的群体和团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。 null2.相关的技能 高效的群体和团队是由一群有能力的成员组成的。他们具有实现目标所必需的专员技术、技能和知识，具有相互间良好合作的品格，从而可以出色地完成任务。 3.相互的信任 成员间相互信任是有效群体和团队的显著特征。每个成员对他人的品行和能力确信不疑。 null4.一致的承诺 高效群体和团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体成功，他们愿意去做任何事情。这种忠诚和奉献被称为一致的承诺。 5.良好的沟通 这是一个有效团队必不可少的特征。群体和团队成员间通过畅通的渠道交流信息，包括语言的和非语言的。管理层和团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动，迅速而准确地了解彼此的想法，消除误解。 null6.谈判技能 高效团队成员角色具有灵活多变性，总在不断地进行调整，这就需要成员具有充分的谈判技能，以面对和应付这种情况。 7.恰当的领导 在高效群体和团队中的领导者担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制它，这是一种领导角色的转化。 null8.内部和外部支持 成为高效团队的一个必要条件是它的支持环境。 从内部条件看，团队应有适当的培训、合适的评估员工绩效的系统，以及起支持作用的人力资源系统。 从外部条件看，管理层应给团队提供完成工作所必需的各种资源。 第七节 沟通理论第七节 沟通理论 管理工作的各个方面都要沟通，在行使领导职能时，沟通尤为重要。领导者与下属之间的感情联络、领导意图的实现、激励作用的达成等，都要借助信息进行沟通。因此，领导者应该高度重视开发与周围人的有效沟通技能。null一、沟通的一般过程 1.良好沟通的重要性 组织为了赢得竞争优势，管理者应致力于提高效率、质量、对顾客的关心和创新。 null良好的沟通对管理者采用新技术，在组织中实施新技术和训练员工运用新技术是必要的。 有效的沟通也是改进质量的途径。为提高质量，下属需要与他们的主管就存在的问题与建议进行沟通。自我管理工作团队的成员们为提高质量也需要互相交流思想。null良好的沟通对提高顾客需求的响应 度也是有帮助的。 跨职能团队的创新也需要有效的沟 通。 企业通过提高效率、质量、对顾客的响应度和创新以获得竞争优势，有效的沟通对组织的管理者、成员是十分重要的。为此，要实现有效的沟通，管理者很有必要了解沟通。 2.什么是沟通?2.什么是沟通?它是信息交流并被两个或两个以上的人理解的过程，这个过程通常伴有激励或影响行为的意图。null沟通的实质：“分享”而不是“说”和“写” 。 沟通一般有四个基本要素：信息的发送者（信源）、信息的内容、信息的流动渠道和信息地接收者（信宿）。 沟通有两个基本条件，即要有信息的传递与信息的理解。 null3. 沟通过程噪音噪音 噪音指的是阻碍沟通过程的任何状况。 4. 沟通的类别4. 沟通的类别按方法划分工具式沟通情感式沟通口头沟通书面沟通非语言沟通电子媒介沟通按功能划分按方法划分4.沟通的类别4.沟通的类别按组织系统划分正式沟通非正式沟通上行沟通平行沟通下行沟通按反馈与否划分双向沟通单向沟通按沟通方向划分二、沟通的方式二、沟通的方式1.口头沟通:以口语形式传递信息。 主要形式：面谈、会议、小组讨论、演说、非正式的讨论以及传闻、小道消息的传播等。 优点：比较灵活、速度快、双方可以自由讨论、有亲切感,便于双向沟通。null缺点：个人表达的能力要求较高;口头沟通具有时效性，有一过即逝的特点;由于种种原因（如自身口头表达能力差，对信息