XX集团绩效管理体系咨询报告

XX集团绩效管理体系咨询报告目录一、绩效考核与管理体系概述二、适用中高层管理人员的目的考核(KPI)与述职报告制度三、适用普通员工的关键业绩考核系统(KPI)四、附件与附表一、绩效考核与管理体系概述实施绩效考核，关注绩效改良是组织不时自我提升和达成战略目的的重要保证，没有对绩效的控制与管理，就没有组织的生长与展开。依据对ＸＸＸ绩效管理现状的调查和剖析，专家组以为现有考核方式无法有效支撑企业生长，建议重新构建ＸＸＸ集团的绩效考核与管理体系，经过对绩效进程与结果的有效控制，充沛反映员工的义务业绩和展开潜质，将绩效与薪酬、培训、人员异动等相关人力资源管理活动相挂钩，为公司实施有效的人力资源管理提供迷信的依据。在此 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 中，绩效考核与管理体系的设计强调以完成企业的战略性运营目的为中心，经过将企业的战略目的逐级分解并层层传递给各级部门直至团体员工，使得部门及员工团体的绩效聚焦，共同支撑企业战略目的的完成。考核只是手段，绩效的提升才是最终目的。此方案的设计充沛表达了对各部门、各义务岗位关键业绩构成进程的有效控制，强化目的管理和义务有效实施的方案性，不只可以经过绩效考核提取各类绩效信息，更强调对绩效结果的继续反响和改良。在组织中，员工由于所从事义务的性质和内容不同，其义务结果对组织所发作的影响也不相反，因此对其绩效进程与结果的控制方式也不相反。此方案的设计充沛思索了ＸＸＸ集团的组织架构、功用划分和职位构成，将绩效考核与管理体系划分为两大系统：适用中高层管理人员的目的考核〔KPI〕与述职报告制度适用普通员工〔中高层、销售人员和计件制以外的员工〕的关键业绩考核系统〔KPI〕在强化考核看法的前提下，思索ＸＸＸ集团所面临的竞争压力、以及以后销售与消费系统运转的相对坚定性，专家组建议销售人员与计件制员工的考核体系暂不中止大的调整，仅就考核的方案性及目的设计的合理性中止优化。二、目的考核〔KPI〕与述职报告制度该制度将关键业绩目的考核与中期述职报告中止整合，以此为基础对中高层管理人员的绩效结果与构成进程中止有效控制。首先，它是一种载体，将企业的战略和严重管理改造项目表达在关键业绩目的和述职重点中；其次，它是一种机制，经过树立客观的绩效规范来促进管理层理清思绪，抓住重点，明白责任，传递压力；而且，它也是一种学习和交流进程，经过集中述职，将普通部门〔或单位〕的成功阅历迅速传到达整个企业，将运营改造、管理创新的局部红果迅速转化为企业的全体绩效。适用对象〔述职者〕：——集团副总裁、各职能部门部长〔或相当〕；——股份公司〔事业部〕总经理、副总经理、各职能部门经理〔或相当〕。述职方法：————依据组织结构所反映的直线隶属关系，采用〝述职人就其目的责任完成状况向其直接下级中止述职〞的方式。目的责任述职考核以半年为一个考核周期，详细时间拟布置如下：上半年下半年一季度（1-3月）二季度（4-6月）三季度（7-9月）四季度（10-12月）1、评价人就述职人第四季度关键业绩指标完成情况进行评价，并就业绩改善提出意见（1月上旬）1、评价人就述职人第一季度关键业绩指标完成情况进行评价，并就业绩改善提出意见（4月上旬）1、评价人就述职人第二季度关键业绩指标完成情况进行评价，并就业绩改善提出意见（7月上旬）1、评价人就述职人第三季度关键业绩指标完成情况进行评价，并就业绩改善提出意见（10月上旬）2、各述职人分别向评价人述职，评价人就述职人上一述职考核周期的工作表现进行总评（1月上旬）2、述职人与评价人共同确认下一述职考核周期的KPI指标，并就达标情况进行承诺（6月下旬）2、各述职人分别向评价人述职，评价人就述职人上一述职考核周期的工作表现进行总评（7月上旬）2、述职人与评价人共同确认下一述职考核周期的KPI指标，并就达标情况进行承诺（12月下旬）述职日程布置内容考核权重考核内容关键业绩指标完成情况（K）80%追加业绩指标完成情况（A）综合素质评价评定结果（T）20%总评下一个述职周期关键业绩指标（KPI）承诺绩效改进 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 述职报告的内容构成〔详见附件一〕〔1〕关键业绩目的完成状况评价人依据员工所要完成的关键业绩目的〔运用关键业绩目的分解指引表<见附表一>来设定关键业绩目的〕和各目的所对应的权重与分值，以实际完成状况为依据，参照评价规范对各关键业绩目的的完成状况中止考核，经过对关键业绩目的完成状况的考核，确定相应的评价等级。述职人要就目的完成状况中止详细说明，列出取得的效果和存在的缺乏，找出差距并指明缘由。对中高层管理人员的关键业绩目的完成状况每年除中止两次述职之外，还运用中高层管理人员季度关键业绩评价表<见附表二>对每个季度的关键业绩目的的完成状况中止考核，以对中高层管理人员的业绩构成进程中止有效控制。考核结果的详细运用为：季度考核为D级，提出业绩改善方案；季度考核为E级，免职。〔2〕追加业绩目的完成状况考核追加业绩目的完成状况，对其完成状况中止详细剖析，寻觅差距，说明缘由。追加业绩目的完成状况和关键业绩目的完成状况在考核中所占权重为80%，二者间的详细分配依据实际状况确定。〔3〕综合素质评价综合素质评价是指对管理人员表现出的十三项素质中止的评价，经过评价促使管理人员不时提高自身综合素质，完成员工素质与义务业绩的共同提升。选用素质列示如下：成就导向〔ACH〕培育人才〔DEV〕效力肉体〔CSO〕灵敏性〔FLX〕监控才干〔DIR〕影响才干〔IMP〕老实正直〔ING〕自动性〔INT〕关系树立〔RB〕献身组织肉体〔OC〕指点才干〔TL〕自信〔SCF〕协作肉体〔TW〕〔4〕总评评价人以对述职者关键业绩目的完成状况的评定为主，结合追加业绩目的完成状况、综合素质评价等中止综合评定<见综合评价计分表>，最终确定述职人的综合评价等级<见综合评价得分－－评价等级对应表>，以此作为考核结果运用的基础；同时就述职人在该述职考核周期内的表现提出综合意见。考核等级A（优秀）B（良好）C（称职）D(基本称职)E（不称职）综合评价得分90～100分75～89分60～74分50～59分50分以下综合评价得分－－评价等级对应表：综合评价计分表：评定要素权重原始评定分数 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 分数关键业绩指标完成情况（K）80%追加业绩指标完成情况（A）综合素质评价评定结果（T）20%综合评价得分=Σ标准分数=Σ（原始评定分数×要素权重）=综合评价等级：：〔5〕下一述职周期关键业绩目的〔KPI〕承诺述职考核须依据组织战略性运营目的，运用关键业绩目的分解指引表<见附表一>，逐级为各部门或员工设立该述职考核周期的关键业绩目的〔KPI〕，其中部门级目的可直接作为部门担任人的关键业绩目的。员工关键业绩目的从企业三年运营目的动身，分解出企业在述职考核周期内的运营目的，再将这些目的逐级分解到各个部门〔单位〕，构成部门〔单位〕的关键业绩目的，并最终分解到述职者集团，构成其在该述职周期内的关键业绩目的。述职者须与评价者共同确定各项关键业绩目的的评价等级和规范，并就这些关键业绩目的的达成做出承诺。〔6〕绩效改良方案述职人在对总评结果认可后，应就综合评定结果和评价人的综合意见做出积极的反响，对绩效改良的难点和 要点 综治信访维稳工作要点综治信访维稳工作要点2018综治平安建设工作要点新学期教学工作要点医院纪检监察工作要点 中止确认，制定出集团绩效改良方案，并就绩效改良方案的完成中止集团承诺。在整个绩效改良方案执行阶段，述职人和评价人要经过充沛的沟通来保证绩效改良的继续性和有效性。三、关键业绩考核系统〔KPI〕对中高层管理者和销售人员以外的非计件制员工，以其关键业绩的完成状况为主体来设计考核系统，关键业绩考核以月度或季度为考核周期〔待定〕，考核内容包括：关键业绩目的考核〔此局部权重为80％；假定该员工承当相应的管理 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx ，那么此局部权重为70％〕追加绩效目的考核〔此局部不计入权重，但作为对关键业绩目的考核结果的修正〕义务行为与态度考核〔此局部权重为20％〕管理行为考核〔假定该员工承当相应的管理职责，那么此局部权重为10％〕研发项目考核〔适用于参与研发项目的技术人员，考核结果用于研发项目奖项的分配〕不良事故管理控制〔一〕关键业绩目的考核〔见附表三〕普通员工的关键业绩目的来自企业战略性运营目的的逐级分解，依据员工所在部门〔或单位〕的关键业绩目的，确定员工在考核周期〔待定〕内的集团关键业绩目的，此类目的的数量普通控制在5个左右。考核时，要对每个目的和每个目的的等级规范中止明白界定，并给每个目的分配分数和权重，依据完成状况对每个目的中止五级评定，其中每一级对应不同的分数〔该目的的总分×该等级对应的百分比〕。〔二〕追加业绩目的考核〔见附表三〕追加业绩目的的考核主要是对义务进程中追加目的和义务的完成状况中止考核。其考核方法是首先对各追加绩效目的中止明晰的等级界定，以此为规范就各目的实际完成状况中止等级评定，并确定各追加业绩目的的综合评价定级。注：各追加绩效目的由评价人依据实际状况确定，追加绩效目的不参与关键业绩目的考核的权重分配，但作为关键业绩目的考核结果的重要平衡要素，其影响的大小依据完成追加绩效目的的难易水平来确定。〔三〕义务行为与态度考核〔见附表四〕义务行为与态度考核是对员工在义务进程中所表现出的对义务的努力水平和义务责任心的考核。考核内容包括六个局部，并区分赋予一定的权重。每一考核内容都被分为五等并做了相应的界定，同时这五个等级对应于不同的考核系数。经过每一考核内容的分数与不同等级的考核系数的乘积就可以得出被评价者该项考核内容的评价分数，最后中止加总，即得出义务行为与态度考核的总分。〔四〕管理行为考核〔见附表五〕关于承当管理职责的普通员工，需中止管理行为考核。管理行为考核触及与管理才干、管理行为和管理效果相关的内容，共包括25个项目，每个项目都分为正〔奇数项〕反〔偶数项〕两个方面，评价时需求选择其中一项并判别是〝清楚〞还是〝有倾向〞。管理行为考核分数=50+〔奇数项的总分-偶数项的总分〕〔五〕研发项目考核〔见附表六—七〕关于参与研发项目的技术人员，首先就其在项目实施进程中的价值中止评定，并对其在项目实施进程中的职责实行状况中止考核。技术人员的研发项目考核内容主要包括两个方面：项目义务价值评价〔见附表六〕和项目职责实行外形评价〔见附表七〕。经过项目义务价值评价结果确定员工的项目奖金应计点数，经过员工在项目进程中的职责实行外形评价结果修正应计点数，最终失掉项目奖金实计点数。〔六〕不良事故管理控制〔见附件二〕不良事故管理控制是对上述考核内容的补充，它强调对静态职责的有效控制，尤其对那些不发作那么已，一发作就会给组织带来严重损失的事故中止防范与控制，是一种控制组织绩效水平的有效手段。在此报告中，建议采用不良事故管理控制，即针对各部门〔单位〕及详细各岗位的义务职责列出不良事故清单，同时规那么对不良事故的管理方法。〔1〕员工行为指点记载〔见附表八〕员工行为指点记载是配合绩效考核的绩效管理进程。详细实施要求各级承当考核职责的管理人员对员工义务进程中表现出的极限行为〔好的或许不好的〕中止记载，并对管理人员采取的管理措施和实施的效果中止记载。〔2〕绩效改良指点书〔见附表九〕中止绩效考核与绩效管理的基本目的在于促使员工改良义务、提升绩效，因此，在阶段考核终了后，要中止绩效改良面谈，评价人与被评价人共同对义务中的缺乏之处中止讨论，以期在下一阶段义务中失掉改善。〔七〕绩效管理进程控制工具四、附表与附件