卓越绩效管理模式在双环公司的应用研究

南京理工大学硕士学位论文卓越绩效管理模式在双环公司的应用研究姓名：姚清申请学位级别：硕士专业：工业工程指导教师：宋华明;刘千喜20081220摘要申越绩效管理模工℃在双环公·副的应用研究摘要经济全球化背景下的质量同益成为企业之间竞争的焦点，随着经济社会的发展，质量己不再仅仅是产品和服务的质量，它已发展成为组织的体系质量乃至经营质量。卓越绩效准则是目前世界上经营管理的高标准，组织可以通过对照准则开展自我评价、识别改进领域并持续改进，构建卓越绩效管理模式，进而提高企业经营绩效和竞争能力，为相关方创造价值，获得长期的成功。本文首先简要介绍质量、质量管理的发展及在我国应用的主要质量管理模式，并对卓越绩效准则的核心价值观、框架、内容进行了分析。然后通过卓越绩效准则在仪征双环活塞环有限公司的应用研究，分析我国企业在实施准则过程中存在的问题，探讨在领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进等方面企业经营管理方法如何运用并如何展开，以不断提高组织的管理成熟度，构建卓越绩效管理模式，为我国其他企业实施卓越绩效准则提供借鉴。关键词：卓越绩效管理模式，质量奖，质量经营，系统方法，成熟度AbstractUnderthebackgroundofeconomicglobalization，qualityisincreasinglybecomingthefocusofcompetitionamongenterprise．Witheconomicandsocialdevelopment，qualityisnolongerjustthequalityofproductsandservices，butthequalityofsystemandmanagementoftheorganization。Criteriaforperformanceexcellencearecurrentlythehighstandardofworld'smanagement．Organizationscallcontrolguidelinesforself-evaluationandcontinuousimprovementandbuildingperformanceexcellencemanagementmodeltOhelpenterprisesireprovetheirperformanceandabilitytocreatevalueforparties，accesstolong-termsuccess·Thispaperbrieflyintroducesquality，thedevelopmentofqualitymanagementandmajorqualitymanagementmodelsappliedinChina．Itanalysesandstudiesthecorevalues，frameworks，thecontentsofcriteriaforperformanceexcellence．ThroughtheapplicationofcriteriaforperformanceexcellenceinYizhengShuanghuanPistonRingCo．，Ltd．，itanalysestheexistingproblemoftheenterprisesduringtheprocessofimplementation，discussestheapplicationandspreadofthemanagementmethodinleadership，strategy，customersandmarkets，resources，processmanagement，measurementanalysisandimprovementandotheraspectsofmanagement，improvestheorganizationalmanagementmaturity，constructsperformanceexcellencemanagementmodel，providesreferenceforotherenterprises’performanceofcriteriaforperformanceexcellence．Keywords：performanceexcellencemanagementmodel；qualitymanagementaward；qualitymanagement；systematicapproach；maturity¨声明本学位论文是我在导师的指导下取得的研究成果，尽我所知，在本学位论文中，除了加以标注和致谢的部分外，不包含其他人已经发表或公布过的研究成果，也不包含我为获得任何教育机构的学位或学历而使用过的材料。与我一同工作的同事对本学位论文做出的贡献均已在论文中作了明确的说明。．研究生签名：—近啤≯妒舞湖、归学位论文使用授权声明南京理工大学有权保存本学位论文的电子和纸质文档，可以借阅或上网公布本学位论文的全部或部分内容，可以向有关部门或机构送交并授权其保存、借阅或上网公布本学位论文的全部或部分内容。对于保密论文，按保密的有关规定和程序处理。研究生签名：—囊璋埠砂j留嗍叫日硕I：论文卓越绩效管理模式在双环公jd的应用研究1绪论1．1研究的背景和意义1．1．1质量及质量管理的演变随着经济的发展和社会的进步，质量的概念也不断深化、发展。具有代表性的质量概念主要有：(1)符合性质量(20世纪80年代以前)：就是指符合标准的要求。质量的判断依据从最初的技术标准，发展到产品标准、管理标准。质量判定的对象经历了从最初“产品”的固有特性发展到“过程”、“体系”，再到组织本身。评价的手段也从评定产品的“检验”、“试验”到针对过程和体系的“验证”、“确认”、“评审”、“审核”。(2)适用性质量(20世纪60年代起)：朱兰提出质量是“产品的适用性”，质量应最大限度满足顾客要求。判定的对象扩展到包括满足顾客的多方面要求的赋予特性。开始从顾客的角度出发保证产品的质量，而不再是过去的生产方被动地进行质量保证。质量按照令顾客满意的程度从低到高排列，可以分为理所当然质量、一元(线性)质量、魅力质量。(3)经营系统质量(目前)：质量与环境协同进化，环境变得不稳定而且复杂化，使得质量与环境更加息息相关。因此，质量进一步发展到满足顾客和其他相关方(包括股东、顾客、员工、供应商和合作伙伴、社会)的要求的经营系统质量。判定的对象扩展为组织与顾客、供应商、社会等相关方的质量系统。评价的手段发展到组织追求“卓越成熟度”的评价。强调质量与环境的协调一致，组织内部的协同进化【ll。从二十世纪开始，质量管理大致经历了三个阶段：(1)质量检验阶段(20世纪初期起)：质量管理方法是非J下规的，产品质量主要依靠在工序间及产品出厂的检验来保证，属于事后把关，产品报废率较高，检验员与生产工人的矛盾突出。该阶段与市场联系较少，产品的竞争能力主要依靠产品的质量。泰勒的“科学管理”革命后，少数大公司成立了检验部门，大多数公司仍然没有正式的质量机构，检验员分散到生产制造企业的各部门。检验作为满足质量要求的方法具有成本高、不可靠等缺点。(2)统计质量控制阶段(20世纪30年代末期起)：美国开始运用统计方法满足战备品质量要求。实现了由“事后检验把关”到“事前预测”的转变。公司内出现了质量控制部，后又转变为质量保证部。二战后日本兴起质量革命，包括运用统计方法进行质量控制和运用质量改进等方法进行质量管理等。人们意识到工业发展对自然的破坏，因此开始出现一系列法规的制定。l绪论硕’l：论文(3)全面质量管理阶段(20世纪60年代一目前)：许多企业开始实行全面质量管理(totalqualitymanagement，简称TQM)。全面质量管理是全面、全过程、全员的质量管理，是为了能够在最经济的水平上，在充分满足用户要求的条件上进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一个有效的质量体系【21。1．1．2质量管理理论的发展一．质量经营从质量管理的演变看质量管理伴随着管理对象从点、线、面、体变化，相应的管理的内容也从单纯的检验拓展到质量经营，即不再单纯考虑质量管理工作本身，而是将质量经营战略与企业经营战略合二为一；不再只注重短期目标的实现，而是面向未来决策；不再只关心企业自身利润，而是强调质量体系与质量环境之间的协调互动。其中质量环境包括：技术环境、市场环境、制度环境、人文环境等社会环境。以满足顾客和其它相关方利益为导向的质量经营将把质量管理(质量策划、质量控制、质量保证、质量改进等)从内涵至外延推向一个新的更为广泛的领域。按照日本科学技术联盟(JUSE)的观点，质量经营追求：在强有力的最高管理层的领导下，建立明确的中、长期愿景和战略；正确的运用TQM中的各种概念、价值观和科学方法；把人力资源和信息视为组织的至关重要的基础架构；在一个适当的管理体系中、有效地运作质量保证体系及其他的跨职能管理体系，如成本、交货期、环境和安全方面的管理体系；在诸如核心技术、速度和活力这类组织的基本能力的支持下，确保顾客、雇员、社会、供应商和股东的健康关系；持续的实现公司的目标，目标的实现应当有利于促进达成组织的使命，使组织成为一种受人尊敬的存在并能够持续的获取利润【3】o“质量"必须成为经营设计方法的一个不可分割的部分。“质量”必须具备更广泛的含义即将企业效能最大化以迎合和超越顾客的价值期望并驱动经营结果。质量管理在新的层面上，又回归到它脱胎出来的组织的经营管理之中【4】。1．1．3质量管理模式在《简明牛津词典》中，模式的定义是：“为方便分析，计算和预测，而对一个系统做出的简练描述。”模式是将一类不断重复发生的，类似的问题以及该类问题的解决方法总结出共同点并抽象成一定的描述和规范，以便遇到此类问题时，无须再做过多的考虑，直接使用已经总结好的解决之道。组织经营是一个复杂的系统，遇到的问题也很多，将其中的信息支持、驱动力、生产方式、组织形态和质量判定对象五大问题构成组织模式的要素。质量管理模式是指在质量管理过程中，管理者对所面临的问题，依其内容和性质分类，整理和分析，在归纳共性的基础上，应用相关的管理理论、方法，而总结出的解决2硕{5,2史卓越绩效管_珏l!模式在双环公司的J衄用研究同类问题时所采用的一套问题分析和处理的框架或套路口J。在我国IS09001质量管理体系、六西格玛管理、卓越绩效模式等三种质量管理模式运用较为普遍。IS09001质量管理体系：从1988年我国等效采用IS09000系列标准，并于当年12月10同发布国标GB／T10300质量管理和质量保证系列标准开始，到目前已是第20年。期间数十万个组织获得了认证证书。通过认证对组织的质量管理体系符合IS09001标准提供证实，组织在导入IS09001质量管理模式的过程中，组织通过建立质量管理手册、程序性文件、作业指导书和各种质量记录，构筑了文件化的质量管理体系，对管理方式一直比较落后的中国企业而言，推动了产品、服务质量的形成过程规范化、标准化。六西格玛管理：从“缺陷”及其测量入手针对组织的战略目标，系统地运用各种管理工具和方法，实施顾客导向的持续改进，解决一些经营中的关键问题，优化核心过程。是驱动经营绩效改进的一种方法论和管理模式。卓越绩效模式：是引导企业实现卓越绩效的系统方法，从产品、服务质量扩展到企业经营的质量，聚焦企业的经营结果，强调持续改进，提高企业的成熟度和竞争能力，关注利益相关方的平衡，提升企业永续经营的能力16儿7。。1．1．4构建卓越绩效模式的意义我国的改革开放已经进入了一个新的阶段，我们的企业面临着前所未有的发展契机，也面临着空前的竞争压力。一方面，我们的许多企业走出了国门，参与到了国际市场的竞争当中，另一方面，国内市场也变得越来越国际化，即使是在国内经营的企业，也越来越多地面对国际级对手的竞争。在这样一种背景下我国的企业要在竞争中生存下来并取得胜利，就必须掌握竞争的武器，学会竞争的本领，全面的提升企业竞争力。提升企业的竞争力涉及“知”和“会”两方面的问题。就是首先要知道在这个世界上存在哪些克敌制胜的武器和法宝，同时也要学会用这些武器和法宝来武装自身，为竞争的胜利奠定实力基础捧J。仅仅通过IS09001质量管理体系认证显然是不够的，这是因为IS09000的诞生是为了过程控制的需要，该标准建立在“言行一致”的前提上——公司必须准确明了顾客对产品、服务的期望，然后制定过程，确保能满足这些要求并持续保持下去。从历史上看IS09000主要优势在于它促进了国际贸易。1S09000标准提出了质量管理体系——要求和业绩改进指南，质量管理体系评价可以确定这些要求是否得到满足，它通常是一项“合格／不合格”的测试，是一个符合性的标准，企业符合了标准，都可以通过认证获得证书。就质量管理来说体系的建立实际上为企业的管理打下一个基础，它是最低要求。94版的IS09000标准为建立基本过程管理体系提供了～个基础平台。它对一些过程的执行提出了基本控制要求，但没有提到影响经营有效性及最终经营结果的其他运营性指标。l绪论硕tj论文2000年版的IS09000对此作了改进，以八项质量管理原则为基础，加入了顾客满意度及持续改进方面的要求。94版中产品的设计、生产及售后服务被列入了不同的领域，而在2000版本它们都一并被归纳为“产品的获得”这一范畴，从符合性导向转变为以顾客为关注焦点、不断改进为导向。具备一定基础的企业要从符合要求向追求效果迈进，以实现其绩效和竞争力的提升。卓越绩效准则，正是引导企业超越IS09000、追求卓越的“路线图”，而六西格玛可作为卓越绩效管理系统中一个强大的改进工具。导入卓越绩效可以：1)帮助组织提高其整体绩效和能力，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值；2)有助于组织获得长期成功；3)是各类组织易于在质量管理实践方面进行沟通和共享；4)成为一种理解、管理绩效并指导组织进行规划和获得学习机会的工具19J。1．2卓越绩效模式在国内外研究和应用现状1．2．1世界三大质量奖据统计遍及世界各大洲的80多个国家和地区设立了质量奖。其中最具代表性的是世界三大质量奖：美国波多里奇国家质量奖(MBNQA)、欧洲质量奖(EQA)和日本戴明奖。同本戴明奖：1951年，日本科学技术联盟(JUSE)提议并设立了戴明奖，以促进R本质量管理的发展。戴明奖的类别包括针对个人的戴明本奖、针对企业的戴明实施奖和针对企业内一个部门的戴明事业部奖。戴明实施奖的评奖准则及其运营方式经历了大量的修订和改进。2007年戴明实施奖评审标准由基本事项、特色活动和领导职能及领导力的发挥3个部分构成。戴明实施奖的效果表现在经营结果和管理水平两方面。在经营结果方面，通过挑战戴明奖而改进了质量，促进了新产品的开发，提高了生产率，增加了销售和利润；在管理方面，改善了部门间的沟通，提高了工作质量，改进成为了持续的活动，促进了经营 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的落实，促进了经营方针的沟通，改进了综合管理体制【l0。。波多里奇国家质量奖：1987年，美国国会设立波多里奇国家质量奖，美国国会在设立质量奖的决议中明确，设立奖项的目的是希望通过以下措施来推动美国企业的质量改进和提高生产率：1)促进美国企业为荣誉而改进质量和生产率，同时增加利润，获得竞争优势；2)表彰那些改进了其产品和服务质量的公司的成就，并为其他企业提供榜样；3)建立指南和准则，以使企业、政府及其他组织可以用来评估各自的质量改进活动的成效；4)通过提供获奖组织是如何变革其文化并实现了卓越绩效的详细信息为其他希望实现高质量的组织提供具体的指导。该奖设立之初主要是针对制造类企业、服务类企业和小企业，1999年纳入了教育和医疗卫生机构，2007年又纳入了非营利组织。波多里奇国家质量奖评价准则包括ll条核心价值观(我国的卓越绩效评价准则与之相4硕f：论文申越绩效管理模式在双环公·d的应用研究同，本文后面详述)，这些核心价值观体现在准则6类过程要求、1类结果要求共7个类目的要求中⋯】。欧洲质量奖：1992年欧洲质量管理基金年度论坛上颁发了首届欧洲质量奖，该奖的目的与上述两奖基本相同，欧洲质量奖分为大企业、公司的运营部门、公共事业部门、中小企业(包括独立企业、分支机构)等五个类别及欧洲质量最高奖、欧洲质量奖、入围奖三个等级。欧洲质量奖的卓越模型基于1)结果导向；2)以顾客为中心；3)领导与坚定不移的宗旨；4)基于过程与事实的管理；5)员工发展与参与；6)持续学习、创新和改进；7)伙伴关系的建立；8)法人社会责任【12】。1．2．2我国的质量管理奖1987年起，在政府的倡导和推动下，引进和实施全面质量管理。1981年国家经委等部委开展了质量管理奖的评审工作，1991年因种种原因这项工作被停止。1993年我国颁布了《中华人民共和国产品质量法》，该法规定．‘‘对质量管理先进和产品质量达到国际先进水平、成绩显著的单位和个人，给予奖励。”1996年国务院颁布的《质量振兴纲要》提出“依照《中华人民共和国产品质量法》的有关规定，建立质量奖励制度”。2001年中国质量协会参照世界各国质量奖的评价标准和评审程序，正式启动了“全国质量管理奖”(2006年更名为“全国质量奖”)计划，每年评审、表彰在质量经营表现卓著的申报企业。随后，我国相当一部分省、市、自治区及地级市的政府部门和行业开展了质量奖评审工作。2004年9月2日，国家质检总局召开新闻发布会，正式发布GB／T19580《卓越绩效评价准则》和GB／Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》，并鼓励我国有基础的企业实施这个标准。这两个标准参照了美国波多里奇质量奖的评审标准。深圳市、上海市、无锡市等地还设立了市长质量奖。到目前为止，我国还没有设立一个真正意义上的“国家质量奖”，按照国务院赋予国家质检总局的职能，国家质检总局等部门正在筹划中。1．2．3卓越绩效准则近几年的变化由于波多里奇国家质量奖在世界的影响最广，我国的《卓越绩效评价准则》国家标准也是参照波多旱奇国家质量奖的准则制定的，下面着重介绍卓越绩效准则近几年的变化。波多旱奇卓越绩效准则自1988年发行至今的二十年里每年都邀请专业人士对准则详细探讨，不断进行着重要的修订，以更好地帮助高层领导及其组织应对所面临的动态气l绪论硕{：i2文环境，准则的变化反映了质量概念的演进和质量管理的发展，准则里的质量(quality)已完全被绩效(performance)取代。每一年的变化都要平衡的考虑以下两个方面：一是需要导入经证实有效的前沿管理实践，帮助使用者应对所面临的R益复杂的挑战；二是保持稳定性，以便使用者能够持续应用。2007年准则做了重大修订。一、针对影响组织卓越绩效的四个关键因素进行修订：战略优势和核心能力、创新、产生经营结果的工作系统、劳动力聘用等；二、扩展了一个关键术语增加了六个关键术语，扩展：工作系统(worksystems)，有人力资源范畴扩展至供应链范畴。增加：协作者(collaborators)、核心能力(corecompetencies)、劳动力(workforce)、劳动力能力(workforcecapability)、劳动力容量(workforcecapacity)、劳动力聘用(workforceengagement)；三是类目和条目作了修订，其中最重大变化是：将类目5“人力资源”改为“劳动力”，而将原属于“人力资源”的工作系统扩展至供应链的范畴，并归入类目6“过程管理”成为“6．1工作系统设计”，同时将价值创造过程和支持过程合并为“工作过程”ll川。2008年的变化是：一、增加两个注释图表，一是图示核心价值观与概念对于准则理解的作用，表示准则核心价值观、概念和准则条款之间的相互关系，也展示与每一个结果条款紧密相关的过程条款的相互关系。二是用以火灾处理的一组救火图说明组织学习的成熟度和管理精致程度提升的几个阶段。二、将“战略优势”增加到关键术语表中。三、对评分系统描述以及评分指南做了修改，在过程条款用方法、展开、学习、整合(ADLI)四个要素评价的基础上，在结果评价上采用四个既独立又相互关联的要素：水平(1evels)、趋势(trend)、对比(comparisons)、整合(integration)(LeTCI)114J。1．2．4我国企业在实施‘卓越绩效评价准则》过程中存在的主要问题(1)管理理念的系统性不足，仅仅停留在口号上。许多组织经过长期积累，已逐渐形成了自己的价值观、发展方向及组织文化环境，但没有认真总结、提炼，经营理念、企业精神、企业作风、行为准则等内容空泛、口号化(如团结、拼搏、奋进之类)，概念重叠、交叉，逻辑关系、层次关系不清，与组织平时行事方式、流程关系不强，甚至毫无关系，不易于员工理解，既不能体现组织的特点，也未能系统的体现组织的发展方向和组织的文化核心。(2)战略制定的科学性不足，战略部署的展开路径不清晰，缺少具体的行动计划。一是还处于经验的目标管理，有待于向基于事实和数据，运用科学战略策划工具的现代战略管理阶段前进；二是没有承接组织的使命和愿景，根据组织的发展趋势、与竞争对手和标杆绩效对比，均衡的考虑长短期的挑战和机遇拟定目标值，战略目标缺乏能使高层领导有效监测、跟踪组织绩效的时间表，仅仅限于财务目标；三是战略部署缺乏系统的方法，战略未能具体化，未能就战略行动计划及关键绩效指标进行有效的展开，造成6硕一1：论文卓越绩效管理模式相：双环公i可的应用研究战略计划和实际执行脱节。(3)缺乏对市场和顾客的细分管理，难以体现顾客和市场驱动的卓越。首先是没有对市场进行细分，或细分后与顾客关系、顾客接触、顾客满意的链接不足；其次仅仅被动的处理顾客投诉，没有科学的收集和利用顾客数据、信息与知识驱动改进，追求卓越。(4)人力资源规划的覆盖面不够宽、针对性不够强，缺乏系统的员工职业发展规划和员工满意度测评方法。首先，尽管很多企业制定了人力资源规划，识别出现有人力资源与战略发展需要之间的总体缺口，但是人力资源规划的覆盖面太窄，在关键战略方向关键岗位人才的需求、引进、培育及配置等方面缺乏具体的策划和逐年对应的时间表：其次，很多企业还没有建立涵盖全员的量身定制的职业生涯发展通道；第三，尽管许多企业认识到员工满意与否对公司发展的重要性，也开始进行员工满意度测评，但问卷设计未能充分考虑影响员工满意度及积极性的关键因素，对调查结果缺乏专业、系统的统计和分析，这些方面的缺失使得员工满意度测评难以真实的反映实际情况，并驱动改进。(5)缺乏识别过程及其要求的系统方法，支持过程的内部顾客意识淡薄。许多企业虽然导入IS09001质量管理体系已经多年，但对自己组织的业务过程仍然认识不足，尤其是过程与企业使命、远景、战略的联系，过程的要求，过程的测量方法等，对一些主要的价值创造过程(如投资过程)和关键的支持过程(如信息化管理过程)，支持过程的内部顾客意识淡薄，也是多数企业的通病。(6)未能科学地建立关键绩效指标及其测量系统，缺乏系统性的竞争和标杆对比方法。一是缺乏统一、健全的关键绩效指标及其测量系统。二是竞争和标杆信息源不足，没有有效地进行绩效数据、信息的竞争对比和标杆对比，尚未系统的开展行业内外部以及公司内外部的比、学、赶、超活动(benchmarking)。(7)管理信息系统的建立和整合相对滞后，存在信息孤岛现象，知识管理的平台和机制有待建立和完善。大多数企业的管理信息系统的建立和整合相对滞后，有的企业虽然制定了信息化规划，但有的过于笼统且没有分阶段的实施计划，没有按照战略发展需要，统一管理信息化、细化规划信息化，按轻重缓急配置财务和人力资源，分步、协调实施。知识管理平台的建设尚处于传统或初期阶段，知识积累和共享机制还有待完善。(8)改进机制不够健全，多头推进，缺乏必要的整合；统计技术应用薄弱。有的企业缺乏系统的改进方法，即便有合理化建议、QC小组等员工参与的改进方式，也缺乏必要的跟踪管理，开展的面也偏窄，有的仅限于实物质量的改进；有的企业各种改进方式在不同的部门多头推进，存在重复立项、重复评价及激励，浪费资源和效率的问题。由于我国质量管理直接从质量检验阶段跨越到全面质量管理阶段，很多企业的统计技术应用薄弱，对统计方法的理解和应用不够正确和灵活，这不仅表现在质量改进活动中，也表现在战略策划和同常运营中分析绩效时，往往定性的文字描述过多，至多画几张折l绪论硕fj论文线图、柱图或饼图，更谈不上深度挖掘数据背后隐藏着的定量规律，表述的时候可视化程度也比较低。(9)经营结果与关键绩效指标之间的对应不足，竞争和标杆对比数据缺乏。我国企业长期以来偏于经验型的管理，基于事实和数据的科学管理不足，在应用关键绩效进行战略部署、监测、分析和改进方面处于早期阶段，在标准4．1．4．6过程类条款中没有识别系统的关键绩效指标，更谈不上三年以上的积累，表现在经营结果上也就难以显示。另一个问题就是没有对比数据和标杆数据，很多行业由于市场竞争，企业相互之间保密，加之我国行业协会不成熟，也难以发挥数据平台的作用，再之企业自身缺乏敏锐的情报意识和系统的获取策划lI5。。．1．3本研究的内容和方法本文研究的是世界先进的质量管理模式——卓越绩效模式。通过大量参考国内外关于质量管理，质量经营，ISO9000质量管理体系标准以及卓越绩效模式等相关方面的文献资料，吸取其中的理论精华，作为撰写本文的理论基础和理论依据，使研究更具科学性。本文首先介绍了卓越绩效模式产生的背景和现状，阐述了《卓越绩效评价准则》的结构和内容，以及与世界三大质量奖的联系以说明卓越绩效模式的先进性和普遍适用性。其次采用系统研究的方法，以卓越绩效准则为依据，研究一家具有一定管理基础的企业构建的卓越绩效模式，尤其是该企业如何对照标准的条款，建立各种管理方法方式模型、提高自身管理成熟度的做法，最后得出相关的结论，以推动我国的企业建立卓越绩效模式，提高在激烈的国际市场上获得持续竞争的能力，早F1实现卓越的经营绩效。1．4本文的逻辑结构与内容安排本文的逻辑结构如图1．1：硕}j论文卓越绩效管理模式神：双环公刊的心用研究理论基础相关背景研究理论支持实证研究结论质量与质量管理的不断发展和创新一上7质量经营一多卓越绩效模式卓越绩效评价准则—之多实施方法之乡卓越绩效管理模式在双环公司的运用一乡结论图1．1本文的逻辑结构第一章主要介绍质量及质量管理的不断发展和创新，着重介绍质量管理的最新发展——质量经营，及与之相关联的管理模式——卓越绩效模式在国内外的研究和应用，包括世界三大质量奖及我国卓越绩效模式实施的现状，阐述我国企业构建卓越绩效模式的意义。第二章、第三章介绍卓越绩效评价准则及其实施方法，其中第二章介绍卓越绩效评价准则的核心价值观、框架图和主要内容。第三章通过对卓越绩效评价准则评分系统的认识，论述管理方法尤其是高阶系统方法的运用和建立对提高企业管理成熟度至关重要。第四章、第五章实证研究。第四章首先分析企业的内外部环境及优势和劣势，其次运用、构建各种管理方法满足过程要求，提高管理成熟度。第五章探讨企业实施卓越绩效评价准则，构建卓越绩效模式存在的问题，对改进提出了自己的看法和观点。第六章对我国政府、社会、组织推行卓越绩效准则得出结论。92卓越绒效模式的分析硕I：论文2卓越绩效模式的分析2．1卓越绩效模式的核心价值观卓越绩效模式建立在11条相互联系的核心价值观和理念的基础上，这些核心价值观是卓越绩效模式的基石和浓缩，它反映了现代经营管理的先进理念和方法，是世界级企业成功经验的总结【16】。只有了解了其核心价值观，才可能了解建立卓越绩效模式的真实意义，也才可能让更多的企业加入到创建卓越绩效模式的行列中来，这11条核心价值观如下：(1)远见卓识的领导(2)顾客驱动的卓越(3)组织和个人的学习(4)重视员工和合作伙伴(5)快速反应和灵活性(6)关注未来(7)促进创新的管理(8)基于事实的管理(9)社会责任与公民义务(10)关注结果和创造价值(11)系统的观剧17】2．2卓越绩效评价准则框架图卓越绩效准则的框架模型如图2．1所示。[：：：：：至三墨夏兰三圣釜≥：抄[二茧o：：：．i过程：方法一展，卜一学习一整合．一．．．．：：：扣i结果．．=：．■●⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．．⋯●．．-一m⋯⋯⋯⋯⋯●’10图2．1卓越绩效评价准则框架图硕．1：论文申I越绩效管理模式在双环公iⅫ的心用研究卓越绩效模式旨在通过卓越的过程创造卓越的结果，即：应对评价准则的要求，确定、展开组织的方法，并定期评价、改进、创新和分享，使之达到一致、整合，从而不断提升组织的整体结果，赶超竞争对手和标杆，获得世界级的绩效。有关过程的类目包括4．1，4．2，4．3，4．4，4．5，4．6，结果类目为4．7。过程旨在结果，结果通过过程取得，并为过程的改进和创新提供导向。“领导”掌握着组织前进的方向，并密切关注着“经营结果”。“领导”、“战略”、“顾客与市场”构成“领导作用”三角，是驱动性的；“资源”、“过程管理”、“经营结果”构成“资源、过程和结果”三角，是从动性的。而“测量、分析与改进”是组织运作之基础，是链接两个三角的“链条”，并转动着改进和创新的PDCA之轮[181。2．3卓越绩效评价准则的内容评价准则由7个类目组成，类目下细分出22个评分项、33个要点(着重领域)，每个评分项、要点都会有一系列开放性问题，它们是评价的要求，各类目、评分项、要点分别如表2．1：表2．1卓越绩效评价准则内容和分值分布类目及分值评分项及分值要点领导(100)组织的领导(60)高层领导的作用组织的治理组织绩效的评审社会责任(40)公共责任道德行为公益支持战略(80)战略制定(40)战略部署(40)战略规划的制定和部署绩效预测顾客与市场(90)顾客和市场的了解(40)顾客关系和顾客满意(50)顾客关系的建立顾客满意的测量资源(120)人力资源(40)：[作系统员工的学习和发展员。【：的权益与满意程度员工的能力财务资源(10)2卓越绩效模式的分析硕十论文基础设施(20)信息(20)技术(20)相关方关系(10)过程管理(110)价值创造过程(70)价值创造过程的识别价值创造过程要求的确定价值创造过程的设计价值创造过程的实施价值创造过程的改进支持过程(40)支持过程的识别与要求支持过稗的设计支持过程的实施与改进测量、分析与改进(100)测量与分析(40)绩效测量绩效分析信息和知识的管理(30)数据和信息获取组织的知识管理改进(30)改进的管理改进方法的应用经营结果(400)顾客与市场的结果(120)以顾客为中心的结果产品和服务的结果市场结果财务结果(80)资源结果(80)人力资源结果其他资源结果过程有效性结果(70)组织的治理和社会责任结果(50)领导用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其他相关方的关注、激励员工、创新和学习等方面的作为，以及组织的治理和履行社会责任的情况。战略用于评价组织的战略目标和战略规划的制定、部署及其进展情况。顾客与市场用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好，建立顾客关系的方法；确定影响赢得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。资源用于评价组织高层领导为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程所配置的资源，包括人力资源及其他的财务、基础设施、相关方关系、技术、信息12硕J：论文卓越绩效管理模，[1：柏i双环公州的应用研究等。过程管理用于评价组织过程管理的主要方面。组织的过程分为价值创造过程和支持过程。测量、分析与改进用于评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。经营结果用于评价组织在主要经营方面的绩效和改进，包括顾客满意程度、产品和服务的绩效、市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效，以及组织的治理和社会责任绩效。绩效水平应与竞争对手的水平或标杆相比较并进行评价。3卓越绩效模式实施方法分析硕-f．论文3卓越绩效模式实施方法分析3．1卓越绩效评价准则实施方法的评分系统卓越绩效评价准则是一个衡量组织管理成熟度的标准，管理成熟度主要体现在管理的方法方面，为此准则建立了一套评分系统，所有章节的评分被划分成两类：过程类(标准4．1．4．6中的17个评分项)，结果类(标准4．7中的5个评分项)。为了能指导组织导入卓越绩效模式，我们着重分析过程类的评价系统。“过程”是指组织为实现标准4．1．4．6中各评分项要求所采用的方法、方法的展开和方法的改进的成熟程度。用方法一展开～学习一整合(Approach·Deployment—Learning—Integration，简称A—D．L．I)的四个要素评价组织的过程处于何种阶段，其中：“方法"评价要点：a)组织完成过程所采用的方式方法；b)方法对标准评分项要求的适宜性；c)方法的有效性；d)方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础。“展开"评价要点：a)为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；b)方法是否持续应用；c)方法是否使用于所有适用的部门。“学习’’评价要求：a)通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；b)鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；c)在组织的各相关部门、过程中分享方法和改进和创新。“整合”评价要点：d)方法在标准其他评分项中识别出的组织需要协调一致；b)组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；C)组织各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。就成熟度而言，基于战略目标和运营目标的管理方法运用可以划分为：(1)对问题的被动反应(0．250分)。运行基于活动而非过程，且大多是对即刻需要或问题做出反应。(2)早期的系统方法。(300．450分)。处于基于具有重复性评价和改进的过程来运行的早期阶段，组织的各个部门间开始有一些协调，确立了战略和定量的目标。14硕．I：论文卓越绩效管理模式袖!双环公叫的心用研究(3)协调一致的方法(500．650分)。运行基于通过重复、定期评价而进行改进的过程，组织各部门间具有学习分享和相互协调。过程对应了组织的关键战略和目标。(4)整合的方法(700分以上)。运行基于通过重复、定期评价而进行变革和改进的过程，变革和改进是以一种与其他受影响单位相协调的方式进行的。通过分析、创新和分享，寻求和实现跨单位间的效率。过程和测量指标追踪着关键的战略目标和运营目标的进展。3．2构建卓越绩效模式的管理方法3．2．1构建卓越绩效模式要有方法卓越绩效模式没有明确规定要用什么样的方法去满足各详细评价要求，但是，在卓越绩效模式的构建过程中，首先要从整体上认识管理架构，最好能够建立模型，其次无论在管理理论和管理技术上都会运用一些主要的方法和工具，这些工具和方法可以帮助企业进行正确的战略分析、建立良好的顾客关系、建立有序高效的管理体系和测量系统，还可以帮助企业改善业务流程，实现物流、资金流、信息流、人力资源等各种生产要素的结合，获得良好的管理结果等等。这些工具和方法不是对每个企业都硬性要求的，企业可以根据自己的实际情况进行运用，并可以进行创新，有效的就是适用的。然而中国传统文化是重技术、轻管理，重认识、轻方法，我国企业尤其应当重视管理方法的运用，正确处理技术与管理的关系，技术之与企业犹西药之与病人，管理之与企业犹中药之与企业，方法则是落实管理的手段。没有适合具体企业的具体方法，则这样的管理模式对企业的经营是空中楼阁。管理的理念、流程和方法是不同层面的范畴，应该是少数的理念有若干的流程去体现，而每个流程的各个环节都需要有若干方法和工具来支撑，这样才能保证卓越绩效的核心价值观在实际运作过程中得到科学、有效的贯彻实施【19】。图3．1理念一流程一方法的正金字塔这些方法可以是模型、流程、制度，如：●用于从高层次审视前景与使命、关键经营目标，决定管理结构的企业模型·用于战略制定的波特五力分析模型、SWOT分析模型、关键成功因素(KSF)分153卓越绩效模式实施方法分析硕I：论文析模型、波士顿工具●用战略平衡和绩效管理的平衡计分卡(BSC)、战略地图、关键绩效指标(KPI)●用于产品设计的质量功能展开(QFD)、故障失效模式及影响分析(FEMA)、实验设计(DOE)●用于过程分析的流程图●标杆学习(benchmarking)●顾客满意指数●全员生产维护(TPM)●精益生产及其工具●信息管理系统(EI冲等)●改进系统与流程等等3．2．2构建卓越绩效模式要有系统方法卓越绩效模式是以经营的系统观点，以“条目检查表”方式自上而下审视整个组织，它是从跨职能的角度看待企业的。系统的方法是可以重复使用和可以用于预测的，并且包含了把数据和信息用于评价、改进和创新、分享的过程，也就是在长时间内保持基本一致并且与时俱进的成熟方法。方法的展开使管理系统的各个构成部分都以充分互联的机制运作，从而实现管理的整合。许多企业经常生搬硬套别人的做法或是没有充分理解某种方法对企业自身的意义就去机械地实施该方法，没有系统思想的企业在准备实施一个时髦的管理方法时就会经常再定义他们的企业。以系统的观点设计经营系统的公司会用不同的角度观察各个标准或管理方法，并深刻地理解各种方法。由于他们把各种方法仅仅当作工具，而不是彻底再定义“范例”，吸收多种方法的精华成为经营模型的组成部分，构建整合型的管理体系【20】。以绩效管理为例，在卓越绩效评价准则中，绩效管理就是一个贯穿始终的纽带，《卓越绩效评价准则》中涉及的主要条目有：4．4．1：组织的更高层领导确定组织的发展方向，包括组织的使命和愿景，及绩效目标；4．1．1．3：组织的绩效如何得到评审；4．2．2：组织的战略规划、相应关键绩效指标及其测量方法，组织如何预测绩效并与自身以往、竞争者、标杆相比较；4．5．1．4，4．5．2．3：组织如何确定价值创造过程和关键支持过程主要绩效指标及其测量方法；4．6．1：组织收集、测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息的方法；4．7：关键的绩效结果。这些条目每一步的实施都必须有流程和方法支撑，从而成为一个较为完整的绩效管理系统12¨。16硕I：论文申越绩效管理模式在双环公司的J衄用研究4双环公司卓越绩效模式的构建4．1仪征双环活塞环有限公司的环境分析上面介绍了《卓越绩效评价准则》的内容、企业构建卓越绩效模式的意义、我国企业在导入卓越绩效模式时存在的主要问题，着重阐述了构建卓越绩效模式需要系统方法的重要性。下面介绍仪征双环活塞环有限公司(以下简称“双环公司”)构建卓越绩效模式的情况。4．1．1公司内部环境分析4．1．1．1组织关系仪征双环活塞环有限公司由原江苏省仪征活塞环厂(始建于1976年)与美国亚新科工业技术有限公司(以下简称亚新科ASIMCO)于1995年8月合资组建，总投资3．5亿元，ASIMCO占股权的63％，活塞环厂占37％，1998年与同本活塞环株式会社(NPR)进行技术合作，引进德国格茨公司铸造技术，是中国最大的活塞环专业生产企业。公司实行总经理负责制，总经理向公司董事会报告，在组织结构上，以业务流程分工设立了12部1室，下设38个业务科室和11个生产车间，设总经理、副总经理、部长、科长(主任)、员工五个层次的岗位。4．1．1．2主要产品及其交付方式、途径双环公司致力于以优质产品和服务为客户提供最佳解决方案，产品定位立足自主创新，开发中高端新品。双环产品配套范围覆盖重、中、轻型载重货车、轿车、微型车、摩托车以及工矿机械等领域，品种规格3200多个，产品缸径范围910--300衄。产品按燃油种类分柴油机环、汽油机环。按使用的车型分商用车、乘用车、通用机械、农业机械、其他。主要与主机厂配套，同时供应汽车配件市场。在主机市场，国内主要与一汽集团、东风汽车集团、重汽集团、跃进集团及其下属100多家主机厂配套，国外为日本丰田、同产、韩国斗山、法国PSA、欧洲福特、同本同野、小松、依维柯、雷沃等国际知名主机厂配套，并顺利通过美国康明斯、福特、卡特比勒等主机厂技术审核。在配件市场，通过经销商销售。4．1．1．3组织文化双环公司在长期的生产经营实践中，形成了自己的组织文化。使命：以高品质产品服务用户，以优质服务为用户提供最佳解决方案。愿景：建立一个真正的全球性公司，其独特之处在于它能够将中国的与世界的精华融为一体。核心价值观：团队精神、个人责任、持续改进、寻求机遇、远大目标。174双环公卅电越绩效模式的构建硕?I：论文4．1．1．4人力资源现状公司拥有员工1900多人，其中直接员工1300多人，学历细分高中以上学历的员工390人，高中学历的员工431人。按工作性质分公司有产品开发和技术服务人员197人，营销人员93人，一线员工1610人。层级细分公司中层以上干部中本科以上学历的人员占70％以上，年龄在30．45岁的占85％以上。副总以上的高层管理人员80％年龄为40岁，从而实现了公司人才的知识化和年轻化。公司有高级工程师13名、工程师51名、质量工程师17名、黑带(BB)6名(上海朱兰研究院颁证)、绿带(GB)72名、工人技师29名；一线员工人均会操作工序3个。4．1．1．5主要技术和设备设施双环设备、技术始终立足于国内同行业之首。在国内同行业中公司第一个建立起了发动机台架试验室和摩擦、磨损试验室。公司引进德国格茨(GOETZE)铸造技术，日本活塞环株式会社(NPR)“S”型钢带组合油环技术、喷涂纯陶瓷工艺技术、渗浸陶瓷表面处理、合金铸铁活塞环氮化技术，德国GTV喷涂设备及工艺技术、YH31、YH32多元合金铸铁技术以及YHl6铸铁新材料技术，拥有高水平装备的日本活塞环株式会社(NPR)“S”型钢带组合油环生产线、车用柴油机活塞环生产线、钢环生产线、镀铬自动线、热处理自动线、氮化生产线、喷钼生产线、铬基陶瓷复合镀生产线、渗浸陶瓷生产线，共计94条生产线。公司主要生产设备887台，关键加工设备均从国外引进，其中进121设备120台，设备固定资产原值33205万元。拥有国内同行设备最先迸、最齐全的专业检测中心。公司拥有专利数14项，其中，铬基陶瓷复合镀技术及其活塞环发明专利填补了国内空白，达到了国际领先水平。公司近3年承担了国家重点新产品计划项目2个、国家火炬计划3项、江苏省高新技术产品12个、开发主要新产品71个。4．1．2公司外部环境分析4．1．2．1公司的法规和政策环境国家将继续加大对机动车生产使用的监管力度，汽车产业“十一五”规划表明，在环保上国家将执行更严格的机动车排放标准，对汽车行业节能环保提出了更为严格的要求。按照加入世界贸易组织的承诺，今年起我国将下调汽车零部件进口关税，关税调整到位以后(从13．8％．16．4％降至10％)，将给各零部件行业同时带来机遇和挑战。越来越多的国际势力将进入中国市场“淘金”，在以往几年的国外资本进入浪潮中都是一级企业(大型零部件集团)扮演着最重要的角色，但是随着国际市场竞争的日趋激烈，以及中国市场的进一步开放，在今后的几年中将有更多的国外中小型零部件企业涌入中国，和大型集团的进入方式不同的是，中小型企业将会较多地以联合体的形式出现在国内零部件市场上。这样我国零部件市场将全面承接国际汽车产业的转移，技术、生产、运营、硕l：论文卓越绩效管理模式在双环公；可的J衄用研究品牌、渠道等各个方面都将更加多元化，汽车三包政策汽车零部件的质量要求进一步提高。现阶段，我国零部件市场仍然处于快速发展阶段，零部件市场环境将随着国家各种产业政策法规的出台及付诸实施而趋于规范、保持良性发展，但在原材料成本、人力资源成本、汇率变动风险、关税调整等多重因素挤压下，企业生产管理和成本控制将更为艰难。醋产业政策法规环境外，公司在该规范治理方面还受《公司法》、《会计法》、《 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 法》、《产品质量法》等的制约。在员工权益和社会责任方面受《劳动法》、《工会法》、《环境保护法》、《安全生产法》、《职业病防治法》及各种安全环保权益等方面的认证。同在产品方面，还受到众多的目的地产品技术标准和产品第二方认证。4．1．2．2行业环境目前，国内活塞环行业有大小活塞环企业近200家，但活塞环行业产业集中度比较高，其中，前8家活塞环厂的年产量为6．55亿片，占全国总产量的87．3％，产量接近1亿片或以上的有仪征双环、安庆ATG、福建南平、南京飞燕、福州奥特帕斯，这五家活塞环产量已经达到5．5亿片，占全国活塞环总产量约7．5亿片(未含进口)的73．3％。今后大趋势就是集中再集中。行业中的其他大量的小厂，由于受到品牌、技术、人才和设备投入的种种限制，只能做一些国内档次不高的车柴配件和出口配件环，难成气候，后来者不但难以居上，而且今后因高通货膨胀、各种成本压力的影响，生存会更加困难，绝大多数小厂会陆续退出市场。仪征双环年生产能力1．5亿片，国内市场占有率25％，车用柴油机活塞环国内市场占有率达70％，全国主机市场配套面90％。目前公司出口量占年销售量的15％左右，预计今后五年内将提高到35％的比例，自1987年以来，产销量连续21年稳居国内同行首位，使国内最大的活塞环研发、生产基地，进入了活塞环行业亚洲五强。4．1．2．3组织面临的挑战在国内的活塞环市场，双环公司始终处于领先地位，与竞争对手相比，双环公司取得成功的主要关键因素表现在以下几个方面：●品牌资产和公司的经验、形象、声誉●供应链管理、生产运作管理实现的低成本·先进的技术装备、检测设备和工艺创造的优秀产品质量◆品种齐全的产品和领先一步的产品关键的战略挑战：竞争地位：中国汽车产业的迅猛发展吸引了更多的国外零部件企业巨头来华投资，其模块化供货将影响未来市场。人力资源：实现公司愿景的国际化管理、技术人才。4双环公-司卓越绩效模式的构建硕{：论文可持续发展：优化组合人才、成本、原辅材料及能源等优势资源，构建公司可持续发展体系。4．2领导4．2．1组织的领导4．2．1．1高层领导的作用(1)确定和展开公司的价值观、发展方向和绩效目标[221。1)确定企业精神、核心价值观和经营理念。从2000年开始，在与国际接轨的法人治理结构改造过程中，中、外高层领导一致认识到：企业的改革和发展就是中外企业文化的革新和整合。高层领导在全面研究了公司发展历史、现状，通过对多年的经营实践总结，提炼提出了企业精神、核心价值观初步方案，在包括老同志在内的全体职工中开展了大讨论，征求意见，组织中层干部对备选方案投票选择，形成了双环公司的核心价值观：·团队精神——双环信仰团队精神。·个人责任——双环鼓励员工为实现目标而勇于承担个人责任。·持续改进——作为竞争日益激烈的全球经济的一部分，我们谙知持续改进的必要性，以更好地服务于客户。●寻求机遇——我们积极寻求发展机遇。·远大目标——我们努力向上，力争一展宏图。双环公司的企业精神：团结、求实、开拓、奉献2)确定公司的使命、方向、愿景和绩效目标。双环公司一直是活塞环行业的领军者，公司合资之初就明确自己的使命：“以高品质产品服务用户，以优质服务为用户提供最佳解决方案”。高层领导组织团队对经济社会条件、市场需求、国家产业政策、企业的资源和绩效等相关因素做了全面分析，为适应汽车零部件系统设计、全球性采购的新形势，确立了愿景：“建立一个真正的全球性公司，其独特之处在于它能够将中国的与世界的精华融为一体。”根据公司的愿景，高层领导坚持科学发展观，客观分析内外部因素，均衡考虑相关方利益提出了以2012年实现销售收入7亿元，力争进入世界活塞环行业五强为主绩效目标。公司的使命、价值观和愿景从而成为公司一切管理的逻辑出发点【2引。20目I：论女十垃绩烛管理横止“日环2-U的J*用q‘充表4】未来五年士要绩效目标分解2008年2009年12010年2011年I2012年l市场份额25％27％】30％33％135％销售收入$32．179l$57692i$64103l$70513I$76923毛利率35％I35％34％325『32％10％114％118％20％20％研茇能力开发气缸组件能力：提供客户优先选择机会延伸产品(相似产品：热挡囤．止推轴承：新产品：气门庠镶罔、挺柱壤轮)：扩丈客户采购鼎种．消除单一产品采购购状况先进技术表面处理技术．高强度材料的应用，偏橘面等复杂截面结构的应用等3)沟通核心价值观、发展方向和目标。为了加速员工和相关方了解、认同企业文化和绩效期望，公司建立了与员工和相关方全方位、多渠道的沟通方式．这些沟通方式包括：员工手册、公司内外部的网站、《双环新闻》、《双环通讯》等内部刊物、宣传橱窗、班组园地、工作与生活的适宜的场所、员工培训讨论、参加展览、座谈会、职代会、工会代表大会、走访供应商等围绕双环的文化开展各项实践活动。如在每年的亚新科集团董事会年会中，杰克董事长都会亲临公司对集团愿景、使命、核心价值观进行阐述；公司总经理在每年的工作年会上说明核心价值观在新时期的意义：在战略制定、绩效指标的确定与考核、员工的招聘录用、顾客关系建立、各项制度的制定、奖惩、公益支持等工作中贯彻体现核心价值观，通过高层领导的倡导及身体力行，核心价值观得到全体员工的深刻理解和普遍认同，实现了从抽象到具体、从理念到实践、从口头到行动的转变，使核心价值观转化为员工的同常工作行为，促进公司业绩增长。使命：n高甜，质产。*服务坩户以优质服务为川户提"}最仆斛缺打囊。愿景：迎t一个兵ll：的仝球性公州，其独特2处矗丁它能够将中1日的与世界的柑毕融山体。性心价恤观【_I】队精神、个^击ft、持缕艘进、了求HI遇、埏幽4I烈环企业文化框絮幽员J：行为规范州结求宴】fjfi奇献蚰『≈!l!_i】o祭符押人拍瑶求Io条5s{，山趔范I5条需服准训洪厂杯杯抓0料静台口资J销焉萼薹占怀h西讯商也静业册准类企窿“再4双环公司申越绩效模式的构建硕．I：论文(2)创造良好的环境。1)高层领导倡导充分授权，并建立了清晰、简便的授权机制。授权是有效激发员工自觉性和参与性的重要战略手段J241。建立分类授权体系。公司的管理授权以部门和管理人员的《岗位职责》为依据。营销授权在《合同管理办法》中明确规定，总经理直接授权对外签约的部门和人员的业务范围和权限；生产授权通过建立成本利润单元，大客户的专用产品通过《项目管理通则》，成立项目组，由副总经理直接授权管理，项目经理对副总经理负责；单项授权针对随机发生的例外事项，通过一定的审批程序而给予有关人员的单项工作授权。优化授权制度。以权责对等为原则，对管理部门及人员的岗位职责和权限进行界定，在岗位说明书明确规定，使授权清晰化；建立正职选副职、竞争上岗等用人机制，给与基层领导充分的人力资源支配权；建立分级的绩效指标体系和考核体系；实行部门管理费用额度控制制度，简化减少财务审批手续。2)营造员工主动参与的氛围。公司充分尊重员工个性化发展需求，鼓励员工将个人发展与公司发展相融合。完善制度，公司先后制定了《QC小组活动管理办法》、《改进提案管理办法》，成立了“质量改进推进小组”、“管理改进推进小组”和“持续改进评价小组”和“降本工作领导小组”等组织，开展了QC小组、班组自主管理、员工提案建议、全员生产维护、5S及降本增效等活动，高层领导亲自参与改善，每年都有几万件提案，公司评审奖励并公布被采纳的“金点子”，并设立了热爱公司特别奖和改善提案奖，鼓励公司发展献计献策，增强职工的归属感。3)创建有利于创新的环境。公司提出“鼓励创新、为创新提供一切条件”的理念，全面营造了有利于技术创新、管理创新和制度创新的环境。2001年，公司制定了《公司技术项目管理办法》，加强了对技术项目的立项、管理、评审和奖惩等方面的管理，将技术项目划分为一般技术项目、指令性项目和招标性项目，招标性项目由工程技术人员自主选择，经评审后确定为招标性项目负责人，公司赋予招标性项目负责人自选合作者，在项目实施进展期限内自主确定项目实施流程等权利。2002年制定了《持续改进管理办法》，对原先由综合管理部、人力资源部、技术部、质量管理部、财务部、生产部、销售部等职能部门在技术创新、管理创新、质量改进创新、现场改进、员工合理化建议／提案等进行了规范和整合，实行统一标准，分级分类管理。公司按照《公司技术项目管理办法》、《热爱公司特别奖》等标准，每年拿出数十万元对上述创新活动中的优秀成果和优秀员工进行奖励。4)建立快速反应机制。高层领导主持建立了产销研一体化产品开发团队，缩短了市场调研、设计、制造和服务的周期。整合客户投诉业务，再造投诉管理流程，实现快速反应。实行团队管理、硕Jj论文卓越绩效管理模式神：双环公刊的应用研究项目管理，推进组织结构的扁平化。畅通信息渠道，公司以引进MRPII系统为起点，应用了多个信息管理系统，产品生产周期由35天降为15天，应收账款周转天数由143天降为78天，库存准确率从50％提高到95％，财务的结账时间从lO天降到3天，新产品开发周期缩短了10天左右，实现了物流、资金流、信息流的统一。另外还建立了办公自动化(OA)、产品数据管理(PDM)等系统。公司引入精益生产理念和方法，以提高生产现场快速应变能力。公司还应用全员生产维护(TPM)活动、6SIGMA改进模式，缩短交付期。对重大客户建立专线生产。5)创建学习的环境。高层领导引导“企业学校化、车间课堂化”全员学习、团队学习和学习型组织的创建，企业造血功能明显增强。完善体制、机制和制度，成立培训中心，制定《职工培训管理办法》，明确需求分析、计划制定、培训实施、效果考核的程序和要求，将业务培训纳入年度业务计划和部门绩效考核内容。加大培训投入，公司通过报销学费、调整工作时间等方式鼓励员工参加专业培训，通过“送出去、引进来”双向模式，有计划的选派人员到国内外大学深造，聘请国内外知名专家进行专题讲座，投资培训中心的教学设施，公司充分利用这些资源开展培训。创建学习型组织，始终在不懈地努力探索着适合自身发展、持续改进、不断完善的管理之道，利用各种会议总结经验教训，推动工作改进。组织各单位进行不同层次、不同范围的互动交流，促进先进经验的共享和员工的成长。6)创建守法和诚信经营的环境，并影响相关方。创建依法经营环境，公司经常举办法律法规培训，进行普法教育，公司管理层带头参加学习，公司管理层还将《产品质量法》、《消费者权益保护法》、《劳动法》、《劳动合同法》、《合同法》、《公司法》、《会计法》、《税法》作为开展生产经营的主要法律依据；实施法律顾问制度，公司《合同管理办法》规定法务部门要全程参与重大经营事项的决策，并出具法律意见书。制定《采购招标结算管理办法》，落实按序按时付款纳税制度，建立分供应商、销售商评价制度，并利用洽谈会、行业年会、用户访问将文化交流作为与他们交流的重要内容以影响合作伙伴。4．2．1．2组织的治理(1)组织行为的管理责任。完善组织治理结构，实现所有权、经营权和监督权分离，严格按公司章程办事，设立内控部，负责实施公司内控问题调查、利益冲突调查、内控审计、贪污舞弊案件调查、员工自律承诺书制度落实，并向总经理汇报。明确经营责任，法律责任和道德责任，公司建立了对各级管理人员的公正、透明的评价体系，明确评价的标准和程序。(2)财务方面的责任。完善财务责任，建立资金、投资、资产、税务、成本费用、收入、预算财务报告等管理规范，明确各级权限，明确经营层的财务责任，明确重大经济业务事项和执行程序，建立财务预警系统。4双环公j司申．越绩效模式的构建硕1：论文(3)内外部审计的独立性。公司聘请了在国际上享有一定知名度的普华永道国际会计公司年度外部审计，此外公司每年还要接受财政、税务及有关上级部门的财务检查和监督。公司每年由投资人——美国亚洲战略投资公司的相关内控人员来公司进行一次年度内控审计。通过审计给予一定的评价、建议和要求。财务部门则根据内、外部审计建议和要求制定相应的整改措施加以改进。经济监察室负责日常经济监察和审计，对公司物料管理、销售管理、财务活动、工会、生活后勤服务以及有关经济活动进行稽查和审计，监督和规范有关部门和人员的经济活动行为。(4)相关方利益的保护。通过股东会议和分红保护股东利益，通过职工代表大会和劳动合同保护员工利益，通过战略合作和公开招标保护供应商利益，通过战略同盟和缩短供货合同保护客户利益，通过纳税、公益支持、环保等方式保护其他相关方利益。4．2．1．3组织绩效的评审(1)高层领导评价公司的绩效和能力的方式。高层领导依据公司的使命、愿景，甄别战略方案，部署战略计划，通过从顾客与市场、财务、内部流程、学习成长四个层面建立绩效评价指标，并层层分解到职能部门、分厂、个人，定期将实际绩效与预期绩效、公司与竞争对手的绩效和能力比较，审视自身业绩，监控组织的发展状况，评价组织的变革能力、竞争绩效及组织目标的实现程度，将下一阶段的目标分解到相关部门执行，必要时传达到相关方。在出现突发事件和跨部门重点攻关项目时，由高层领导牵头，以项目管理的方式，用6Sigma、TPS等方式促进公司相关部门的改善。24硕．{：论文争越绩效管理模』I=在双环公-d的心用研究l每月新，虹lI品丌发委l员会I双蒯产销ll协调会l图4．2公司高层评价组织绩效汞l能力的方式(2)高层领导定期评价的绩效指标及近期评审结果。2007年高层领导定期评审的关键绩效指标及完成情况如下表4．2：表4．22007年公司关键绩效指标完成情况进货销售市场利润毛利员工年用户综合能产量批次收入占有率总额室平均工资满意度耗下降合格率3．9亿完成1．2亿3800元人25％100％28％1．9万99．7％2％值片万民币(3)确定改进关键业务的优先次序并识别创新机会。公司高层领导确定关键业务改进次序的主要依据，一是完成五年发展规划，二是业务的紧急程度。公司高层领导认为，与公司的核心价值观及长期发展战略的关联度是确定优先改进业务的主要依据，根据这一理念，联系公司和行业实际，高层领导确定的业务改进次序是：第一是影响市场份额和顾客满意度的业务，第二是影响年度业务计划和五年发展规划实现的业务，第三是影响重要原辅材料供应和降本增效的业务，第四是影25圈圈圃圃圈圈圜4双环公1．J卓越绩效模式的构建硕1：论文响环保节能和可持续发展的业务。公司高层领导认为，在活塞环行业竞争日益加剧的形势下，准确的把握市场脉搏和用户需求，及时地提供优质的产品和服务，为顾客提供最佳解决方案，是不断拓宽市场，赢得更多市场份额，实现公司持续稳步发展的前提条件。公司通过看板、组织讨论、制定规章制度等措施，将上述优先改进的业务流程落实到公司各个环节。高层领导认为，通过对各类问题的解决，找出管理、机制等方面存在的不足，引进更为先进的理念和模式加以持续改进、跟踪和验证，形成适合自身发展需要的创新办法，推广实施，寻求新的增长点，成为公司独有的优势。公司领导通过会议、走访、组织调研等多种方式展开沟通，与用户、供应商及投资者等相关合作伙伴，就公司业务的优先改进次序与创新机会达成共识，协调一致。(4)高层领导绩效的评价和改进。对高层领导的绩效评价，由合资公司董事会每年和每季度召开总经理年会和季会，从“权益价值增值、EBITDA(美国会计准则)、流动资产周转天数”三大指标进行季度考评和年度考核。不但对公司关键业务指标进行评价，还通过分析、对比、趋势预测了解公司的未来发展，为改进和创新提供机会，并使之与公司的主要目标、成功因素、测量联系起来，将评审结果转化为改进计划，以职能和时间的形式充分、具体地展开到整个公司各个层面。每年公司还以年度总结的形式传达经营绩效状况。4．2．2社会责任4．2．2．1公共责任(1)履行公共责任和公民义务的措施，对照国家的法律法规标准，通过产品评价、工艺评价、安全评价、环境评价等方法明确产品和运营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、生产安全、产品安全、公共卫生等对社会的影响：公司在环境保护、能源消耗、安全生产等方面建立EHS方针，年度EHS目标、EHS指标，并明确了关键的控制过程和测量方法。(2)预见和应对公众隐忧，通过导入IS014001环境管理体系、OHSASl8001职业健康安全管理体系完善管理；利用新技术、新工艺、新设备，开发生产绿色环保产品，创建环境友好企业、节水型企业、安全企业等。开展5S、TPM活动，实施STOP项目(美国杜邦公司的安全培训观察项目)、6Sigma项目、清洁生产项目进行改进，发展循环经济，节能降耗。4．2．2．2道德行为公司基于核心价值观制定职工行为规范、员工违纪处罚条例等制度，开展企业文化之星、职业道德先进个人、和谐劳动关系企业等创建活动，对员工，特别是中层干部、营销采购部门人员定期进行道德行为强化培训，采取经济监察和审计的方式，对公司物硕’I二论文卓越绩效管理模式神：双环公id的心用研秃料管理、销售管理、财务活动、工会、生活后勤服务以及有关经济活动进行稽查和审计，监督和规范有关部门和人员的经济活动行为。从组织治理、违法违规事件、顾客满意、员工满意、劳动合同履行、经济合同履行、纳税、还贷等指标测量公司的道德行为。4．2．2．3公益支持双环公司的公益支持是与公司的使命、愿景、价值观和战略相关联的，每年的年初策划本年度的公益支持计划，并对每一个支持项目给出了理由。在项目实施方面也成立了相应的实施体系，相关职能部门有相应的职责，在此过程中，高层领导总是率先垂范。4．3战略4．3．1战略制定确立使命、愿景和价值观这些最基本的东西是组织追求卓越的起点，要将明日的理想化为今天的行动，就必须有一套系统、有效的方法论，这便是组织的战略计划活动【251。(1)战略制定过程。1)建立战略管理组织。公司在亚新科集团总体战略体系下，从公司愿景出发，明确公司发展方向和绩效期望。公司成立战略管理委员会，委员会广泛吸纳了董事会、经营管理层、专业咨询机构及相关职能机构的专业人员。战略发展组作为战略委员会的同常工作机构，负责支持、协调各战略小组综合分析内外部环境形势，并提出战略目标和战略发展草案，供战略管理委员会审核批准。2)界定区间、编制流程。活塞环是内燃机的心脏零件，其发展取决于内燃机行业的发展，而内燃机行业发展与国民经济发展状况、基础建设投入等具有正相关性，为保证公司的发展战略与宏观环境、市场环境相适应，战略每五年制定一次，同时为保持对市场竞争的快速敏捷反应，每年对战略进行评估和调整，确定短期目标。公司的战略制定过程遵循一定的逻辑过程，即战略分析、制定战略方案、战略选择、战略实施、战略控制阶段，如图4．3。4双环公i司申越绩效模式的构建硕．J：论文图4．3公司的战略制定和部署过程(2)关键数据和信息的收集和分析。数据和信息的收集：外部环境主要考虑宏观和微观环境、顾客与市场、竞争对手等关键因素指标，主要数据来源为行业协会、网络资源、期刊杂志、统计年鉴、各公司公开资料、市场调研数据、合作伙伴资料、专业机构等，内部环境分析主要考虑亚新科的要求、公司的使命和愿景、财务资源、设备设施、技术、人力资源，主要数据来源为本企业的相关数据。公司充分运用柱状图、折线图、趋势分析法、回归分析法、波特五力分析模型、SOWT分析模型、关键成功因素、波士顿矩阵等有效工具进行数据分析。例如公司的SOWT分析如图4．4。2R硕卜论文中．越绩效管理模式柏：双环公；I]的J电用研究s(优势)w(劣势)●优秀的管理氛同●海外市场营销能力较弱●设备先进●分包方管理水平较弱●自主研发水平高·缺少现场管理人才●有集团产品战略优势的支持●规模较大，资金优势●国内营销网络健全●品牌知名度高o(机会)．T(挑战)●中国经济持续增长●原材料紧缺●活塞环行业产品发展速度快持续●外来竞争者抢占国内市场●逐步成长的产品出口●国家取消出口税收政策●顾客的降价风险转嫁图4．4战略制定—SWOT分析(3)战略选择，目标确定。公司战略目标的确定主要运用了SWOT分析工具。通过外部环境的分析找出公司面临的机遇和挑战，通过内部能力分析，根据与竞争对手及标杆的对比剖析公司的优劣势，提出了相关应对措施，据此双环公司未来5年的战略目标是：提供股东权益价值：一0％持续增长扩大可提供的环件产品——增加市场占有率开拓标致、福特、日野等重要客户——为其它发动机产品提供环件增加汽油机、机车／大发动机活塞环的比例做客户首选供应商：——客户价值的领导者较高的市场份额，发展钢环产品，为独特的客户开发高科技的涂层技术，成立一个气缸组件开发中心形成气缸组件生产能力提供卓越产品。——价格可承受能性(价格和成本)——排放达标(环保、安全)——燃油经济性(节能)294日“ord々越绩#横武的构建坝I。论j——技术先进(研发和工艺)公司目标体系综合运用平衡讣分和卓越绩效评价准则的要求确定的【“I幽4．5公司战略日标体系具体的战略日标细化分解和对应时『自J表举例如图4．6所示。广／／。／／／一：／‘一)>专一等Il=’I篙I篇E：：：：筹⋯i1⋯130。15t～I⋯，oQ【，2t“l‘-ili‘I⋯060幽4．6钢环、PSA．FORD的业务机遇预澜硕{j论文卓越绩效管理模式葙：双环公-d的麻用研究(4)战略调整。公司制定、实施、评价和调整战略是一个循环计划过程。公司战略管理委员会和战略发展组通过各种经营绩效测量分析监控战略实施情况，在五年战略确定和实施的基础上，同时对未来几年的内外部环境做出分析和预测，每年1月份组织相关部门对上一年战略目标的执行情况进行评审，并适时组织修订战略。公司战略调整的内容体现在下年度公司业务计划和公司滚动的五年发展规划中。调整方案必须经过各战略小组分析评审，提交公司战略管理委员会批准后生效。因此战略的修订过程贯穿于整个战略执行区间，始终是战略与目标保持一致。当公司经营环境发生重大变化时，战略发展组提出紧急调整建议，经战略管理委员会讨论后决定。4．3．2战略部署4．3．2．1战略规划的制定与部署(1)战略规划制定和展开。公司以战略目标为出发点确定各职能战略规划，以完成公司长期战略的部署，通过年度业务计划完成短期战略计划的部署，采用平衡计分卡、卓越绩效模式的理念和方法形成完整的关键绩效指标体系，实现对战略实施的测量、控制和预测，并进行不断改进。在既定的战略目标和战略发展方案下，战略发展组分析确定各职能战略目标，经战略管理委员会审核后下发，相关职能部门依据公司战略目标、战略发展方案和职能战略目标，制定职能规划，经战略发展组组织有关负责人和专家评审，下发各部门执行，图4．7是公司的战略地刚27J。4双环公I】中．越绩效模式的构建硕I：论文财务客户内部业务流程学习与成长图4．7公司的战略地图公司的长短期计划主要包括采购、生产、产品、营销、技术、人力资源、财务等关键要素，涵盖了财务、顾客、内部运营、学习与成长等各个层面。公司采用方针目标管理的方法进行战略规划的展开，总经理根据战略规划提出年度方针和目标，通过年度业务计划和全面预算工具从管理层级和时间区间两个维度进行部署和展开，分解到每个部门和个人，确保战略的执行性。(2)资源的配置。通过技术改造计划、装备研制计划等具体计划实现实物资源的配置。合资成立仪征亚新科铸造有限公司，新建一个具有国际水平的大型铸造车间，该项目分两期实施，共28条造型线，项目引进的设备、建设规模、生产能力均为世界领先水平；新建一个10000平方米的大型金加工车间，新增64条半自动生产线；新建一条国内一流的金属陶瓷复合镀生产线；供电设施改造：进行厂区物流调整。通过人力资源招聘计划、开发计划等实现人力资源配置：通过年度预算、合资等实现资源的配置；通过技术引进、厂校合作建立研究所等方式扩大技术资源的优势。(3)战略监测。公司通过平衡计分卡、方针目标管理将公司级的关键绩效指标分解成若干个细化指标，一直到班组和个人，形成了覆盖内部和外部环境的监测体系，按照组织层次和时间顺序测量指标完成情况。32墨潞流一釉型颥浈沓一熵收碟一峨遣一～硕t．-论文卓越绩效管理模式ni双叫：公州的心用研究4．3．2．2绩效预测公司运用多元回归分析模型、统计分析软件、专项市场调查等方法对本公司、竞争对手以及标杆的绩效进行定性定量预测，以便有针对性调整战略部署，绩效预测如表4．3。表4．3双环公司及竞争对手的绩效预测表企项目2007正五年预测性质业实绩2008年2009往2010年2010年2012芷产量(万片)163001740018500200002250024000销售收入(万元)505275400058000620007000075000利润总额(万137841100012000140001600018000元)觚G国内市场占有27％27％27．5％28％29％29％室出口占销售额比重8％10％12％15％16％18％产量99091000010500110001150012000竞争南销售收入200152020021200222002300024500—一利润总额158816001700180018501950对手与专国内市场占有飞16％16％16％15．5％15．5％14％燕率出口占销售额比重2％3％4％4％5％5％产量285128802900300030503lOO南销售收入748575007600780080008100平利涧总额131813201340137014001420汽国内市场占有室5％4．5％4％4％4％3％配出口占销售额比重O00OO0产量145131600017500200002300025000销售收入459255000055000630007200079000利润总额5862．21100012000140001700019000本公司国内市场I与有25％25．5％26．5％28％29％30％窒出口占销售额5％8％12％16％18％20％比重4双环公id卓越绩效模式的构建硕。fj论文4．4顾客与市场4．4．1顾客与市场的了解(1)确定顾客群和细分市场。准确的市场定位是企业经营成功的关键，双环公司根据自身的生产经营历史、战略发展要求、广泛的市场调查，根据不同顾客的需求特点，选择和确定顾客群。按产品的类别进行细分，分为柴油机环(轻型商用车、重型商用车、农业机械、工程机械)，汽油机环(轿车、微型车、摩托车)。根据营销状况对每一类别产品进行定位。如车用柴油机环已经为全国80％以上柴油机主机厂配套，是公司的优势产品，始终保持领先地位。表4．4产品结构产品名称分类标准轻型商t}}j车环柴油机四缸、六缸(即缸径<113)重型商用车环柴油机六缸以上(即缸径芝113)乘用车环轿车、微型车、摩托车用环农业机械环农机车柴1．3缸T矿环‘I：程机械川环按市场进行细分，分为主机、售后、国际三大市场。按顾客的重要度细分，分成A、B、C三类。(2)了解关键顾客的需求和期望。公司利用营销会议、行业年会、展览会、市场调查、服务热线、公司网站、电话、信函、座谈等多种方式，了解关键客户的需求特性和希望。如对于主机市场，由于其对产品质量、供货及时性、售后服务有非常严格的要求，所以采取了相应的措施，如请对方质管部门、采购部门、技术部门经常到公司进行考察和指导，听取他们的建议和意见，及时予以改进。并经常派技术人员、售后服务人员上门学习和服务，通过这些活动来提高他们的满意度和重复购买的愿望在掌握目标顾客的需求后，公司制定以下策略：1)公司正式建立市场营销网络系统。在全国县级以上地区都支持发展我公司的经销商，近几年还分别在几个重点大城市设立了办事处，通过这些经销商和办事处向客户提供优质服务，及时听取和收集国内外用户的反馈意见和需求信息，并对这些信息进行分类和汇总，为公司经营管理提供改进依据。2)强化公司内部降本增效的活动。几年来公司持续推进TPM、精益生产和六西格玛管理模式，通过改进工艺，节能降耗，提高生产效率，提高产品的投入产出率等措施来降低生产成本，取得产品在市场上的价格优势和质量优势。34硕_J：论文卓越绩效管理模式在双环公司的应用研究3)通过开发新品种和对现有品种的重新定位来确立公司在市场中的竞争优势，以品种齐全扩大市场，将我们的销售网络遍布城乡各地，逐步扩大产品市场占有率和公司在行业中的影响力。表4．5顾客的需求特性顾客类别顾客需求关系渠道信息跟踪A类一对一服务_1：作、家庭、移动电话与公司员。I：直接接触成立项目组，开座谈会、项目组人员分区专职跟踪服B类专人专项电话会务C类快速及时登门拜访、热线电话电话同访双环公司将来自顾客的各类信息，由相关部门及时汇总整理，作为实施产品研发和营销服务改进的重要输入，成立项目改善小组，将顾客的声音转变为公司的改善方案，使市场响应速度大大提升，与一大批顾客建立战略联盟。(3)使了解顾客需求和期望的方法适合战略规划和发展方向。公司每年根据顾客满意测量的情况和战略规划修订的情况，对倾听和了解顾客要求和期望的方法进行定期评价，并不断改进这些方法。4．4．2顾客关系与顾客满意4．4．2．1顾客关系的建立(1)建立顾客关系。建立顾客联盟。顾客联盟与供应商联盟一起构成公司的供应链战略联盟，在产业市场(主机)，特别是A类客广，我们始终与之保持紧密的合作，在技术、质量、信息等方面双方进行全方位的合作，共同设计、共同开发，形成利益共同体。建立顾客数据管理系统。通过跟踪顾客信息，收集顾客需求资料，建立顾客交易资料数据库和市场信息数据库。对顾客分类管理，重点维护，通过营销政策、顾客服务、交流合作等赢得客户。建立顾客档案。公司建立的顾客档案包括顾客基础资料、顾客特征资料、顾客交易的历史记录。关键顾客还要收集其决策人员、技术主管、采购人员的个性化信息，公司制定了公司人员与顾客接触所获信息管理办法。顾客档案在公司的相关部门之间共享。(2)明确顾客查询信息、交易和投诉的方式。查询信息方式。开通800免费服务电话，提供一站式服务：设立专门面向客户的业务电话、传真、电子邮箱；在公司网站开通“互动空间”，从品质、服务、运输、交期等方面与顾客互动；及时更新网站，顾客可及时了解公司发展动态和产品信息；编印《双环通讯》顾客版，顾客可随时索取；制作产品手册、用户手册、产品价目表等；明确营4双环公-．J电越绩效模式的构建硕I：论文销代表，接待顾客来访；设立办事处：领导及相关人员对顾客的拜访等。产品交易方式。在主机市场，满足技术合作、准时供货、严格的质量标准、良好的售后服务。在配件市场，通过经销商一零售商一最终用户销售模式进行运作。经销商和零售商主要关心的是利益和利润。公司给予一定的优价格惠政策，如年终返利、价格折让、送货上门、开展促销活动等来刺激他们进行重复定购，培养客户的忠诚度，在这过程中顾客不但了解产品本身，也更多地了解双环公司的技术、生产、企业文化等。投诉方式。公司的800免费服务电话、网站“互动空间”兼有投诉功能；设立专门的投诉电话、传真和电子邮箱；设有专门的售后服务部门，接收投诉信函、接待来访等。对顾客的要求及期望，公司要求相关部门先识别和理解，然后以适当的方式将其转化为对公司内部相关过程的具体要求，并以明确的方式表达出来，如作业指导书等。公司确定了顾客对接触方式的要求后，将这些要求传达到与之相关过程中的每一位员工执行，并对相关人员进行业务培训，使他们能够接待顾客、解答解释顾客的问题和要求。(3)明确投诉管理过程。公司制定了《服务服务程序》、《顾客投诉管理规定》，规定了产品退换的处理流程和投诉信息的调查处理和利用，顾客投诉处理流程如图4．8。颇并(函、／，、装电)提出fE培丽啻L筐异议IⅨ职删竹，'＼一通知顾客JI■—1内部核o◇盘初步--ID核实_．达成协议蔗赴现场蟊结案错步意杠见J=鞋财务冲退结算结案l考核相关责任交盔单位，制定系统改进措施，■包括T艺、管毯理，产品质量}一般异议：查找原等o因，落实责任，提结案’瓠出整改措施’重特大异议：质，-垌蓑量体系专项审核餐及改进效果评价《t36图4．8顾客投诉处理流程硕j：论文卓越绩效管理模式n：双环公刊的心用研究(4)基于公司战略规划和发展方向的顾客关系。定期分析重要顾客流失信息，根据公司战略部署不断调整、改善建立顾客关系的方法，定期通过电话、座谈、拜访等方式进行调查征求意见，由公司高层领导及营销办公会或者月度关键绩效会议定期进行回顾评价、改进。4．4．2．2顾客满意的测量(1)测量顾客满意。目前双环公司采用自行测评的方法来测量顾客满意度。调查方式包括每年两次问卷调查、电话调查，常年网上调查，不定期的专题调查。区分主机市场、配件市场调查，内容包括产品性能、产品包装、交付、服务、标杆对比、忠诚度等方面，每一项目按照五级十分计分，项目间经加权得分，同时从客户口中了解到竞争对手的优势和劣势，并征询客户对公司的其它方面的建议和要求。每次调查获得的信息都要经过整理、统计、分析，形成分析报告，反馈给公司领导及相关部门，不满意的部分是启动改进程序的重要输入，顾客满意度调查测评系统如图4．9所示。图4．9顾客满意调查测评系统公司还计划在条件成熟时聘请第三方的顾客满意指数调查以全面了解顾客对公司质量的期望、感知、满意度、抱怨、忠诚度及与主要竞争对手的比较评价。(2)跟踪顾客获得反馈信息。公司通过下列方法从产品、服务和交易方面对顾客进行跟踪，以获得可用的反馈信息：1)顾客投诉反馈单，用于收集顾客的意见和建议。2)售后服务，根据客户产品和服务特点，派遣服务工程师到用户装配现场进行跟踪服务，了解并满足用户需求。37善善一4双环公一d卓越绩效模式的构建硕．Ij论文3)电话回访，通过电话访问对产品及服务质量进行跟踪。4)定期拜访，通过业务员、高层领导定期拜访顾客，了解顾客对产品和服务的需求。5)会议交流，通过销售、技术、管理等会议与顾客进行交流，听取和收集顾客的意见要求。(3)获取和使用竞争对手和行业标杆的顾客满意信息。1)在自行调查中采用项目对比方式请同时使用双环公司和其竞争对手产品的顾客进行评价。2)拟采用第三方调查的方式获取。．3)通过学习交流了解竞争对手信息。每年安排计划与竞争对手和标杆交流学习。以上信息亦是公司改进机制中重要输入之一。(4)使测量顾客满意的方法适合于战略规划和方向。目前双环公司测量顾客满意度的方法比较简单，今后测量方法将作以下改进以支持公司战略规划和发展。表4．6顾客满意调查的改进方向方法内容从粗放犁向精细型转变细分调奄要素从片面性到全面性改变改进测量系统从区域性向国际性转变扩大调奄范围从缓慢性向快速性转变调整调奇周期从普通型向重点型转变调整调查中心4．5人力资源4．5．1工作系统(1)工作的组织和管理。1)扁平化组织结构。双环公司在组织管理层次上设立总经理、副总经理、部长、科长(主任)、员工五个管理层次；在组织结构上，以业务流程分工设立了12部1室，下设35个业务科室和13个生产车间。在此基础上导入了团队管理和项目管理，促进员工参与，营造组织文化，缩短沟通距离，最大限度的提高组织的运作效率。建立责任制。实行动态职务分析与动态定员法，灵活调整职位设置与人员配置。建立高级管理职员职责、部门职能、员工岗位工作说明书三个层次的职能职责体系，促进组织的授权。2)听取员工的意见和建议。通过制定提案管理办法，设立总经理信箱，采用目视看板，进行绩效回顾和面谈，调查员工满意度，召开职工代表大会，等方式听取员工的意见和建议。员工的建议和意见是公司改进机制重要输入之一。38硕士论文卓越绩效管理模式祚双环公司的心用研究3)沟通与技能共享。班前会、班组园地、生产分析会等各层次工作例会，ERP系统、网络社区等企业信息系统，双环报、各类办公场所、各类公共场所的宣传，QC小组、TPM小组、66项目组等各类团队，绩效回顾和面谈，会议与培训均构成了沟通和知识、技能共享的渠道。(2)员工的绩效管理系统。双环公司的绩效管理系统包括绩效评价体系和薪酬激励体系。绩效管理模型见图4．】0。员．-EKPI＼CPI指：标、及T作计划：-图4．10绩效管理模型绩效运用1)建立KPI指标体系。指标、目标的建立。依据战略规划部署，对战略地图中的关键事件进行分解，建立KPI、CPI指标体系并形成指标库，下级指标是上级指标的分解，员工绩效的完成支持部门及公司绩效目标的实现。目标的传递和分解过程实际上是一个绩效沟通的过程，同时也是一个压力传递的过程。在目标的传递和分解过程中，需要运用一些管理工具，确保目标分解到位。计划的制定与沟通。每月各部门、员工按照年度 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 ，部门职责或岗位职责，参考KPI、CPI指标库，安排月度工作计划和行动方案，并在一百分的总分值中每项指标和工作安排均按权重赋予一定的分值，报上一级主管领导批准实施。在报上一级批准的同时主管领导会就绩效评估标准、方式，以及存在的问题和需要得到的支持进行充分的沟通。2)考核与评价【28】。这一环节绩效考核包括三个步骤：绩效资料数据收集、绩效沟通、量化评估。每月394双环公；司申．越绩效模式的构建硕。l：论文15同前绩效评估和考核工作的由上而下逐级开展，即总经理对副总经理、副总经理对下属部长、部长对下属科长(主任)的绩效目标和指标完成的实绩、存在的差距、改善点和下一步的行动计划进行回顾和评估打分，所有内容都填写《绩效管理计分卡》上。半年绩效回顾在当年的七月上旬进行，全年绩效回顾在第二年的一月上旬进行。除上述考核以外，对部门、分厂每半年还有关联部门对其进行的配合、协调绩效的测评。对个人每季度还有关联主管和员工对其工作能力、态度的测评，并按一定的比例计入绩效。此外公司还就生产、质量、安全、劳动纪律等若干个过程奖惩制度，对员工、部门例外的贡献由所在部门提出申请，经绩效委员会评审后给予例外的奖励。为保证绩效考核的顺利，公司制定了绩效策划、计划安排、数据收集、面谈、评估的流程，制定各种绩效 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 。人力资源部门组织开展绩效、薪酬制度和考核方案的宣传以及培训工作。年初总经理与副总经理签订年度《绩效协议书》；副总经理与分管部长签订年度《绩效协议书》；部长与分管科长(主任)签订年度《绩效协议书》。3)激励与改进。公司建立了公平公正的薪酬激励体系，确立了以绩效工资、岗位工资为主体，多种方式并存的分配模式，制定了基于工作业绩、能力、态度的物质激励和非物质激励措施。绩效考核的结果同时运用于员工的晋升、调配、退出等。对绩效管理执行委员会提出改善行动要求的，由责任部门或责任人制订《改善行动计划》实施改善：并将改善结果反馈给综合管理部绩效管理员，综合管理部绩效管理员负责对改善行动进度和效果实施跟踪验证。验证报告提交绩效管理执行委员会审核。全年绩效回顾考核工作结束后，开展下一年度绩效管理工作前，绩效管理执行委员会召开会议，对全年绩效管理工作开展情况进行总结，并对下年度绩效管理工作提出改进建议。提交公司绩效管理委员会批准。4．5．2员工的学习和发展(1)员工的教育、培训。为保障公司发展战略目标的实现，双环公司建立了培训管理体系，建立了专业技术、上岗要求等准则和一系列的培训管理制度，按确定培训需求、制定培训计划、实施培训、评价培训效果与改进四个环节进行，按经营、技能、素养、学历四个培训模块来满足培训需求。培训需求的确定基于战略目标的设定，充分考虑绩效回顾考核的结果、技术变化和员工的职业发展。培训计划分为公司计划、部门计划和项目教育培训计划。实施培训中的培训师通过外聘和内部设立专兼职人员实现。培训的评价分培训结束后即时评价和培训结束后6个月的员工绩效、组织绩效的跟踪评价两部分。双环公司按职工工资总硕．J：论文卓越绩效管理模式n：双环公捌的J衄用研究额的一定比例预算培训经费，培训的设施完善并不断更新满足培训需求。(2)员工的职业发展。1)推拉结合，发挥员工潜能和主动性。采取调岗、转岗、取消技能工资等措施促进员工绩效和能力的提升，建立员工竞争上岗和退出机制。以员工绩效评价体系为基础，通过明确岗位职责、充分授权、建立薪酬激励体系，促进员工的活性化。2)建立多渠道的人才培养制度，提供员工学习发展空间。如送读博士、硕士，EMBA，开办学位班，委托培养，以老带新，岗位轮换，一专多能，一人多机，一人多岗制等等。3)规划职业生涯和发展路径。为实现公司战略目标与员工职业价值双赢，双环公司对员工进行职业生涯发展规划和设计，与员工共同制定职业生涯发展目标与行动计划，并提供支持。员工的晋升有行政管理、技术业务、党务、技术工人等通道，同时实行高级管理人员助手制、项目经理制、干部公开竞聘制、后备人才培养制、星级员工制等机制。4．5．3员工的权益与满意程度(1)工作环境。加大基础设施的投入，公司紧紧围绕“不断净化、美化企业环境，建成花园式工厂”的目标进行投入，改善厂区、车间、岗位和员工生活条件，推行5S管理、定置管理、清洁生产等，依据国家职业安全健康标准法规建立危险源、危险因素及关键场所的环境测量项目、方法和指标。制定各类应急预案。整合QC小组、TPM、合理化建议、5S活动等为卓越班组活动，从项目的选择、实施、成果评定、认可与激励建立群众性管理活动管理机制，并对活动的开展提供物质和知识技能支持。(2)对员工的支持和员工满意程度。双环公司通过总经理信箱、目视看板、绩效面谈、职代会提案、员工满意度调查等渠道，通过分析和评估，识别影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素，以及这些因素对不同员工的影响，公司根据员工不同需求制定各种措施，提供个性化支持。公司每年都进行一次员工满意度调查，调查涉及公司文化、对公司管理层的看法、岗位、软硬环境、薪酬福利、自我价值实现等诸多方面。公司每年召开员工满意度报告分析与研究会议，结合员工流失率、抱怨率等指标寻找改进机会。4．5．4员工的能力公司根据短、中、长期战略目标制定人力资源规划，结合现有的人员配置情况，识别潜在员工在素质、技能的方面的需求，公司从“聘、育、用、留”四个方面全力满足需求。聘用员工。通过人力资源招聘会、直接到有关高等院校、实施项目课题等多种方式招聘人才，公司内部人才通过晋升渠道聘用。制定招聘流程。培训员工。公司为每位员工建立能力与学习档案，结合绩效考核、职业发展需求培4l4双环公·司申越绩效模式的构建硕Ij论文训员工，详见4．5．1．2。使用员工。依据岗位说明，明确责任，充分授权，绩效考核使用员工。留住员工。从事业、待遇、感情、环境等多方面采取措施，增强员工保障感、归属感、文化认同感。4．6过程管理4．6．1价值创造过程4．6．1．1价值创造过程的识别公司将以下两类过程定义为创造价值的过程【29】：一是为顾客创造价值的产品和服务实现过程，二是公司自身取得经营成功、业务增长和实现公司增值的经营过程。同时定性或者定量分析这些过程对增值、赢利能力和贡献大小，从中识别出主要的价值创造过程如下：市场营销过程：建立以顾客为中心的服务体系，为管理层决策和新产品开发提供信息。产品、过程设计／开发过程：通过市场部、技术中心等部门的调研，并组织定期研究与分析实现产品系列化、品种多样化，以满足顾客个性化和多样性的需求，实现新的经济增长。采购管理过程：对公司各个部门的采购需求实施管理，选择优良的供应商并与之建立长期合作伙伴关系，保证采购产品质量、准时，降低采购成本，同时为供应商提供技术和经营上的帮助，实现双赢。产品生产制造过程：将组织确立的标准化制造工艺、技术，通过生产的计划组织、作业控制转化为产品。4．6．1．2价值创造过程要求的确定在确定主要价值创造过程要求时，双环公司首先界定该过程输出的接受者，包括购买产品和服务的客户、员工、股东、管理层、供应商和社会等其他相关方，以及该过程的后续过程，并绘出SIPOC(supplier,input，process，output，customer)图。其次依据国内外活塞环供需信息、公司战略，结合自身能力识别出上述相关方对过程的不同要求，从中确定主要／关键和特殊的要求。双环的价值创造过程要求主要包括数量、质量、生产效率、成本、周期时间等方面，这些要求指标是可操作的、可测量的。4．6．1．3主要价值创造过程的设计对识别出的主要／关键和特殊的过程要求，利用新技术和已经获得的相关信息对这些过程逐个优化设计，图4．11是过程的优化模型；每个过程最终输出流程图、程序文件、作业指导书、相关记录、相关绩效指标，图4．12是产品制造过程的设计流程。42硕{：论文卓越绩效管理模式在双环公司的应用研究图4．1l过程的优化模型图4．12产品制造过程的设计434双环公司卓越绩效模式的构建硕十论文4．6．1．4价值创造过程的实施由过程的拥有者运用信息系统、管理工具、统计技术等对其控制。市场营销过程。根据市场调研信息，及公司自身状况，公司定期召开营销会议，决定有效的营销策略和服务策略，开发市场、产品，与客户建立关系。公司建立产销研协调机制，协调研发生产与销售，通过每周生产计划协调会，及时沟通信息，加快产成品周转。按《顾客特殊要求管理程序》处理顾客特殊要求，按《成本核算报价管理程序》核算成本报价，按《合同评审管理程序》分别进行定型产品的合同评审和新产品的合同评审。按《交付管理程序》建立了产品交付监控系统，按《客户评价管理规定》评估管理客户诚信，按《应收账款对账管理规定》坚强应收账款管理。产品、过程设计／开发过程。双环公司建立一套完整的研发体系，按照《产品质量先期策划(APQP)程序》开发新产品，合理安排短、中、长期研发项目。通过技术经济分析会识别过程成本。运用项目管理、计划管理的方法管理研发项目，项目团队成员来自技术、生产、质量、销售等部门，必要时包括供应商、客户代表。通过建立PDM、CAD／CAPP、MRPlI高度集成系统，投入、改良研发试验设备，运用DOE、FMEA，建立研发知识库，提高产品开发能力，提高质量，降低成本，缩短周期。运用MSA、SPC、PPAP等工具对过程进行检查和评审。采购管理。通过多种方式与供应商沟通，密切与供应商的关系。按《采购控制程序》、《供应商管理程序》，采用招标采购、网上采购、普通采购等方式，通过经济监察和审计规范采购行为。对供应商的质量管理体系进行第二方认证，应用生产件批准(PPAP)技术，规范供应商试生产的组织与控制。通过进货检验等方式实施原材料检验把关。对供应商进行综合评价，对优秀供应商进行激励。组建供应商支持团队，与关键供应商建立互利双赢的战略合作伙伴关系。生产制造。通过MRPII合理编制安排生产计划，加强生产部门与销售部门的协调，预测销售，合理安排库存结构。导入精益生产理念，以拉动式生产管理模式，缩短生产周期，减少在制品量，提高准时交货率。制定《作业指导书》、《质量检查标准》、《异常处理标准》、《工装使用标准》、《易损工装更换标准》等使生产过程文件化、标准化。运用SPC进行过程质量控制，运用防错技术防止产品混杂、碰压伤、加工工序遗漏、，运用自动控制技术控制加工参数。通过目视化管理、作业现场标准化优化生产布局，合理利用资源，减少生产过程中动作重复、跑动、不规范操作造成的生产效率浪费和生产出不合格产品造成的浪费。导入TPM，实行全员生产维护，购买量身定制网络版设备管理软件《e时代设备管理软件》，以适应产品规模化和快速化生产。4．6．1．5价值创造过程的改进(1)贯彻IS09001和TSl6949对价值创造过程的稳定起到了关键性的作用。通过定期内／外审、管理评审和纠正预防措施的实施，不断完善质量管理体系，实施改进项44硕J：论文申越绩效管理模式相!双环公。j的J避用研究目。(2)采用8D方案确定了缺陷产品的纠正预防体系，修改相关过程的FMEA及控制计划，将有效措施文件化，在解决问题和持续改进过程中都遵循PDCA循环的思想。(3)开展各种类型改进活动。广泛的QC小组、技能开发、TPM等小组活动，实施精益6Sigma项目，落实预防为主的全过程控制和改进，循序渐进构建学习型组织。(4)知识共享与管理。颁布实施经验教训管理程序。依照分级管理原则，召开个层次改进成果发表会议。企业管理信息系统上详细公布成果和经验，为员工建立社区促进知识的共享。4．6．2支持过程4．6．2．1支持过程的识别与要求(1)关键支持过程的识别。根据为价值创造过程起支持作用的重要程度，识别的关键支持过程是：财务管理、人力资源管理、设备／T装管理、信息管理。(2)关键支持过程的要求。根据双环公司的战略目标，确定关键支持过程主要要求，见表4．7。表4．7关键支持的主要要求关键支持过要求测量指标测量方法权责部门程(控制策略)财务管理提高资产效能流动资产周转率MRPII系统财务部降低产品成本成本费用降低率统计分析各单位问卷调查人力资源管获取合格人才人才结构(人专以上人员OA系统人力资源理人员素质提升比例)统计分析部客观公正考核员工晋升率各单位全面有效激励员工满意度职业发展通道顺全员劳动生产率畅员工流失率培训小时数贡献合理化建议数设备／-L-装管设备完好、可靠、设备综合效率OEEe时代设备管理生产部理使用、高效故障率系统各单位周保养时间缩短数平均故障率信息管理及时、准确、完整、决策信息化利用水平OA系统信息中心集成、安全核心业务流程信息化水MRPII系统各单位皿统计分析454双环公卅卓越绩效模式的构建硕一I：论文4．6．2．2支持过程的设计根据已识别出的要求，在采用领先适用的新技术和利用有效信息的同时，对各支持过程从组织机构、管理流程及操作方法等方面进行策划，形成支持过程管理模型。4．6．2．3支持过程的实施与改进根据关键支持过程的要求和公司KPI的分解，关键支持过程的测量指标和测量方法(控制策略)见表4．7。职能部f-JN定管理制度，运用管理工具和信息系统，开展各类活动，按照上述目标每年制定行动计划实施这些过程。各流程的拥有者通过收集过程信息、管理评审、经营管理会议评估、绩效回顾评价支持过程，支持过程的有效性和效率取决于评价的结果，员工的合理化建议、顾客的意见和其他相关方的要求的变化也都是优化支持过程的依据。成本最小化。在过程设计时识别过程成本构成，根据不同的情况制定不同的方案降低成本。严格财务预算，可控费用实行事前控制，定期与预算和历史同期水平进行比较，形成多方位的 财务报表 财务报表免费下载29财务报表附注模板下载小企业财务报表下载关于企业财务报表分析excel财务报表下载 并供查询。制定一系列制度规范各成本中心的行为。4．7测量、分析与改进4．7．1测量与分析4．7．1．1绩效测量(1)选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效。根据公司战略目标和年度目标，确定和选择内外部数据和信息，编制年度工作计划，实施战略部署，通过标杆对比逐次确定公司级、系统级、工序及个人的关键绩效指标，构建绩效测量指标体系。公司级KPI及日常监测指标见表4．8【3们。硕-J：论文卓越绩效管理模式n!双环公·d的应用研究表4．8公司级KPI及日常指标的监测方面指标名称责任部门统计周期销售收入净利润财务方面成本降低率财务部月应收账款周转率总资产贡献率客户满意度主机部市场。叶有率配件部顾客与市场半年业务增长国际业务部新增市场市场部产品调换率进货检验合格率生产部准时交付率内部业务运作质量管理部天、周生产周期物料管理部改进收益事故率员_T满意度员工员工流失率人力资源部半年培训计划完成率阶段性的．-【：作任务或其他相关部门视任务或项目定项目数据的收集、整理。内部数据：通过MRPII系统，设备管理系统，生产、运营报表系统，内部网络数据平台和员工绩效评价体系进行。外部数据：双环公司选择安庆环新活塞环有限公司(ATG)作为主要的竞争对手，选择德国格茨公司作为标杆，对比数据收集方式如表4．9所示。474双环公id卓越绩效模式的构建硕lj论文表4．9对比数据收集方式数据类别来源收集主体频次信息平台亚新科的会议、年度文彳，}二公司高层领导国外行业数据交流计划国际行业交流专业部门月、季网络、专业杂志中国汽车T业年OA、内网鉴、发动机动态、公司领导年度商刚车与零部件各等杂忠及网络随时交流国内行业数据专业人员月、季行业协会销售部随时国内行业交流供应部门顾客供应商标杆企业和主要顾客与市场质肇部门顾客关系管理系销售部半年、年竞争对手的数据供应商统供应部门(2)选择和应用主要的对比数据和信息分析结果支持组织的经营、战略决策与创新见4．3。(3)测量系统适应战略规划及发展方向，并保持敏感性。双环公司各个层次监测的日常运作和组织绩效的结果、战略要求的变化、顾客与其他相关方关注焦点的变化、竞争力对标的要求将构成调整与改进的输入。4．7．1．2绩效分析(1)分析和评价绩效。公司通过各层次的绩效评审会监测同常运作和组织的绩效，主要绩效分析表4．10。硕Ij论文卓越绩效管理模式确!双环公司的应用研究表4．10主要绩效分析方法评价方面评价内容评价方法评价周期改进部门产量、销售收入生产、销售日报表每日生产、销售各项指标完成情况(包括收运营状况入、毛利＼毛利率、利润、税收、亚新科总经理会议每季度各部门股东权益、EBITDA等)年度预算执行情况(包括产量、收入、毛利＼毛利率、利税、员工待遇、股东权益、市场占预算分析会每季度各部门长短期目有率、用户满意度、海外市场标的实现拓展、节能减排、重人项目进展等)五年发展纲领实施情况、评价战略研讨会每年公司办及职和调整能部门主要指标(同上)与上年同期、部门绩效绩效考核会每月备部部长本年月度预算对比生产中，现场信息的沟通、解生产例会每日生产部、技决术部、质量部内外部质量问题的分析、解决技术、质量例会每月技术部、质管部生产、交通、消防安全及职业生产部、各健康等工作落实情况安全例会每月车间、人力资源部管理有效性市场／客户分析、营销员绩效营销会议每、t"-年销售公司部门半年工作小各部门负责部门管理创新及绩效每半年结、半年绩效协议人ISO／TSl6949质量管理体系有质量体系管理评审每年各部门效运行会ISO／14001环境管理体系有效环境体系管理评审每年各部门运行会OHSASl8001职业健康安全管职业健康安全体系每年各部门理体系有效运行管理评审会494双环公刊中．越绩效模式的构建硕1：论文公司绩效测量分析流程见图4．13。持保续持改成善果蕈改新变评方估向图4．13公司绩效测量分析流程(2)分析结果的传递。通过职代会、总经理办公会及各层次绩效回顾与评价会、生产同报、班组园地、网络系统等多种形式将绩效分析结果传递到部门、车间和员工。各专业部门按日、周、月的周期，通过信息平台、生产报表系统向公司领导报告同常生产、质量、成本、销售等方面的运营状况。4．7．2信息和知识的管理4．7．2．1数据和信息获取(1)获得和提供所需的数据和信息。为了提高效率、降低成本，使员工、供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取数据和信息，双环公司引进了涵盖生产、财务、采购、销售、顾客关系管理、供应商管理等模块的制造资源计划系统(MRPU)，自主开发了活塞环专用计算机辅助设计系统(CAD／CAPP)，产品数据管理系统(PDM)，e时代设备管理信息系统，办公自动化系统(OA)并进行了集成，大大拓宽了获取数据和信息的渠道。公司注重所获数据和信息的深加工，先后引进了质量统计分析软件(MINITAB)、TPM管理系统对数据信息进行分析、归纳，提升信息资源的价值。(2)确保软件和硬件的可靠性、安全性、易用性。为了保证系统的可靠性，在软件方面，通过加装防火墙，部署入侵检测模块，异常50硕J：论文卓越绩效管理模式41双环公一可的应用研究包检测模块、安全监控分析、漏洞评估和分析响应系统及终端管理工具等，坚持使用正版软件以获取足够的技术支持外，还建立全面的备份制度。在硬件方面，及时对主服务器系统和存储备份系统进行升级，提高基础应用平台的性能，所有的重要设备也都设计了备份方案。为了保证系统的安全性，公司对用户密码设定了一些特别的管控。所有应用系统的密码必须以加密的形式存放在数据库中，任何人都无法直接看到。用户遗失密码须书面申请重置。此外，按照数据的重要性和时效性，设计了灾难恢复方案，平时做好备份。为了保证系统的易用性，公司要求供应商在软件设计之初认真进行用户需求分析，让用户首先感受作业流程并提出意见，系统完成以后，由用户进行功能测试和集成测试，在其完全认可以后编写用户操作手册，整个过程以用户为中心，开发人员主要提供技术方面的支持。对于已有的系统或标准软件编写了详细的操作手册，用户如有培训需求就会立即安排培训计划。(3)配备获取数据和信息的设施，适应组织的战略规划和发展方向。在购买硬件和软件充分考虑其扩展性、灵活性，不断考虑当前业务，还考虑未来业务类型的变化和数据量的变化。加强系统优化包括参数配置和程序的优化，同时做好资料的归档。用户新的业务需求是高层领导配置资源评审决策的一个重要输入。4．7．2．2组织的知识管理(1)知识的管理。积累与更新知识。将技术经验、管理模式、作业流程以作业指导书等形式文件化，并定期改版更新。在管理信息系统中建立资料库作为存档、查询、交流的载体。通过培训更新员工知识结构，并整理成教材、心得等书面材料，传播与共享知识。通过授权使用信息系统达到经验和知识的传播。通过内外部网络、公司刊物、图书室的报道与员工、供应商等相关方信息交流。(2)数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性。信息中心专门管理信息知识资料，配有专人对其进行后续的维护，如筛选、整理、分类，在使用过程中，用户通过留言、提案等提出意见或建议，这是改进的一个输入，根据其紧急程度原有的情况会得到改进，以保证知识信息的完整、及时、准确。及时更新以保证知识的可靠性。在安全性上，内部业务系统和外网系统进行逻辑隔绝，使用正版软件获得技术支持，业务系统进行安全设计，建立备份制度，使用网络防火墙、杀毒软件等。为用户建立不同的群组，通过接入许可和帐号授权的方式进行权限分级。对于核心资料访问人员必须与公司签订特别协议，从法律角度保证保密性。4．7．3改进4双环公id卓越绩效模式的构建硕I!论文4．7．3．1改进的管理(1)所有部门和层次的改进计划和目标。双环公司建立改进目标、改进模式、改进方法三位一体的改进管理体系，见图4．14。每年初，根据公司战略规划、年度关键绩效指标要求，结合内外部顾客和其他相关方的信息，公司、各部门结合关键绩效指标的要求与差距，分层制定绩效改进计划和目标。改进项目来源于：竞争力对标的结果、技术攻关的要求、顾客的意见和建议、绩效考评的结果、体系管理评审的结果、员工的合理化建议。(2)实施、测量和评价改进活动。改进活动依照如下流程进行，见图4．15。图4．14改进体系硕l：论文卓越绩效管理模J℃在双环公川的心用研究评价小组推进小组职能部门相关部门[．J确定改进项目<≤多指令项目卜'l原闪分析k制定对策审核、各档k一一实施不定期督盘、指导lLI1项目负责人验证●纠正措施一．—一一、＼●<逦步评；；≥x<>-q完成总结、＼／／Tu田d!尊拶1．1日J、兀。芒r验证2-6个月J最终评价厂纳入规范、推广应用用)、＼／图4．15改进工作流程双环公司制定了《员工提案管理办法》、《项日管理通则》，对改进计划的策划，实施的步骤、参与的人员、完成的时间、项目完成后的试验验证或现场运行验证或会议评审，有效性的测量，结果的运行跟踪及实施PDCA循环进行了规定。制订了《激励通则》、《热爱公司特别奖管理办法》等文件，对改进成果给予相应激励。4．7．3．2改进方法的运用(1)改进项目或活动的形式。公司利用多种改进形式，组织各层次员工开展各种改进项目或活动，如TPM小组、6Sigma项目小组、QC小组、技能开发小组。员工参与各种改进小组或项目的个数是双环公司人力资源的一个重要结果。(2)统计技术和其他方法的运用。公司充分利用数理统计方法，如新老QC七种工具、方差分析、相关分析、回归分析、试验设计(DOE)、故障影响及失效模式分析(FEMA)、测量系统分析(MSA)、统计过程控制(SPC)等。4n“0td々越螭效膜武的馏建坝I论Z公司从2003年成立TPM推进室开始循序推行TPM活动、60管理和精益‘-产，2005公刊开始全面推进六两格玛管理和精益生产。购买了改进统计技术软件MINITAB运用于6Sigma项目。4．8经营结果4．8．1顾客与市场的结果48ll以顾客为中心的结果取环公司在以顾客为中心的结果中表现出良好的绩效水平和发展趋势，多数指标处于行业领先水平，客户投诉率一直保持较低的水平，顾客投诉变化趋势如图416。咧416顾寄投诉变化趋势调查结果显示双环产品的满意度持续上升．4年来总体满意度水平提升了6％，见图417。蚓417顾客满意情况48l2产品和服务的结果双环公司为不断的适应市场需求，每年按照战略规划．针对市场需求不断开发新产品井致力于不断缩短开发周期．取得了卓越成效．近几年产品研发情况见表4ll。54顺|诧tq越缋破管m模j℃“《¨o一Ⅱ的^用研宽表41I产品研发情况研究与发艘经费支出研究与发展经费-ll销售收八的比例(％)产品开发周期(大)新产晶产值率(元)专利数挺(个)科技进步奖数量(个)公司交货产品的调换率见图418。图418交货产品的调换率4813市场结果双环产量近几年一直占有国内活塞环25％以上的市场份额，近三年产品档次上升，技术含量不断提高情况下，产量仍保持不断上升的势头。2007年又新增了FORD、PSA两个土机市场。近几铂“品产爱址凹419。幽4】9活牵环产量4Hr4,0—4t#越绩效模止的构硅硒『*女4．8．2财务结果双环公司近几年经营qk绩持续增长，活塞环总产量从2005年的124亿片到l45亿片，销售收入从2005年的37亿元提高到459亿元，增长24％。利润总颧从5549万元，提高到5862力元．增长56％。实现稳中又快发展。60000—————————1口40000R2005年2006牛2007年I仪征双环370174099845925I安徽环新441244532160527}南京飞燕157751696820015i直至华l划626I62137485图420销馋额LOUtJV＼，／／J10000＼＼●／／．500002005拒2006芷2007芷仪征双环554557165862安徽环新12049654513784南京匕燕128114001588雨乇坐因149511811319公司的其他财务绩效如表412幽42l利润总颥口、R硕Ij论文申越绩效管理模．【I=红双环公一可的心用研究表4．12财务结果公司相关数据竞争对手数据名称情况2004征2005年2006年2007正安庆主营业务收入3350637017409984592550527(万元)营业外收入(万76153105120l元)利润总额(万元)43595549571658626545总资产贡献率(％)14．415．4615．9l15．5214．13资本保值增值率(％)103．6119．69117．6116．45113．62资产负债率(％)41．945．144．747．634．18流动资产周转率(％)77．782．3107．9108．61．80成本费用利润率(％)38．821．720．214．813．54．8．3资源结果4．8．3．1人力资源结果表4．13人力资源结果2004年2005年2006年2007年员．1：满意程度(％)82．0282．6883．8683．90员：I：体检人次|703518700一线员．1：顶岗数(％)2．132．212．362．4全员劳动生产率104964855268028390000人均利税46000280002600028000员．J：流火率(％)21．30．70．6晋升率(％)11．21．52管理人员比例(％)O．130．130．130．13员工薪酬和福利的增长率(％)681012合理化建议数量(个)1094792051152712000对员工各类表彰、奖励数量1333139315371600(个)培训人次108l151457566000培训经费和设施的投入(万元)17．8163840员上对培训满意情况1001001001004．8．3．2其他资源结果574双环公id卓越绩效模式的构建硕I：论文表4．14其他资源结果2004正2005年2006在2007年昼59．5dB，昼64．5dB，昼56．6dB昼56dB，噪声改进效果夜53．5dB夜54．5dB夜53dB夜52dB技术创新数鼙(个)22351920员I：保险费(万元)51．367．568．370厂房面积(m2)||65568．7667170．76关键设备数茸(个)8796112130基本建设投资(万元)19593216150305635技术改造投资(万元)18522894116595383计算机软硬件系统的69．1663．8484．3660．5投资(万元)台式计算机数鼙(台)220239251271便携式计算机数量251017(台)供应商总数量(个)300310325340长期合作供应商的数80828586量比例(％)聘请专业咨询机构的67910数量聘请专业咨询机构的561215投入(万元)4．8．4过程有效性结果表4．15过程有效性结果2004年2005年2006年2007年目标投入产出率(％)88．5887．3488．3789万元质量损失(元)11371060732716全员劳动生产率(％)180170160155生产周期(天)32282522快速响应时间(天)19161410准时交付率(％)100100100100设备利用率(％)57．362．2484．2357．68设备维修周期(天)23．33939．638．7精益生产项目(个)1285109130员．I：提案数(件)988495461151712000入硝格玛节余(万元)45．3425635．2500六两格刈项目(个)52616144．8．5组织的治理与社会责任的结果58公司依托合资的背景实现管理创新、机制创新，公司的治理取得了显著的经营绩效，硕．I：论文卓越绩效管理模』弋祚i双环公t可的应用研究近几年的经营结果见表4．11。由于公司在经营管理方面的积极贡献，多次被当地政府评为江苏省文明单位、扬州市地方工业利税总额先进单位，被机械工业协会授予全国机械工业质量效益型先进企业。公司建立和保持了有效的质量、环境、职业健康安全管理体系，并通过了相关认证。先后获得了扬州市园林式单位、江苏省环境友好型企业、国家环境友好型企业，获得扬州市安全生产先进企业、江苏省节水型企业。其他方面的社会责任的结果见表4．15表4．16社会责任的部分结果2004年2005年2006在2007年纳税(万元)5040500234864000对文化、教育、卫生、慈善、环境保护等公益事业的支6686111100持金额(万元)提供就业岗位人数(个)2290225721452230参加义务献血的人次608080905双环公司实施中I越绩效模式中存神：的问题和对策硕’1：论文5双环公司实施卓越绩效模式中存在的问题和对策5．1存在的问题及原因对照《卓越绩效评价准则》双环公司在构建卓越绩效模式的每一个条款上都还存在较大的差距，从总体上讲，还存在以下几个问题：(1)管理的方法和方法的系统性上还存在较大差距。如在领导部分，组织形成的使命、愿景、价值观、目标及随后的核心过程、管理结构等组织的功能如何在高阶层次上融合在一张“大蓝图”中，以帮助高层领导定义高层次的运作，确定完成公司使命和目标的管理方法，帮助业务经理更容易了解整个系统的组成部分及相互之间的作用。又如在测量分析与改进部分，组织绩效的评审仅靠每个月的绩效回顾和评审是不够的，公司可以构建更系统的评审方法，从班组的交接班、生产制造绩效评审、计划的完成、市场的分析、行业的扫描、管理评审等，并规定频次、评估的指标和信息、参加者等。(2)趋势、行业、竞争对手和标杆对比分析不够。卓越绩效模式注重水平(1evels)．趋势(trend)．对比(comparisons)．整合(imegration)，要求企业要就所取得的业绩进行趋势分析，趋势必须是三年以上，如果没有三年以上的业绩对比是无法看出企业的发展势头的，企业就无法了解自己发展趋势；行业分析应是以行业水平为基准的，没有行业对比就无法了解自己在行业中的地位；不对标杆进行对比分析就无法掌握与领先者之间的差距，从而不知道自己应该超越的目标。(3)企业文化建设滞后。使命、价值观、愿景等这些企业核心的文化是组织一切管理的逻辑出发点，而却却在这些方而企业为急功近利的“赚钱"思想所阻碍，没有从高阶将这些企业管理核心的要素整合，使之模型化，并与后续的制定战略、处理与相关方关系、实施流程、规范行为相关联，企业这支在“战场”上驰骋的“军队”缺乏一种魂。(4)战略管理薄弱。从分析关键因素、策划选择战略方案、制定战略目标、部署和展开战略、制定行动计划到测量监控、调整等还处于初级阶段，组织应内外结合，运用各种数据信息方法遵循一定的流程规划未来。(5)业务策划缺乏。双环公司历来重视产品及与产品相关的流程，近几年公司为提高产品质量、降低生产成本，先后实施了TPM、精益生产、六西格玛等管理项目，MRPII、PDM信息系统，但对业务流程的策划相对欠缺，如员工职业发展、平衡计分卡等类似项目较少。分析上述存在问题的原因，主要有：(1)管理的方法和方法的系统性上存在较大差距的原因是系统整合不够。面对经济全球化，面对国外企业的竞争，我国企业不断要学习国际化的游戏规则，60硕jj论文申越绩效管理模-【℃确j双环公·d的J衄用研究同时还要学习世界卓越企业的经营模式和管理方法。在过去的二十多年中，我国企业学习西方国家两百多年工业文明的成果。无论是全面质量管理、精益生产、六西格玛，还是目标管理、全面预算管理、标杆管理、平衡计分卡；无论是以顾客为中心构建客户关系管理系统(CRM)、业务流程再造，还是基于供应链系统整合构建企业资源计划(ERP)平台，我国企业不仅接触和引进了世界上最新的管理方法，甚至有些方面比西方企业走得还要远。然而，再好的东西如果只是盲目的摄取而不消化，实施过程中就会出现偏差，达不到预想的效果，还会引起管理和文化的冲突，而系统整合的能力正是中国企业所缺乏的。卓越绩效管理模式注重企业管理的方法，及这种方法对企业自身所处的不同发展阶段和行业特性的适合性，更关注企业所采用方法的成熟度和整合性。“木桶定律”告诉我们要延伸管理的短板，“木桶定律’’并没有告诉我们还有比延伸短板更重要的东西，那就是如何系统整合企业所吸收的东西，使之能协同运作。(2)战略策划和部署能力偏弱也是我国企业普遍存在的问题。战略缺失。诚如第二章介绍，《卓越绩效评价准则》中“领导作用”三角强调高层领导在组织所处的特定环境中，应明确顾客与市场的价值取向，通过制定以顾客和市场为中心的战略，为组织谋划未来，关注的是做J下确的事：“资源、过程和结果"三角则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性，并通过规范的过程管理，高效的实现组织所追求的经营结果，关注的是组织如何做正确地做事，解决的是运营效率和执行力的问题。在过去的二十多年中，我国经济的高速发展为许多企业提供了快速成长机会，企业得益于率先引进的生产线、技术和其他资本要素的投入，得益于行业快速成长的因素带动，得益于企业经营管理者在行业内摸爬滚打的经验，因此，我国许多企业的成功，在很大程度上不能成为真正意义上的企业的成功。由于没有战略或战略不清晰，同一行业各企业的运营模式没有显著差异，企业的成功更多的表现在运营效率上的成功，而非战略上的成功，这种成功带有较强的可模仿性，最终难以逃脱价格战等情况的出现，迈克尔·波特的“五力模型’’可解释这种结局。双环公司比较重视“正确的做事”，虽然也有规划或者叫做初步的战略，但规划不同与战略，真正的战略应该是在明确客户价值取向的基础上，采取独一无二的经营方式，并通过价值链上各项活动的整合与相互促进，形成不可模仿的竞争优势，确立在产业价值链中不可替代的位置。战略虚脱。1)缺乏基于数据和事实的战略决策。2)战略管理部门不健全。3)战略管理流程不规范。4)战略缺乏有效的沟通。5)战略执行不力。(3)理念空泛、行为滞后的原因是企业对文化的不重视。企业要实施卓越经营，就需要与之相适应的企业文化，企业文化是企业发展历史积淀的结果，企业要用心去提炼，经提炼出的企业文化仅仅停留在理念层面上是远远不够的。高层领导应该积极倡导卓越的企业文化理念，并能够在企业制度层面得到体现，从6l5双环公司实施卓越绩效模式中存神!的问题和对策硕I：论文而形成一种无形的力量，驱使员工的行为，实现上下同欲的文化氛围，真正体现“以道驭术”、“术以载道”，避免文化虚脱和伪文化的现象，以优秀的文化基因去锻造中国百年企业的根基。(4)趋势、行业、竞争对手和标杆对比分析不够的原因是我国企业长期以来的经验型管理和数据的难以获得。很多行业由于激烈的市场竞争，企业相互之间高度保密，很难获得竞争对手和标杆企业的经营结果尤其是财务方面的指标。过程指标的比对是竞争对手和标杆企业比较愿意进行的方面，企业往往忽视了过程指标在标杆学习中的作用，企业普遍存在过程绩效缺失的情况。过程绩效之所以缺失的主要原因有三个：1)缺乏对过程绩效指标重要性的认识；2)过程绩效指标不易收集；3)将过程指标与部门考核指标混为一谈。在绩效指标中，财务指标和市场指标是在内部运营过程类指标驱动下获得的，在某种程度上，过程类指标是决定企业能否在市场上获得竞争优势的先行指标。企业如重视“缩短过程周期、降低成本、提高过程效率、改进过程质量、提升顾客和员工满意度’’等过程指标在标杆学习中的作用，将会收到明显成效。5．2实施卓越绩效评价准则的几个对策由于我国企业管理的基础普遍十分薄弱，加之我国从政府到企业有重技术轻管理的传统，中小企业拥有的资源，尤其是人力资源有刚¨】，在建立卓越绩效模式的过程中会遇到各种问题。因此，本文希望通过对双环公司构建卓越绩效模式方法的研究，找到一些对策，以帮助企业在建立卓越绩效模式时少走弯路，建议企业：(1)高层领导做出导入卓越绩效管理模式的决定并身体力行p21。从卓越绩效评价准则的系统框架图，从领导、战略、顾客市场、过程、资源、测量分析与改进到经营结果这些内容，我们可以知道卓越绩效模式是一个贯穿组织整个经营管理全过程的管理模式，卓越绩效模式的建立决不仅仅是某个部门的工作，有的企业把卓越绩效模式的建立这个系统的工作放在质量部门来进行是行不通的。卓越绩效模式所讲的质量的概念，是大质量的概念，而不仅仅是产品质量和服务质量的狭义概念。实施IS09001标准，制定质量管理的体系文件、程序文件、作业文件，都着重在质量管理体系的规范化、标准化，如果说按IS09001建立质量管理体系主要涉及组织中下层人员，那么按GB／T19580标准积淀企业文化、制定部署战略、确定市场细分、建立顾客关系、配置各种资源、建立薪酬绩效体系、评价组织绩效，建立卓越绩效管理模式，莫不是中高层领导的职责。卓越绩效模式的建立和运行，是在推行一个系统的管理模式，它不是一个小范围内的改革，是全公司范围内的思想的革命，行为方式的变更，管理模式的变革，是企业管理的一项战略决策，因此，组织的高层领导必须统一思想，做出承诺。(2)加强学习、理解精髓。卓越绩效模式是目前国际上最为先进的经营管理模式62硕十论文卓越绩效管理模J℃神：双环公；d的应用研究之一，是一流企业成功经验的总结，每个条款包含深刻的管理学原理。由于我国接触卓越绩效模式的时间较为短暂，很多企业对卓越绩效模式的标准并不是十分的了解，因此，企业在建立卓越绩效模式之前，应该对全体员工和各部门的负责人进行系统、全面的培训，要求员工对标准的内容做到理解，同时，对部门负责人进行深一步的培训，要求部门负责人对标准的每一个条款都有深刻的理解，这样，才有利于企业在建立卓越绩效模式时做到准确定位，正确了解企业在方法运用、展开程度方面所具有的现实水平，以便使企业向更高一层次的经营绩效迈进。企业的培训可以通过内部和外部相结合的方式进行，尤其是外部培训是十分必要的，因为，外部的培训老师多是有丰富的理论知识或者多次参加过卓越绩效模式标准评价的专家，对企业如何正确地建立卓越绩效模式和应该掌握的重点有着十分丰富的实践经验，可以对企业提出建设性的意见。(3)开展系统的自我评价。卓越绩效准则适用于追求卓越的各类组织，它不仅仅可用于质量奖的评审，更重要的是可以用于企业进行自我评估。这一方面欧洲企业与美国企业是一样的l"】。美国国家标准和技术委员会(NIST)负责美国波多罩奇国家质量奖标准(即卓越绩效准则)的颁布和修订，他每年根据人们的索取要求提供几百万份波多里奇奖的评定标准，但只有极少数被用于质量奖的申请，更多的组织则是将其用于对照标准进行自我评估。标准提供了一个衡量组织管理成熟度的手段，通过对照标准的条款开展自我评价可以识别组织需要改进的领域和方面，进而提高组织经营方面的实践、能力和绩效。组织在实施自我评价时应认识到组织的自我评价是一种全面的、综合的、系统的测量活动，测量的过程应遵循结构化的方法。从自我评估方法的选择p4。、自评的组织、资源的配置、问题的分析、计划的制定和实施、改进到新一轮的自评是一个完整的系统。自评的结果应被输入到组织的战略策划中，鼓励把一系列的质量活动和组织的绩效改进结合起来。同时在组织的自我评估过程中还可以向员工、顾客、供应商传递一种不断改进的文化和价值观。(4)以IS09000为基础，构建卓越绩效模式。作为我国颁布的两套质量管理标准，GB／T19000族标准与GB／T19580、GB／Z19579之间存在着许多不同，也有很多相同点p引，存在质量管理水平的递进关系。企业按IS09001建立质量管理体系并实施，如果将这个体系放在按《卓越绩效评价准则》建立的1000分卓越绩效模式里来评价只可得300分，因此组织应当在构建好IS09001质量管理体系的基础上，将体系从符合标准导向成熟，。作为过渡企业可选择不作为认证依据的IS09004《业绩改进指南》构建较高层次的管理模式。在这个过程中尤其要注意各质量体系的整合。(5)实施管理项目，提高管理成熟度。依据卓越绩效评价准则，开展自我评价，企业会发现一系列需要改进的领域和方面，我们建议企业应依据自身的发展战略和资源有主次适时实施一些管理项目比如战略与绩效管理上可选择平衡计分卡13引、在生产运作上可选择精益生产、重大项目的改进上可选择六西格玛管理等项目。世界上没有包医百635双环公词实施申．越绩效模式中存在的问题和对策硕．1：论文病的管理良方，只有以我为主，适当借用外部资源譬如专业的咨询公司，并与自身的状况很好结合才会有良好的效果。值得注意的是我国企业有两种极端思想，一种是只舍得在技术、设备等方面的投资，不舍得在管理项目进行投资，另一种将管理项目当成土建工程项目的交钥匙工程，全部扔给咨询公司和人员，不与本企业的情况结合管理咨询项目是不会达到应有效果的。硕一Ij论文申越绩效管理模式神!双环公一司的应用研究6结论(1)组织运用《卓越绩效评价准则》进行自我评价，能够给组织提供当前质量绩效水平的一个明确的基线。当组织愿意花时间去弄懂这些准则，明白自我评价分数的含义，并清楚为了提高这些分数应当做什么时，组织就能够制定出改进本组织的有效且现实的行动计划，从而构建组织的卓越绩效管理模式。(2)构建卓越绩效管理模式所依据的《卓越绩效评价准则》是国际上许多成功组织的经验总结，它反映了当今管理的最高要求，绝大多数组织离这一标准还有很大距离，组织首先必须要有坚实的管理基础，并通过不断的自我评价、改进，逐步提高组织的管理成熟度。国外有关人士也通过实证研究论证建立质量体系与提升业绩之间的关烈37】，推行IS09004《业绩改进指南》作为一个阶梯是一项很好的选择。(3)构建卓越绩效模式成熟度的高低取决于企业是否已经建立了一套管理方式方法模型，该方法是否是适宜的、有效的、可重复的，该方法还是否是系统的、一致的，并且该管理方法是否具有不断改进和不断创新的能力。(4)构建卓越绩效管理模式涉及组织经营管理几乎所有方面，组织实施通过评价发现的需要改进的管理领域和方面应当是战略导向的，任何时候组织都要抓住本组织最需要解决的问题。(5)组织应当全面收集行业、竞争对手、标杆及自身的发展趋势的数据信息，用以确定组织前进的坐标。65致谢硕十论文致谢值此论文完稿之际，感激之情油然而生。感谢宋华明教授的精心指导。宋教授严谨的学风、渊博的专业知识、学者的风范以及快速高效的工作精神，使我受益很深。特别是在论文撰写期间，从选题、开题研讨到改稿，他在百忙之中不断帮助我，提出了许多指导性建议。在此，向导师宋教授表示特别感谢!感谢仪征双环活塞环有限公司及刘千喜副总经理。在刘总的关心下，双环公司提供的实践场所和资料，对本文研究起到了关键的支持作用，在此表示感谢!硕十论文申越绩效能·巡模式在双环公．司的J衄用研克参考文献【1】全国质量专业技术人员职业资格考试办公室．质量专业综合知识[M】．第一版。北京：中国人事出版事主，2008【2】韩之俊，许前．质量管理[M0第一版．北京：科学出版社，2003【3】【美】约瑟夫‘M-朱兰(JosephM．Juran)，[美】A-布兰顿·戈弗雷．朱兰手册[M】．第五版．北京：中国人民大学出版社，2003p】马林。全国覆量管理奖对提升我国企业匿际竞争力的意义【玎中医质量，2003(5)：4—8【5】白晓霞．卓越绩效测评体系与成熟度评价研究fD】．北京工业大学硕士论文．2006【6】马林。超越IS09000追求卓越经营闭。中匡壤量，2006(2)：6．7【7】陈力．质量管理模式的比较与思考【J】．柴油机设计与制造．2007(2)：52．56【8】中国质量协会，卓越国际质量研究中心．鲍德里奇国家质量奖案例研究【M】．第一版．北京：中国标准出版社，2005【9】龚浇明。多静改进方法并行推进和管理体系整合的有效模式嘲．品质，2006(8)：44．49【10]Kondo,Yoshio，Kume，Hitoshi&Schimizu,Shoichi．TheDemingPrize[J]．inTheBestOnQuality：Targets,Improvement,Systems,QualityPress，Milwaukee,vol。5：3—19【H】Garvin，DavidA．HowtheBaldrigeAwardReallyWorks．HarvardBusinessReview，1991，Nov．-Dec．：80-93【12】Conti，Tito．BuildingTotalQuality【M】。London：ChapmanandHall，1993【13】龚晓明，荆宁宁．2007年美国卓越绩效的新变化及解读阴。中函渍量，2007(3)：58-61【14】吴达纯．探析2008年美国波多里奇奖评价准则【J】。上海质量，2008(9)：48。51【15】蹋青。全国质量管理奖标准评窜实施中存在的问题四。中国质量，2005(1)：19—20f16】玛林．卓越绩效模式颠覆企业传统价值观(J】．施工企业管理，2005(2)：29-30【17】熊军．“卓越绩效”的系统视野【J】．品质，2006(8)：24．27【l翻豳家标准．《卓越绩效评价准则》，《卓越续效评价准则实施指南》【S}第一版．北京：中国标准出版社，2004【19】张晓东．质量管理：从规范走向有效【J】．中国质量，2006(2)：16．19【20】CharlesGCobb。FromQualitytoBusinessExcellence：ASystemApproachToManagement．ASQ．2003【2l】囡家质量监督检验检疫总局质量管理司，中国标准化研究院．《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施【M】．第～版．北京：中国标准出版社，2005磊7参考义献硕一I：论文【22】岳刚，赵建坤．领导：定向．沟通．承担责任[J】．中国质量，2006(1)：10．11[23】焦叔斌，岳刚．成功的企业必有远大的志向[J】．中国质量，2006(1)：7．9[24】李明．授权——组织追求卓越不可或缺的企业文化[J】．世界标准化与质量管理，2008(1)：52．54【25】邱山，威乐．将目标转化为行动【J】．中国质量，2006(1)：13—15[26】吴玉臣．通过平衡计分卡导入卓越绩效模式方法分析川．中国质量，2007(3)：14．16【27】高沣．运用战略地图清晰描绘企业战略[J】．品质，2006(8)：33．35【28】吴茂林．绩效沟通是绩效管理的关键因素[J】．中国质量，2007(3)：21—23【29】张晓东，茅正明．关于企业贯彻GB／T19580中“过程管理”的几点思考【J】．中国质量，2005(8)：12．15【30】蔡剑，张宇，李东．企业绩效管理：概念、方法和应用[M】．第一版．北京：清华大学出版社，2007【31】张东风，杜纲．从质量到卓越绩效经营模式——美国国家质量奖对中国企业的启示【J】．经济论坛，2004(15)：33．35【32】董正茂．卓越绩效评价准则在中小型制造企业实施研究[D】．华中科技大学硕士学位论文．2006[33】[意】托蒂·康蒂(TitoConti)．组织的自我评价【M】．第一版．北京：中国标准出版社，2007[34】李江蛟，韩玉启．自我评估的研究【J】．东南大学学报(哲学社会科学版)，2008，第10卷第1期：42．46【35】宿妍娜，韩福荣．IS09000模式与卓越绩效模式整合研究[J】．煤炭经济研究，2006(12)：49．51【36】何阿毛．透过卓越绩效模式看平衡计分卡在战略管理中的运用【J】．山西财经大学学报，2007(4)：51．52【37】Shea,J．&D．Gobeli．TQM：theexperiencesoftensmallbusiness[J]．BusinessHorizon．Jan／Feb：71．77卓越绩效管理模式在双环公司的应用研究作者：姚清学位授予单位：南京理工大学相似文献(4条)1.期刊论文质量管理奖与提升国家竞争力-中国石油和化工标准与质量2006,26(2)追求卓越的绩效管理,是二十一世纪质量管理的发展趋势,随着经济全球化进程的加快,卓越绩效模式已成为世界成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法,也是我国企业在新形势下经营管理努力的方向.中国质量协会认真贯彻落实产品质量法的有关规定,在研究借鉴国际上推行的卓越绩效模式基础上,于2001年开展了全国质量管理奖评审工作,旨在树立卓越质量经营的典范,引导和激励广大企业追求卓越,带动全国广大企业学习、实践卓越绩效标准,加速培育我国具有国际竞争力的企业,提高我国企业整体管理水平和素质,增强我国产品、服务和企业在国际市场上的竞争力,最终提升国家的竞争力.2.学位论文刘芳卓越绩效模式与ISO9000的对比分析2005“ISO9000标准”和“卓越绩效模式”均是国际著名的质量管理标准，很多国家依据它们建立了本国企业的质量管理体系，促进了本国企业在国际市场上的竞争能力。中国于1987年引入ISO9000标准并被国内大量企业引用和参照实施，2001年起恢复实施“国家质量管理奖”，同时参照国际先进的卓越绩效标准修订和正式发布了《卓越绩效评价准则》，于2005年1月1日起实施。两个同样来源于国际先进管理经验的标准有什么区别?会给企业带来怎样的不同收益?卓越绩效标准如何超越ISO9000标准实现企业的卓越管理?如何保证卓越绩效评价模式标准的科学性和有效性，避免重复ISO9000标准在中国实施过程中出现的问题，是本文讨论的目的和主要的内容。本文分为三个部分。第一部分对比分析了ISO9000标准和卓越绩效标准的来源、特点以及在中国发展历程。通过对比分析得出了：卓越绩效评价准则是对ISO9000标准体系超越，实现卓越是获得ISO9001认证企业的发展方向的结论。第二部分结合具体案例，对两个质量管理标准的特点、体系框架、相互关系和区别进行对比，分析了ISO9000和卓越绩效评价准则之间的互补性，总结了卓越绩效标准相对ISO9000标准更重视商业结果、更强调市场与用户驱动下的质量目标实现、适应性更强、支持基于目标的诊断分析等超越之处，提出了通过了ISO9000认证的企业追求卓越的方法和意义。第三部分指出卓越绩效标准在中国发展中需克服和避免的问题，同时对该模式在我国的推广进行了展望。纵观整个质量管理发展的历程，当代的质量管理已经超越了传统意义上单一产品的质量把关检验以及制造过程的质量控制等范畴，而进入到经营质量管理阶段。质量管理围绕经营活动和质量效益优化而展开，为实现经营战略目标服务。质量经营对企业的各项管理、技术活动有着重要的影响，它带动和促进着整个企业素质的提高。通过本文的研究，不仅为中国已经通过ISO9000认证的企业在追求卓越绩效管理指明努力的方向，同时还为我国企业建立一套行之有效的企业质量管理评价体系作出积极的探索。3.期刊论文蒋国顺.陆文清.JiangGuo-shun.LUWen-qing试论企业经营业绩可持续提升与卓越质量经营-武汉冶金管理干部学院学报2005,15(2)为了持续提升企业的经营业绩,不少企业引入了一些比较系统和成熟的绩效管理工具和方法来运用于企业的经营管理实践.但是,当企业的实际经营业绩低于绩效目标时,这些绩效管理方法仍然缺乏提升企业业绩的有效手段."卓越质量经营模式"则提供了一整套持续改善企业质量和经营业绩的有效方法,从而实现企业经营业绩的可持续提升.4.学位论文傅晓光基于平衡计分卡的现代工业企业卓越绩效模式研究2007本研究采用绩效模式的方法，在对比BPR、六西格玛和平衡计分卡的前提下，选定平衡计分卡这个有效的质量和绩效管理工具来促进卓越绩效的实现。文章首先对卓越绩效模式和平衡计分卡体系的发展过程和国内外研究现状进行分析和综述，从而提出了论文的主要创新点，即用平衡计分卡来实现卓越绩效模式。然后对卓越绩效模式和平衡计分卡的理论进行阐述并且将卓越绩效模式和ISO9000进行了详细的比较，说明了ISO9000：2000是企业实现卓越绩效模式的基础，进而阐明卓越绩效模式的实质是追求卓越的质量经营，是全面质量管理一种实施细则，是一个成熟度标准。接着对工业企业运用平衡计分卡思想实现卓越绩效模式的方法提出观点，说明如何建设卓越绩效模式从而增强企业核心能力，提高永续经营的能力。重点是工业企业基于平衡计分卡如何实施卓越绩效模式，共分领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进六个方面进行论述。最后用广西柳工机械股份有限公司的成功实例证明基于平衡计分卡的卓越绩效模式实施的可行性。本文链接：http://d.g.wanfangdata.com.cn/Thesis_Y1541425.aspx授权使用：上海海事大学(wflshyxy)，授权号：855d88d2-6b9a-4a03-8727-9e300093e898下载时间：2010年11月16日 封面 文摘 英文文摘 声明 1绪论 1.1研究的背景和意义 1.1.1质量及质量管理的演变 1.1.2质量管理理论的发展——质量经营　 1.1.3质量管理模式 1.1.4构建卓越绩效模式的意义 1.2卓越绩效模式在国内外研究和应用现状 1.2.1世界三大质量奖 1.2.2我国的质量管理奖 1.2.3卓越绩效准则近几年的变化 1.2.4我国企业在实施《卓越绩效评价准则》过程中存在的主要问题 1.3本研究的内容和方法 1.4本文的逻辑结构与内容安排 2　卓越绩效模式的分析 2.1卓越绩效模式的核心价值观 2.2卓越绩效评价准则框架图 2.3卓越绩效评价准则的内容 3卓越绩效模式实施方法分析 3.1卓越绩效评价准则实施方法的评分系统 3.2构建卓越绩效模式的管理方法 3.2.1构建卓越绩效模式要有方法 3.2.2构建卓越绩效模式要有系统方法 4双环公司卓越绩效模式的构建 4.1仪征双环活塞环有限公司的环境分析 4.1.1公司内部环境分析 4.1.2公司外部环境分析 4.2领导 4.2.1组织的领导 4.2.2社会责任 4.3战略 4.3.1战略制定 4.3.2战略部署 4.4顾客与市场 4.4.1顾客与市场的了解 4.4.2顾客关系与顾客满意 4.5人力资源 4.5.1工作系统 4.5.2员工的学习和发展 4.5.3员工的权益与满意程度 4.5.4员工的能力 4.6过程管理 4.6.1价值创造过程 4.6.2支持过程 4.7测量、分析与改进 4.7.1测量与分析 4.7.2信息和知识的管理 4.7.3改进 4.8经营结果 4.8.1顾客与市场的结果 4.8.2财务结果 4.8.3资源结果 4.8.4过程有效性结果 4.8.5组织的治理与社会责任的结果 5双环公司实施卓越绩效模式中存在的问题和对策 5.1存在的问题及原因 5.2实施卓越绩效评价准则的几个对策 6结论 致谢 参考文献