有效的内部客户沟通管理

null 有效的内部客户沟通管理 有效的内部客户沟通管理 常广自我介绍和培训规则自我介绍和培训规则讲师介绍 学员介绍和分组 参与规则 互动规则 思考规则 研讨主题 研讨主题一、建立企业内部客户服务意识 二、为内部客户创造价值 三、有效的内部客户沟通 四、内部客户服务的团队建设 五、内部客户冲突与投诉处理 六、人际关系与处世艺术一、建立企业内部客户服务意识一、建立企业内部客户服务意识什么是内部客户（顾客）？什么是内部客户（顾客）？ 内部顾客指组织内部的员工，也有学者提出一个优秀的组织，它内部的人员、过程和产品都是内部的顾客。 内部客户（Internal customer），相对于外部客户（人们通常所谓的“客户”）而言，是指得到你的产品或服务的公司同事。 内部客户的级别内部客户的级别 职级顾客：由组织内部的职务和权利演变而来的顾客关系； 职能顾客：职能部门之间存在相互提供服务的关系，构成顾客关系； 工序顾客：在工作或作业中存在着产品加工或服务的提供与被提供关系，构成工序顾客 流程顾客：在企业的业务流程之间，也存在着提供与接受产品或服务的客户关系，而接受产品或服务的一方，就是流程客户。 内部客户的逻辑理念内部客户的逻辑理念价值金字塔 组织内部客户的相互关系： 需要----交叉----依赖----流程 4P理论 4C理论 4R理论以顾客为中心的4C观念以顾客为中心的4C观念Consumer消费者——研究顾客购买行为 Cost（成本）——为顾客提供让渡价值 Convenience（方便）——为顾客全过程服务 Communication（沟通）——进行有效的沟通活动 4C中最重要的是Consumer即消费者，可以理解为一般的顾客Customer也可以理解为客户Client 4C是关系营销（CRM.DATABASE）的基础。 客户关系的4R理念 客户关系的4R理念 ----关联(reference) 与顾客建立关联 ----反应(reaction) 提高市场反应速度 ----关系(relation) 关系营销日益重要 ----回报(reward) 回报是营销的源泉内部客户服务3C要素内部客户服务3C要素关怀(care) 合作(cooperation) 沟通(communication)内部客户意识缺失的原因内部客户意识缺失的原因组织内部客户的相互关系： 需要----平行----依赖----重复----政治 中国文化的影响 计划经济的影响 社会观念的影响 组织文化的影响 领导方式的影响 劳动分工原理 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 化管理理论 KPI什么是内部客户服务什么是内部客户服务内部客户服务是相互的 内部客户服务是主动自觉的 内部客户服务是系统 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 的 如何做好内部客户服务如何做好内部客户服务转变观念： 建立信任 强化沟通 目标导向： 制度规范：15个质量规范 换位思考 渠道 内部客户例释内部客户例释客户服务部门 人力资源部门 二、为内部客户创造价值二、为内部客户创造价值内部客户的价值构成内部客户的价值构成企业内员工的职业角色定位。 职业化的员工行为准则。 企业发展目标与员工职业目标的统一与协调 建立内部客户服务的双赢理念 内部资源利用与整合。 企业内员工的职业角色定位企业内员工的职业角色定位领导、营销、人力资源、财务、技术 贤者、能者、工者、智者 职业、专业、岗位职业化的员工行为准则职业化的员工行为准则外在：形象、着装、礼仪、口才 内在：职业化的意识、职场道德、敬业程度 没有职业化的行为准则，就没有沟通的基础和可能 企业发展目标与员工职业目标的统一与协调 企业发展目标与员工职业目标的统一与协调企业的远景和员工的目标统一和协调 企业的要求和员工的素质统一和协调 企业的制度和员工意识的统一和协调 企业的发展有赖于员工的全程投入同时给予每一位员工的是不断发展的机会，企业是你成功的平台和提供你成长的资源。 团队中的共同目标与整体形象团队中的共同目标与整体形象企业的形象是通过每一位员工的职业形象呈现在外部客户面前，员工必须具有良好的职业意识和职业道德。 建立内部客户服务的双赢理念建立内部客户服务的双赢理念员工与企业的关系将建立在互为客户服务的沟通平台上进行双赢合作 三、有效的内部客户沟通三、有效的内部客户沟通有效内部沟通的要素有效内部沟通的要素态度 知识 技巧 五心 沟 通 的 定 义 为了设定的目标，把信息， 思想和情感在个人或群体间传 递，并达成共同 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 的过程。 沟 通 的 定 义null沟 通 的 种 类null 注 意 说 话 的 语 气 （ ） 你 在 说 什 么 （ ） 你 是 怎 么 说 的 （ ） 你 的 身 体 语 言7％38％55％null非言语性信息沟通渠道——传递思想、情感三、有效的信息发送 决定信息发送的方法 e-maill/电话/面谈/会议/信函 何时发送信息 时间是否恰当 确定信息内容 简洁/强调重点/熟悉的语言How?When?What?三、有效的信息发送null 有效的信息发送 谁该接受信息？ 先获得接受者的注意 接受者的观念/需要/情绪 何处发送信息？ 地点是否合适 不被干扰 Who?Where?null双 向 沟 通传送者 接受者信息 反馈 传送者与接受者的角色不断相互转换。 听，说，问沟通的四大秘诀沟通的四大秘诀真诚 自信 赞美他人 善待他人高 效 沟 通 的 步 骤高 效 沟 通 的 步 骤步骤一 事前准备 步骤二 确认需求 步骤三 阐述观点 步骤四 处理异议 步骤五 达成协议 步骤六 共同实施事 前 准 备事 前 准 备 设定沟通目标 做好情绪和体力上 的准备步 骤 二 ：确 认 需 求步 骤 二 ：确 认 需 求 第一步：有效提问 第二步：积极聆听 第三步：及时确认问 题 的 类 型问 题 的 类 型 开放式问题 封闭式问题问 题 举 例问 题 举 例封闭式问题开放式问题会议结束了吗？你喜欢你的工作吗？你还有问题吗？你有什么问题？你喜欢你的工作的 哪些方面？会议是如何结束的？自然赋予我们人类一张嘴, 两只耳朵.也就是让我们多听少说自然赋予我们人类一张嘴, 两只耳朵.也就是让我们多听少说------苏格拉底 null聆 听 的 原 则 适应讲话者的风格  眼耳并用  首先寻求理解他人，然后再被他人理解  鼓励他人表达自己  聆听全部信息  表现出有兴趣聆听步 骤 三 ：阐 述 观 点步 骤 三 ：阐 述 观 点 阐述计划 简单描述符合既定需求的建议 描述细节 阐述你的建议的原因和实施方法 信息转化 描述特点(Features) 转化作用(Advantages) 强调利益(Benefits) 步骤四：处理异议步骤四：处理异议1．忽视法 （理直气和的服务员） 2．转化法（每个人都是从天而降的天使） 3．太极法 （劝酒、散步、保险、服装、书籍） 4．询问法 (TOM的礼物） 5．是的----如果 步 骤 五 ：达 成 协 议步 骤 五 ：达 成 协 议 感谢 善于发现别人的支持，并表达感谢 对别人的结果表示感谢 愿和合作伙伴、同事分享工作成果 积极转达内外部的反馈意见 对合作者的杰出工作给以回报 赞美 庆祝步 骤 六 ：共 同 实 施步 骤 六 ：共 同 实 施 积极合作的态度 按既定方针处理 发现变化及时沟通第三讲 人际风格沟通第三讲 人际风格沟通 支配型和蔼型表现型分析型null工作方式 ... 严肃认真 有条不紊 有计划有步骤 合乎逻辑 真实的 寡言的缄默的 面部表情少 动作慢 准确语言,注意细节 语调单一 使用挂图null工作方式... 果断, 独立, 有能力, 热情, 审慎的, 有作为. 有目光接触, 有目的, 说话快且有说服力, 语言直接, 使用日历, 计划. 支配型null工作方式 ...合作 友好 赞同 耐心 轻松 面部表情和蔼可亲 频繁的目光接触 说话慢条斯理 声音轻柔,抑扬顿挫 使用鼓励性的语言 办公室里有家人照片 和 蔼 型null工作方式 ...外向, 直率友好 热情的 令人信服的 幽默的 合群的 活泼的快速的动作和手势 生动活泼的, 抑扬顿挫的语调 有说服力的语言 陈列有说服力的物品 表 达 型第四讲 接近客户的技巧 第四讲 接近客户的技巧 接近客户的三十秒,决定了推销的成败"。null 第一印象 我们永远没有第二次机会！七秒钟！会见客户的商务礼仪会见客户的商务礼仪 相互介绍 互换名片 握手 出行、乘坐交通工具的礼仪 合理运用肢体语言 向对方展现你的 职业表现介绍的礼节（一）介绍的礼节（一）先介绍位卑者给位尊者 晚辈给长辈 自己公司的同事给别家公司的同事 公司同事给客户 非官方人士给官方人士 本国同事给外国同事交换名片的礼仪交换名片的礼仪名片夹应该放置在西服的插袋里，而不是从西裤的后兜中掏出。 有上司在场，应在上司与对方交换名片之后，方才出示自己的名片。 如果是坐着，尽可能起身接受对方递过来的名片。 双手接过对方名片，阅读名片内容，并口头确认。 不要在收到的名片上记录与之无关的信息。 握手的礼节握手的礼节何时要握手？？？（持续时间、力量大小） 遇见认识人 与别人道别 某人进入你的办公室或离开时 被相互介绍时 安慰某人时 注意：与女士见面时，一定要女士主动伸手才可握手！ 出行、乘坐交通工具的的礼仪出行、乘坐交通工具的的礼仪计程车的座位次序 主人开车时的座位次序 乘火车时的座位次序 乘坐电梯时的礼仪 三、获取客户好感的六大法则 三、获取客户好感的六大法则 给客户良好的外观印象 要记住并常说出客户的名字 让您的客户有优越感 自己保持快乐开朗 替客户解决问题 利用小赠品赢得准客户的好感 沟通永无止境沟通永无止境null内部客户服务的团队建设 null一阶段：团队认知古老的寓言故事 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那 一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就 是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大 象集体逃命的壮观景象，那时什么来了？蚂蚁军团！null一阶段：团队认知团队的七个特征 ※ 明确的团队目标 ※ 资源共享 ※ 个体拥有差异性 ※ 良好的人际关系 ※ 共同的价值观和行为规范 ※ 归属感 ※ 有效的授权null一阶段：团队认知团队的发展阶段第一阶段：成立期 第二阶段：动荡期 第三阶段：稳定期 第四阶段：高产期 第五阶段：哀痛期null一阶段：团队认知团队冲突的原因体会 请看以下图形null一阶段：团队认知图形一 null一阶段：团队认知图形二 null一阶段：团队认知图形三 null一阶段：团队认知产生团队冲突的根源 以各自原则为基础的价值观差异原 则配 偶工 作名 利享 乐对手朋友金 钱家 庭宗 教null一阶段：团队认知团队冲突处理的五方式 武断 不 武断武 断 性不合作合作合作性竞争回避合作妥协迁就处理冲突和投诉的法宝处理冲突和投诉的法宝 40%倾听 9%书写 16%阅读 35%交谈 松下幸之助：首先细心倾听他人的意见。 艾科卡：我只盼望能找到一所能够教导人们怎样听别人说话的学院。……假如你要发动人们为你工作，你就一定要好好听别人讲话。作为一名管理者，使我最感满足的莫过于看到某个企业内被公认为一般或平庸的人，因为管理者倾听了他遇到的问题而使他发挥了应有的作用。 玛丽·凯：一位优秀的管理人员应该多听少讲，也许这就是上天为何赐予我们两只耳朵、一张嘴巴的缘故吧。 “听君一席话，胜读十年书” 松下幸之助：首先细心倾听他人的意见。 艾科卡：我只盼望能找到一所能够教导人们怎样听别人说话的学院。……假如你要发动人们为你工作，你就一定要好好听别人讲话。作为一名管理者，使我最感满足的莫过于看到某个企业内被公认为一般或平庸的人，因为管理者倾听了他遇到的问题而使他发挥了应有的作用。 玛丽·凯：一位优秀的管理人员应该多听少讲，也许这就是上天为何赐予我们两只耳朵、一张嘴巴的缘故吧。 “听君一席话，胜读十年书” 倾听概述 倾听概述一、倾听的重要性 倾听可获取重要的信息 倾听可掩盖自身弱点 善听才能善言 倾听能激发对方谈话欲 倾听能发现说服对方的关键 倾听可使你获得友谊和信任 二、管理者倾听的特点和类型内部倾听对象 图3.1 销售经理的内部倾听对象内部倾听对象 图3.1 销售经理的内部倾听对象外部倾听对象 图3.2 组织外部倾听对象 外部倾听对象 图3.2 组织外部倾听对象 ▲倾听顾客的需要和意见▲倾听顾客的需要和意见例，一家仓储服务公司的经理陪同一位有意向的客户参观公司的仓储库房。这位客户即将有一大批设备要暂存，她对该公司的存储设施感到满意。就在经理觉得大功即将告成之时，女客户突然说：“我们要求将货物按不同生产日期分别堆放。”经理有些惊愕，因为无论按技术要求，还是取货便利，都是按货物型号种类储存更好。 但他随即回答：“好的，我们会努力提供给客户一切便利。”女客户满意地点点头说：“那就这么定了。非常感谢你们的理解，我已经联系过五个别的仓储公司，可他们无一例外地想劝说我们按货物型号分类，说这样可节省不少空间和时间。” ▲ 倾听员工的意见 对话一： 下属：嗨老板，我刚听说又要更换颜色，那么我们刚持续生产了30分钟，又要把设备拆洗一遍，我和伙计们都不情愿。 老板：Bubba，你和你的伙计们最好别忘了谁在这儿说了算。该做什么就做什么，别再抱怨了! 下属：我们不会忘掉这事儿的!   ▲ 倾听员工的意见 对话一： 下属：嗨老板，我刚听说又要更换颜色，那么我们刚持续生产了30分钟，又要把设备拆洗一遍，我和伙计们都不情愿。 老板：Bubba，你和你的伙计们最好别忘了谁在这儿说了算。该做什么就做什么，别再抱怨了! 下属：我们不会忘掉这事儿的!   对话二： 下属：嗨老板，我刚听说又要更换颜色，那么我们刚持续生产了30分钟，又要把设备拆洗一遍，我和伙计们都不情愿。 老板：你们真的为此感到不安吗，Bubba? 下属：是的，这样我们得多做许多不必要的工作。 老板：你们是觉得这类事情实在没必要经常做是吗? 下属：喂，也许像我们这种一线部门没法儿避免临时性变动，有时我们不得不为某个特别顾客加班赶订单。 老板：对了。在现在的竞争形势下，我们不得不尽一切努力为顾客服务，这就是为何我们都有饭碗的原因。 下属：我想你是对的，老板。我们会照办的。 老板：谢谢，Bubba。 对话二： 下属：嗨老板，我刚听说又要更换颜色，那么我们刚持续生产了30分钟，又要把设备拆洗一遍，我和伙计们都不情愿。 老板：你们真的为此感到不安吗，Bubba? 下属：是的，这样我们得多做许多不必要的工作。 老板：你们是觉得这类事情实在没必要经常做是吗? 下属：喂，也许像我们这种一线部门没法儿避免临时性变动，有时我们不得不为某个特别顾客加班赶订单。 老板：对了。在现在的竞争形势下，我们不得不尽一切努力为顾客服务，这就是为何我们都有饭碗的原因。 下属：我想你是对的，老板。我们会照办的。 老板：谢谢，Bubba。 ▲ 如何有效倾听上级谈话 ▲ 如何有效倾听上级谈话1．克服下属常有的“不安全感” 2．集中精力用眼神与他交流 3．用简短的一两句话或一两个词复述 4．简短、及时地记录关键词 5、注意一些细节 6、上级与他人交谈或非正式场合等也应积极倾听 7、注意分辨上级真正的命令和一时快语 第二节 倾听中的障碍 一、环境障碍 表3.1 环境类型特征及倾听障碍源 第二节 倾听中的障碍 一、环境障碍 表3.1 环境类型特征及倾听障碍源 二、倾听者障碍二、倾听者障碍 ♣ 用心不专 ♣ 急于发言 ♣ 排斥异议 ♣ 心理定势 ♣ 厌倦 ♣ 消极的身体语言 表3.2 倾听障碍测试 懒惰 ※ 你是否回避听一些复杂困难的主题? ※ 你是否不愿听一些费时的内容? 封闭思维 ※ 你拒绝维持一种轻松、赞许的谈话气氛吗? ※ 你拒绝与他人观点发生关联或从中受益吗? 固执己见 ※ 你是否在表面上或者内心里与发言者发生争执? ※ 当发言者的观点与你有分歧时，你是否表现得情绪化? 缺乏诚意 ※ 你在听讲时是否避免眼神接触? ※ 你是否更多地关注说话人的内容而不是他的感情? 表3.2 倾听障碍测试 懒惰 ※ 你是否回避听一些复杂困难的主题? ※ 你是否不愿听一些费时的内容? 封闭思维 ※ 你拒绝维持一种轻松、赞许的谈话气氛吗? ※ 你拒绝与他人观点发生关联或从中受益吗? 固执己见 ※ 你是否在表面上或者内心里与发言者发生争执? ※ 当发言者的观点与你有分歧时，你是否表现得情绪化? 缺乏诚意 ※ 你在听讲时是否避免眼神接触? ※ 你是否更多地关注说话人的内容而不是他的感情? 表3.2 倾听障碍测试 厌烦情绪 ※ 你是否对说话主题毫无兴趣? ※ 你是否总对说话者不耐烦? ※ 在听讲时你是否做着“白日梦”，或者想着别的事情? 用心不专 ※ 你是否关注说话人的腔调或习惯动作，而不是信息本身? ※ 你是否被机器、电话、别人的谈话等噪音分心? 思维狭窄 ※ 你是否专注于某些细节或事实? ※ 你是否拼命想理出个大纲来? 表3.2 倾听障碍测试 厌烦情绪 ※ 你是否对说话主题毫无兴趣? ※ 你是否总对说话者不耐烦? ※ 在听讲时你是否做着“白日梦”，或者想着别的事情? 用心不专 ※ 你是否关注说话人的腔调或习惯动作，而不是信息本身? ※ 你是否被机器、电话、别人的谈话等噪音分心? 思维狭窄 ※ 你是否专注于某些细节或事实? ※ 你是否拼命想理出个大纲来? 三、如何克服倾听者的障碍 (一) 避免粗心大意导致的沟通失误： 1. 尽早先列出你要解决的问题。 2. 在会谈接近尾声时，与对方核实一下你的理解是否正确，尤其是关于下一步该怎么做的安排。 3. 对话结束后，记下关键要点，尤其是与最后期限或工作评价有关的内容。 三、如何克服倾听者的障碍 (一) 避免粗心大意导致的沟通失误： 1. 尽早先列出你要解决的问题。 2. 在会谈接近尾声时，与对方核实一下你的理解是否正确，尤其是关于下一步该怎么做的安排。 3. 对话结束后，记下关键要点，尤其是与最后期限或工作评价有关的内容。 (二) 克服误解障碍，可从以下几点着手： 1. 不要自作主张地将认为不重要的信息忽略，最好与信息发出者核对一下，看看指令有无道理。 2. 消除成见，克服思维定势的影响，客观地理解信息。 3. 考虑对方的背景和经历。 4. 简要附属一下他的内容，让对方有机会更正你理解错误之处。 (二) 克服误解障碍，可从以下几点着手： 1. 不要自作主张地将认为不重要的信息忽略，最好与信息发出者核对一下，看看指令有无道理。 2. 消除成见，克服思维定势的影响，客观地理解信息。 3. 考虑对方的背景和经历。 4. 简要附属一下他的内容，让对方有机会更正你理解错误之处。 第三节 倾听中的反馈 一、反馈的特征与技巧 双向反馈的特征： 语义明确 心灵相通 探究查询 技巧： 1. 努力树立自己的可信度 2. 把握适宜的反馈时机 3. 注意传达反馈的方式 第三节 倾听中的反馈 一、反馈的特征与技巧 双向反馈的特征： 语义明确 心灵相通 探究查询 技巧： 1. 努力树立自己的可信度 2. 把握适宜的反馈时机 3. 注意传达反馈的方式二、反馈的障碍源 1．造成上下级反馈不畅的主要原因是他们之间的上下级关系。 2．第二个影响反馈的障碍来自双方的竞争感。 3．同事之间常常因为一些左右为难的事情，无法有效地进行反馈。例如： (1)沟通一方或双方认为没有反馈的必要，因为彼此没什么需要相互学习的。 (2)两人都以为别人会提供反馈。 (3)双方存在竞争感，低信任度导致信息无法共享。 (4)文化背景不同造成的反馈障碍。 (5)当对方提出他遇到的困难时，我们常常立即回应，开始分析或试图解决问题。 (6)有些因素会阻碍小组，而不是个人之间的反馈交流。二、反馈的障碍源 1．造成上下级反馈不畅的主要原因是他们之间的上下级关系。 2．第二个影响反馈的障碍来自双方的竞争感。 3．同事之间常常因为一些左右为难的事情，无法有效地进行反馈。例如： (1)沟通一方或双方认为没有反馈的必要，因为彼此没什么需要相互学习的。 (2)两人都以为别人会提供反馈。 (3)双方存在竞争感，低信任度导致信息无法共享。 (4)文化背景不同造成的反馈障碍。 (5)当对方提出他遇到的困难时，我们常常立即回应，开始分析或试图解决问题。 (6)有些因素会阻碍小组，而不是个人之间的反馈交流。 表3.3 阻碍反馈的回应 ★ 命令，威胁 “我不管你怎么去做。但你必须在周五前将 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 放到我桌上!” 可能的积极回应：意译对方话的内容 “你是说你在周五之前没时间完成报告，是吗?” ★ 劝诫，批评 “你该知道将本部门的问题拿到全体会议上去渲染是不明智的。” 可能的积极回应： “听起来你部门里的问题令你非常困扰。” ★ 审问 “为什么不告诉我你没明白指令呢?” 可能的积极回应：陈述自己的感受 “我很失望工作还没完成，而且担心是否能如期交工。” 表3.3 阻碍反馈的回应 ★ 命令，威胁 “我不管你怎么去做。但你必须在周五前将报告放到我桌上!” 可能的积极回应：意译对方话的内容 “你是说你在周五之前没时间完成报告，是吗?” ★ 劝诫，批评 “你该知道将本部门的问题拿到全体会议上去渲染是不明智的。” 可能的积极回应： “听起来你部门里的问题令你非常困扰。” ★ 审问 “为什么不告诉我你没明白指令呢?” 可能的积极回应：陈述自己的感受 “我很失望工作还没完成，而且担心是否能如期交工。” 表3.3 阻碍反馈的回应 ★ 将问题缩小 “你认为那项任务很糟糕。但你看看我这周得做些什么。” 可能的积极回应：要求提供信息或澄清问题实质 “任务的哪些部分看来最难解决?” ★ 建议 “噢，你为什么不把每件要做的事都列一清单，然后看看哪些项目最重要呢?” 可能的积极回应：帮助共同解决问题 “有什么我能帮忙的吗?” 表3.3 阻碍反馈的回应 ★ 将问题缩小 “你认为那项任务很糟糕。但你看看我这周得做些什么。” 可能的积极回应：要求提供信息或澄清问题实质 “任务的哪些部分看来最难解决?” ★ 建议 “噢，你为什么不把每件要做的事都列一清单，然后看看哪些项目最重要呢?” 可能的积极回应：帮助共同解决问题 “有什么我能帮忙的吗?” 第四节 如何提高倾听的效果 一、如何提高倾听效果 1. 投入 ☆ 排除干扰 ☆ 集中精力 ☆ 采取开放式姿势 ☆ 积极预期 第四节 如何提高倾听的效果 一、如何提高倾听效果 1. 投入 ☆ 排除干扰 ☆ 集中精力 ☆ 采取开放式姿势 ☆ 积极预期 2. 理解 ☆ 听清全部信息，不要听到一半就心不在焉，更不要匆忙下结论。 ☆ 注意整理出一些关键点和细节，并加以回顾。 ☆ 听出对方的感情色彩。 ☆ 克服习惯性思维。 ☆ 结合视觉辅助手段。 ☆“倾听”对方的身体语言。（僵硬型、厌烦型、焦虑型、兴奋型、欺骗型、高傲型表情） 2. 理解 ☆ 听清全部信息，不要听到一半就心不在焉，更不要匆忙下结论。 ☆ 注意整理出一些关键点和细节，并加以回顾。 ☆ 听出对方的感情色彩。 ☆ 克服习惯性思维。 ☆ 结合视觉辅助手段。 ☆“倾听”对方的身体语言。（僵硬型、厌烦型、焦虑型、兴奋型、欺骗型、高傲型表情） 3. 记忆 ☆ 重复听到的信息 ☆ 认清说话的模式 ☆ 采用某些记忆法 ☆ 记笔记 4. 反馈 ☆ 运用诚恳适宜的身体语言予以回应 ☆ 提问的技巧：提问要注意对方特点；用范围较窄的问题促成协议；用范围较大的问题获取信息；不想要答案也要提问。 ☆ 利用沉默的技巧 3. 记忆 ☆ 重复听到的信息 ☆ 认清说话的模式 ☆ 采用某些记忆法 ☆ 记笔记 4. 反馈 ☆ 运用诚恳适宜的身体语言予以回应 ☆ 提问的技巧：提问要注意对方特点；用范围较窄的问题促成协议；用范围较大的问题获取信息；不想要答案也要提问。 ☆ 利用沉默的技巧二、建立集思广益的日常倾听制度 知名企业的“日常倾听制度” 1．数字设备公司将其自动化客户服务系统取消使用，代之而起的是350名咨询代理人。 2．Abbott实验室1995年发起了一个“赢回生气的顾客”的项目。分为四个步骤： ▲ 理清问题 ▲ 制定现实可行的战略 ▲ 全员教育 ▲ 激励销售代表 该项目至1997年10月，已改善了200多户顾客关系，增加销售额900万美元。 二、建立集思广益的日常倾听制度 知名企业的“日常倾听制度” 1．数字设备公司将其自动化客户服务系统取消使用，代之而起的是350名咨询代理人。 2．Abbott实验室1995年发起了一个“赢回生气的顾客”的项目。分为四个步骤： ▲ 理清问题 ▲ 制定现实可行的战略 ▲ 全员教育 ▲ 激励销售代表 该项目至1997年10月，已改善了200多户顾客关系，增加销售额900万美元。 3．芬兰诺基亚集团自1995年年初让250名员工参与战略审核。 4．通用电气公司前董事长约翰·韦尔奇于1983年解散了计划部门，将战略决策的责任下放到12个部门负责人身上。 5．Kinko’s组合公司邀请外部咨询专家进行“沟通审计”以期发现公司与员工之间沟通的问题。 6．微软将E—mail作为与员工交流的主要手段，此外公司还办一份内部周报，送至全国每位员工的桌前。 7．Starbucks公司开通网上建议节目，为开展当面会谈，每季度都由高层人员发布三小时消息，一段简短的录像，并留有大量时间回答问题。 8．罗森勃路斯旅游公司不定期地寄给员工们一包东西，里面有建筑用纸和一匣颜色笔，让他们画图描述公司在他们心目中的形象。 9．柯达公司在创业初期便设立了“建议箱”制度，公司内任何人都可以对某方面或全局性的问题提出改进意见。 3．芬兰诺基亚集团自1995年年初让250名员工参与战略审核。 4．通用电气公司前董事长约翰·韦尔奇于1983年解散了计划部门，将战略决策的责任下放到12个部门负责人身上。 5．Kinko’s组合公司邀请外部咨询专家进行“沟通审计”以期发现公司与员工之间沟通的问题。 6．微软将E—mail作为与员工交流的主要手段，此外公司还办一份内部周报，送至全国每位员工的桌前。 7．Starbucks公司开通网上建议节目，为开展当面会谈，每季度都由高层人员发布三小时消息，一段简短的录像，并留有大量时间回答问题。 8．罗森勃路斯旅游公司不定期地寄给员工们一包东西，里面有建筑用纸和一匣颜色笔，让他们画图描述公司在他们心目中的形象。 9．柯达公司在创业初期便设立了“建议箱”制度，公司内任何人都可以对某方面或全局性的问题提出改进意见。 “倾听”技能测试表 (几乎都是--5, 常常--4, 偶尔--3, 很少--2, 几乎从不--1) 态 度 1．你喜欢听别人说话吗? 2．你会鼓励别人说话吗? 3．你不喜欢的人在说话时，你也注意听吗? 4．无论说话人是男是女，年长年幼，你都注意听吗? 5．朋友、熟人、陌生人说话时，你都注意听吗? 行 为 6．你是否会目中无人或心不在焉? 7．你是否注视听话者? 8．你是否忽略了足以使你分心的事物? “倾听”技能测试表 (几乎都是--5, 常常--4, 偶尔--3, 很少--2, 几乎从不--1) 态 度 1．你喜欢听别人说话吗? 2．你会鼓励别人说话吗? 3．你不喜欢的人在说话时，你也注意听吗? 4．无论说话人是男是女，年长年幼，你都注意听吗? 5．朋友、熟人、陌生人说话时，你都注意听吗? 行 为 6．你是否会目中无人或心不在焉? 7．你是否注视听话者? 8．你是否忽略了足以使你分心的事物? 9．你是否微笑、点头以及使用不同的方法鼓励他人说话? 10．你是否深入考虑说话者所说的话? 11．你是否试着指出说话者所说的意思? 12．你是否试者指出他为何说那些话? 13．你是否让说话者说完他(她)的话? 14．当说话者在犹豫时，你是否鼓励他继续下去? 15．你是否重述他的话，弄清楚后再发问? 16．在说话者讲完之前，你是否避免批评他? 17．无论说话者的态度与用词如何，你都注意听吗? 18．若你预先知道说话者要说什么，你也注意听吗? 19．你是否询问说话者有关他所用字词的意思? 20．为了请他更完整解释他的意见，你是否询问?9．你是否微笑、点头以及使用不同的方法鼓励他人说话? 10．你是否深入考虑说话者所说的话? 11．你是否试着指出说话者所说的意思? 12．你是否试者指出他为何说那些话? 13．你是否让说话者说完他(她)的话? 14．当说话者在犹豫时，你是否鼓励他继续下去? 15．你是否重述他的话，弄清楚后再发问? 16．在说话者讲完之前，你是否避免批评他? 17．无论说话者的态度与用词如何，你都注意听吗? 18．若你预先知道说话者要说什么，你也注意听吗? 19．你是否询问说话者有关他所用字词的意思? 20．为了请他更完整解释他的意见，你是否询问? 将所得分加起来： 90—100，你是一个优秀的倾听者； 80—89，是一个很好的倾听者； 65—79，你是一个勇于改进、尚算良好的倾听者； 50—64，在有效倾听方面，你确实需要再训练； 50分以下，你注意倾听吗? 将所得分加起来： 90—100，你是一个优秀的倾听者； 80—89，是一个很好的倾听者； 65—79，你是一个勇于改进、尚算良好的倾听者； 50—64，在有效倾听方面，你确实需要再训练； 50分以下，你注意倾听吗? 案例11 你为什么提建议 A集团公司是一所拥有62000员工的大型食品包装厂，B是其下属的一家分厂。最近，A集团公司实行了一项让工人主动提建议的计划。工人可主动针对改善设备、工作环境、或者工作方式等方面提出建议，如被采纳，将得到奖品和奖励，金额由实施该建议而省下来的收益决定；另外，在一指定时期中最好的建议还常会得到公司股票作为奖励。 对B公司的抽样调查表明：75％的被访工人倾向于赞成该计划；但工人们都对于自己或其他工人可能因新建议的实施而被解雇感到害怕。 一位资深工人雷X说：“我不会提出会使部分工友失业的建议，绝对不会；当我刚来这儿时，搬运水果到冰库的工作全部手工完成，但现在他们已安装了传送带，所需人手也减少了一半!” 案例11 你为什么提建议 A集团公司是一所拥有62000员工的大型食品包装厂，B是其下属的一家分厂。最近，A集团公司实行了一项让工人主动提建议的计划。工人可主动针对改善设备、工作环境、或者工作方式等方面提出建议，如被采纳，将得到奖品和奖励，金额由实施该建议而省下来的收益决定；另外，在一指定时期中最好的建议还常会得到公司股票作为奖励。 对B公司的抽样调查表明：75％的被访工人倾向于赞成该计划；但工人们都对于自己或其他工人可能因新建议的实施而被解雇感到害怕。 一位资深工人雷X说：“我不会提出会使部分工友失业的建议，绝对不会；当我刚来这儿时，搬运水果到冰库的工作全部手工完成，但现在他们已安装了传送带，所需人手也减少了一半!” 另一位老职工王X说：“我不会为了几百元就提出一个会减少十个工人的建议。相反，如果一个建议可以改善环境或帮助工人，我一定会提出来。当你开除一个工人时，心里感到很难受，这可能不单只伤害了他一个人，还伤害了他身边的其他人。” 一工会负责人设计了一个防止工人被解雇的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ：“工会应特别安排一个负责人，或者提议工人自己将建议交给一个知道工作安排情况的人审阅。如果不导致裁员，就可以提出。” 但一位53岁的老工人刘X有不同看法，他说：“我已递交了好几份建议了，虽然不希望拿到奖金，但我仍认为这是件好事。许多人认为新的发明会使人们失去工作，但事实并非如此。历史表明，有用的发明越多，就会创造出越多的工作机会。同时，产品也可以更经济地生产，许多人没有意识到这一点。” 另一位老职工王X说：“我不会为了几百元就提出一个会减少十个工人的建议。相反，如果一个建议可以改善环境或帮助工人，我一定会提出来。当你开除一个工人时，心里感到很难受，这可能不单只伤害了他一个人，还伤害了他身边的其他人。” 一工会负责人设计了一个防止工人被解雇的方案：“工会应特别安排一个负责人，或者提议工人自己将建议交给一个知道工作安排情况的人审阅。如果不导致裁员，就可以提出。” 但一位53岁的老工人刘X有不同看法，他说：“我已递交了好几份建议了，虽然不希望拿到奖金，但我仍认为这是件好事。许多人认为新的发明会使人们失去工作，但事实并非如此。历史表明，有用的发明越多，就会创造出越多的工作机会。同时，产品也可以更经济地生产，许多人没有意识到这一点。” 曹X是一个赞成“提建议计划”的工会负责人，他看穿了工人和公司双方的论点：“照理说，这计划是可行的，但却有一种与之完全相反的感觉，像一些人提了建议，于是就有2—3个人失去了工作，好在这事在工人中还不是很多。他们拿到了1000元，都可能因此使其他人一家的生计受影响。但从公司的角度看，追求的是改善生产而已。这的确是个棘手的问题。” 思考题： 1．你认为A集团公司的“提建议”计划能得以实施吗? 2．公司该项计划目的是与员工沟通，但此“倾听”方案存在什么问题? 3．公司可以采取哪些“倾听”方式，更为可行和有效呢? 曹X是一个赞成“提建议计划”的工会负责人，他看穿了工人和公司双方的论点：“照理说，这计划是可行的，但却有一种与之完全相反的感觉，像一些人提了建议，于是就有2—3个人失去了工作，好在这事在工人中还不是很多。他们拿到了1000元，都可能因此使其他人一家的生计受影响。但从公司的角度看，追求的是改善生产而已。这的确是个棘手的问题。” 思考题： 1．你认为A集团公司的“提建议”计划能得以实施吗? 2．公司该项计划目的是与员工沟通，但此“倾听”方案存在什么问题? 3．公司可以采取哪些“倾听”方式，更为可行和有效呢? 处事的艺术处事的艺术赞美 性格 人性 文化 沟通 学习null 谢 谢