创新型组织

创新型组织 作者：Jonathan D. Day,Paul Y. Mang,Ansgar Richter,John Roberts 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2001.3 企业可以做到保持业绩原则的前提下，实现快速增长。关键在于如何在分合之间达成平衡。 新创企业如果和母公司保持泾渭分明，就可以蓬勃发展，这一观点我们早已耳熟能详了。如 果新业务和原来的业务差别太大，“分”无疑是当然之选。例如，传统工业企业新建立的电子 商务业务可以保持独立状态。不错，新企业确实需要发展的空间，但是一下子一刀两断，则 又不能取得必要的宝贵资源，还破坏了母公司本可产生的活力。双向的关系是必要的，但成 功地培育了这种关系的公司只在少数。 如何做到分和合的巧妙结合呢？能否回答这一问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，关系到今日投资者能否满足重视绩效和 加快增长这双重要求。20 世纪 80 年代，企业普遍关注绩效。不良资产必须调整，或出卖。 人们对多元化将信将疑甚至否定，如果因“多元化”而导致企业偏离“核心竞争力”，那幺就 是管理者的大罪一桩了。那 10 年间也有一些“强劲”的兼并，兼并方把大集团公司拆成重 点突出的单位，卖给相关行业的买家。 过去几年的经历却反映了一些不同的情况。尽管投资者仍然指望核心业务产生高绩效，指望 从现有资产获得高回报，但他们也希望看到高增长，获取新资产或者进入新的业务领域。兼 并越来越强调横向的合力，强调产生非常庞大的企业巨无霸，并推出非常多元的业务。 企业 怎样才能够做到业务的专业化(focus)和灵活性(flexibility)、绩效和增长的结合呢？传统 的建议是把外购或自行开发的“陌生”业务单独圈起来，保证不受传统业务的“蹂躏”。有的 作者引述某些企业未能抓住创新机遇的实例，说明新创业务应该和现有业务保持距离，甚至 不在同一个总部办公。 我们认为，分当然是好的，但不可矫枉过正。绩效和增长并重的企业应该给予创业型活动充 分的空间，但也要从一开始就把它们和母公司的资源、知识和目标连接起来。达到这种分合 的平衡需要有全面的组织和领导干预，包括组织架构、管理 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 、人力资源政策、企业文化 等。 分分合合 为传统业务而设的规划和资源分配流程有可能影响新业务的前途。传统企业受客户、组织架 构和偏见所左右，往往在进行投资决策的时候拘泥于熟悉的布局。对核心竞争力进行投资， ????http://www.gongchang.com ??????http://edown.ch.gongchang.com/ 风险容易识别，容易控制，所以比较容易说得通。但如果投资于不具连贯性的创新活动，即 便这些活动可以改变全行业，也可能造成很大风险，所以很难对这种投资进行合理而明确的 解释。 在争取企业资金、人才和组织承诺的时候，新创意往往难以吸引管理层的足够关注，在新创 意的早期阶段尤其如此，和现有业务相比，价值尚未得到验证的新创意似有虚无缥缈之嫌。 但是管理者如果把新创意放入独立的组织架构中，就有可能改变比较的尺度，就可以设置新 的角色岗位，重点培育新创意，使新创意不至遭到压制。 当然，传统业务的领导知道，新创意最终会将自己取而代之。雪上加霜的是，企业经常还要 从核心业务调拨资金出来，扶持新生事业。因此，传统业务的管理者往往采用破坏手段，例 如获取非流动性资产，使得自己的业务单位卖不出去，要不就歪曲新业务成功的消息。也因 这些原因，把新旧业务分开有时候是必要的，可减少二者之间的摩擦，保护新业务，也可让 传统业务的管理者集中精力追求业绩目标。 这样一来，不同业务就可以按照各自的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 分配 自己的资源，制定自己的绩效衡量指标，确定自己的薪资结构。 提高传统业务和新机遇之间的距离的方法之一是剥离出具有自身特色的独立法人结构，例如 美国航空公司剥离 Sabre（订票和信息系统），西门子公司剥离 Infineon 结构（半导体生产 商）等。相反，Donaldson, Lufkin&Jenrette 保留了电子经纪业务单位 DLJdirect, 但是设 置了比较松散的结构， 并给予业务单位独立的权责。建立了电子商务的传统企业中据说有三 分之二都采用了这一模式。 尽管两种分割方式都有助于企业实现增长和业绩目标，但是也会有很多问题，主要是因为它 把创新和新业务建立中的识别和选择任务推给了高层管理者。在分离较彻底的企业中，经常 是非常高层的管理者负责识别新的可能性和规律，并负责新创意的落实。CEO 必须能够敏捷 地识别尚处萌芽状态的创意，并能够把它与其它创意和资源结合起来，给予适当的组织形式， 在新旧业务之间做到不偏不倚。 高层管理者和现有客户、市场和员工保持接触就已经勉为其难，他们的信息负担还会越来越 大。在有些情况下，新创意过早被扼杀 ；在其它情况下，高层管理者必须领导那些真正潜力 还没有得到准确评估的新创意项目。苹果公司耗费投资开发 Newton 个人数字助理，但以失 败告终。很多观察家都把该失败归咎于当时的 CEO John Sculley 对该项目支持过早，热情 过度。另外，由于业务分离形成了新的组织界限，限制了信息流、思想流，甚至导致信息和 思想的遗失。在经营核心业务过程中识别的增长机遇是累进式、转型式革新的丰富来源。索 尼公司的随身听和 Corning 公司的光纤业务就是这样形成的。相反，从传统业务中分割出来 的业务通常和关键客户、技术供应商和竞争对手之间缺乏紧密的联系，故而不能抓住通过这 种联系而产生的新机遇。 孤立出来的新业务也难以回归到主流业务， 要是新业务形成了新的业务模型，为运作注入新 的活力，那幺回归到主流业务就更难了。同时，成熟的运作单位由于和组织的创新割裂开， 有可能得到“低增长”、“旧经济”的名号， 当新业务单位从事网络类业务时尤其如此。管理 层越是想把新旧业务分开，核心业务的员工就越会有怨言，抱怨自己无法分得新业务成功与 名声的一杯羹。如果组织的同一屋檐下存在更诱人的新机遇，就没有几个人愿意死守着低增 ????http://www.gongchang.com ??????http://edown.ch.gongchang.com/ 长的传统业务。 寻求平衡：诺基亚 分和合都符合盈利性增长的目的，所以企业应该双管齐下。芬兰电信巨人诺基亚就是比较好 的一个例子。该公司不仅成功地达成了看似矛盾的业绩和增长目标，而且还运用了很多组织 机制来实现这些目标，所以比较有研究价值。 诺基亚有两个主要的业务群 ：全球最大的移动电话生产商“诺基亚移动电话（NMP）公司” 和“诺基亚网络公司（Net）”，二者分别是全球最大的移动电话生产商和主要的移动电话和 固定电话网络设备生产商。诺基亚研究中心负责两个业务群的基本研发任务。 新事业 1998 年，诺基亚建立了诺基亚风险业务组织(NVO),测试、开发有潜力在四五年内产生 5-10 亿美元收益的业务创意。兼任诺基亚和诺基亚风险业务组织总裁的 Pekka Ala-Pietila 解释 说，公司“需要在内部设置这种业务单位”，因为有些创意项目“不能在现有的组织架构内归 巢就范，他们有时夹在现有业务单元之间，或者横跨各业务单元。所以谁都不是这些业务的 自然拥有者。因此，诺基亚风险业务组织的目的是寻找新的增长机遇，这些增长机遇一方面 是超出了现有组织的范围，另一方面符合诺基亚的整体远景”。 初看之下，从诺基亚的组织图上只能看出分离 ：真正独创性的业务活动显然和传统的业务单 位分开，转移到诺基亚创新组织中。但是，细察之下，我们又能看出新老业务的紧密联系。 （见图表） 图表 ????http://www.gongchang.com ??????http://edown.ch.gongchang.com/ 尽管诺基亚风险业务组织包括风险投资基金，用以寻找诺基亚外部的创意，诺基亚风险业务 组织的主要目的还是为了发展内部产生的项目。诺基亚公司 17000 位员工中约 80%的人工作 和创新有关，他们要幺为 NMP 工作，要幺为诺基亚网络公司工作。诺基亚公司希望每个业务 单元都能够积极寻找新创意，很多新创意其实是在业务群内部产生的。诺基亚风险业务组织 只处理超越公司现有技术范围并有可能创造新市场的项目建议。内部风险投资资金也是按同 样方式经营，公司现有业务范围内的投资和收购活动是由各业务群作出的，和诺基亚风险业 务组织无关。 萌芽期的创意或新兴业务如进入诺基亚风险业务组织，也不会遥遥无期地呆在那里，可行的 创意最终会纳入运作业务的体系，或成为单独的业务部门，或被出售。如诺基亚风险业务组 织的业务发展总监 Arkus Lindqvist 所言，“诺基亚风险业务组织不是为自己而存在的，它 是为诺基亚而存在的，这就意味着我们一旦开展任何工作，都不会仅仅从自身着眼。我们所 做的事情最终要交托给别人去进一步发展。我们的客户是整个诺基亚。”简而言之，诺基亚风 险业务组织扮演着加速器的角色，它推动创意的快速发展，一旦业务能够“自立”了，就会 离开该组织。 过去 15 年当中，诺基亚退出了很多不符合总体规划的业务，并按照同样的原则评估诺基亚 风险业务组织中开发的创意型业务。诺基亚有一项从事健康服务的事业单位，该单位开发了 一项以电信为基础的治疗糖尿病等疾病的技术。1998 年该业务从诺基亚移动电话公司总部转 移到诺基亚风险业务组织，一年后出售，因为诺基亚认为买主可以为该业务创造更多价值。 业务是否在业务群和诺基亚风险业务组织之间转移，决策是由双方共同作出的。日常业务运 作中产生的创意通常都传递给业务群及其业务发展经理，由他们决定让哪个部门进一步发展 这些项目。如果项目特别有潜力，就会传递给诺基亚风险投资委员会，该委员会有来自诺基 亚风险业务组织、诺基亚研究中心和主要业务单位的人员组成。该委员会决定如何结合来自 不同渠道的创意，是否将这些创意作为新业务，新业务如何纳入总公司组织架构内。所有的 风险投资，无论是在诺基亚风险业务组织内或是业务群内开发的，都经由同样的开发流程。 激励 为了避免人们不受“个人偏爱项目”的过分吸引，诺基亚风险业务组织和诺基亚业务群使用 同样的激励措施和薪资 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。和业绩挂钩的奖金奖励团队乃至全公司的成就，但不奖励个人， 浮动工资只占总薪资的一小部分。目的是鼓励诺基亚洲的管理者从一开始就能够从诺基亚的 大局着眼。 按照传统观点，要是没有很强的经济刺激，管理者不会冒风险，或作出额外的努力来推进新 兴的业务。但在诺基亚情况则相反。尽管公司的激励体制反映了诺基亚的公司特色和芬兰独 特的平等文化，但诺基亚确实有能耐把创意在各部门之间转换，并沉积到公司深层文化中， 这一点值得很多公司借鉴。 保持创意的灵活性 ????http://www.gongchang.com ??????http://edown.ch.gongchang.com/ 除了激励外，诺基亚还有其它方法在整个公司层面传播新创意。例如，诺基亚风险业务组织 是在诺基亚风险投资委员会的监管之下，该委员会的 15 位成员大部分来自业务群，包括移 动电话生产（NMP）事业的总裁 Matti alahuhta 和网络事业(Net)总裁 Sari Baldauf。该委 员会在建议项目的资金审批各阶段对它们进行评估，保证这些项目符合核心业务，不偏离共 同的日程安排。 将这些创意发展成为业务的机遇激励了工程师和其它人员跨越组织界限，在公司范围内的员 工调配还可以传播知识，这也正是诺基亚风险业务组织成立的目的所在。公司一旦有空缺， 就会在内部网上登记出来。管理者不可为对外流动人员设置障碍，招聘一方的经理不可故意 挖别人墙角，也不可用特别的诱导手段怂恿人员的内部流动。但是，在大多数情况下，还是 有团队“跳槽”到诺基亚风险业务组织，同时一并带走自己的创意。一旦在诺基亚风险业务 组织的风险事业开发完毕，从事这些工作的人员就会回到主流业务。除了少数经理之外，诺 基亚风险业务组织没有永久性的员工。 诺基亚对个人化网络的依赖性很大。成为诺基亚风险业务组织团队成员的一个主要标准是个 人在整个公司的信誉。人们通过创意的传播来形成对创意的支持，因为创意越是广为人知， 就越有可能形成有利的开发环境。这一切的结果是形成了鼓励全公司创新的机制。如 Net 的 Sari Baldauf 所言，“在诺基亚，如果你有好的创意，你就可以顺利地实施，很少有人从中 作梗。” ????http://www.gongchang.com ??????http://edown.ch.gongchang.com/