第三章库存管理

第三章库存管理——郑栋伟第一页，编辑于星期一：二点二十二分。内容库存管理概述库存控制影响库存水平的因素库存订货量的确定方法库存管理方法第二页，编辑于星期一：二点二十二分。一、库存管理概述库存定义具有经济价值的任何物品的停滞与储藏广义库存和狭义库存狭义是指仅仅存放于仓库中广义是指存放于仓库、生产线和码头、车间等地第三页，编辑于星期一：二点二十二分。库存的类型除教材P41-42的分类外，按照库存性质还可以分为周转性库存:周转性库存是为补充在生产或销售过程中已消耗或销售完的物资而设定的库存，目的是满足一定条件下的物资需求，保证生产的连续进行。在途库存:在途库存是指处于运输过程中的库存。这是由于物资必须由一地转移到另一地所产生的，它与运输密切相关，是一种“运动”中的库存，在库存管理中有着比较特殊的作用第四页，编辑于星期一：二点二十二分。安全库存:　安全库存，或者是额外的库存，是指对未来物资供应的不确定性、意外中断或延迟等起到缓冲作用而保持的库存。对未来精确的预测是降低安全库存的关键。季节性库存:季节性库存是指某些物资的供应或产品的销售经常受到季节性因素的影响（或者类似季节性的影响），为了保证生产和销售的正常运行，需要一定数量的季节性库存。投机性库存:投机性库存是指为了避免因物价上涨造成的损失或者为了从商品价格上涨中获利而建立的库存，具有投机性质。第五页，编辑于星期一：二点二十二分。根据承担库存的主体：制造商库存的特征：库存的风险性更高一些。制造商的存货要负担从原材料、在制品一直到制成品的整个阶段。产品品种少，风险高。批发商库存的特征：批发商的库存所承受的风险介于制造商和零售商之间，它所负担的产品的种类虽然较零售商少，但是其层次更深，时间更长。零售商库存的特征：零售商是最接近最终消费群体的一个环节，其库存管理基本属于买进和卖出之类的事务。由于零售商所要销售的商品的种类非常繁多,它所负担的库存风险可以分摊到这许多的商品之上，其承担的风险广，但是层次却不是很深，而且时间也没有前两者长。第六页，编辑于星期一：二点二十二分。库存管理的重要性由于库存商品要占用资金，发生库存维持费用，且库存积压时还会造成损失，因此库存是企业的一项庞大投资基于此，库存管理的基本目标是帮助企业维持合理的库存数，防止库存积压或者库存不足，保证稳定的物流以支持正常的生产，但又要最低限度地占用资本，提高物流系统的效率第七页，编辑于星期一：二点二十二分。库存管理的主要内容需求 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 ——前提补充库存——是生产的保障，关键在于库存补充的提前期的确定费用分析：库存订货费用、维持费用、短缺费用和库存策略——P44第八页，编辑于星期一：二点二十二分。库存管理的分类内部供应和外部供应确定性、风险性（知道概率分布）和不确定性一次订货和重复订货库存管理指标体系库存资金周转率库存服务水平平均供应费用第九页，编辑于星期一：二点二十二分。二、库存控制库存过程和库存控制目标库存控制是以控制库存为目的的方法、手段、技术以及操作过程的总称，它是对企业的库存量（包括原材料、零部件、半成品以及产品等）进行计划、协调和控制的工作。库存量的变化，取决库存过程。一个完整的库存过程可以分为以下几个部分：订货过程进货过程保管过程出库过程第十页，编辑于星期一：二点二十二分。主要通过控制前两个过程来控制库存量。库存控制的目标有两个：一是降低库存成本二是提高客户服务水平这二者之间是一个相互制约，相互权衡的关系。库存控制要回答的问题:就是要确定什么时候订货？每次订货订多少？确定库存检查周期等问题。第十一页，编辑于星期一：二点二十二分。库存中的成本结构采购成本采购成本包括订货成本和购买成本。订货成本是为了订购货物而产生的成本，它的大小基本上与每批产品的订购数量无关，而只与订货次数有关。购买成本是为了获得产品的所有权和使用权而花费的费用，其大小与产品的数量成正比关系，而且购买成本由于所存储产品的市场价格发生变化而变化第十二页，编辑于星期一：二点二十二分。库存持有成本库存持有成本是指在一定时期内随存储产品的数量而改变的成本，它大致上与所持有的平均库存量成正比。通常库存持有成本用单位时间内（每天、每周、每月、每年等）产品价值的百分比来表示。一般而言，它包括库存占用资金成本、库存空间占用成本、库存服务成本和库存风险成本。第十三页，编辑于星期一：二点二十二分。缺货成本缺货成本包括失销成本和延期交货成本，是指由于库存不足，无法满足顾客的需求所造成的业务损失、企业信誉的下降以及利润的减少等。缺货成本的高低与储备量的大小有关，储备量大时，缺货的次数和数量相对就较少，缺货成本可能较低，但库存持有成本必然升高；储备量小时，缺货成本可能很高，但库存持有成本却可能降低。由于客户的反应随机性很大，缺货成本的具体衡量比较困难。第十四页，编辑于星期一：二点二十二分。库存管理的趋势计算机与网络化管理：机械化-信息化-智能化-网络化系统化库存管理零库存管理：库存物资为零；库存设施、设备数量以及库存劳动耗费同时趋于零或者等于零，也就是不存在库存活动第十五页，编辑于星期一：二点二十二分。补充：冰山学说冰山学说最早是由日本物流成本计算的理论权威、早稻田大学的西泽修教授从物流成本计算的角度提出的一种比喻，在物流学界，现在已经把它延伸为基本理论之一。西泽修教授把物流成本形象地比作海水中的冰山，大家只看到露在海水上面的“冰山的一角”，实际上，海水中的冰山才是整个冰山的主体部分。物流成本的大部分就是隐藏在“海水”中的，是人们所不易发现的。西泽修教授的“物流成本冰山”说从物流成本核算的角度，具体地说明了德鲁克的“物流黑暗大陆”说。物流总成本企业隐形物流成本支出物流成本第十六页，编辑于星期一：二点二十二分。如何降低物流成本降低库存成本是很重要的途径湖泊比喻——P48实现零库存的方式：委托保管方式；协作分包方式；看板供货方式（JIT）；配送方式（综合各种工具）第十七页，编辑于星期一：二点二十二分。三、影响库存水平的因素需求量正确预测需求和传递需求非常重要库存维持费用缺货费用（缺货会引起销售推迟、销售额损失、丧失顾客等）订货费用安全库存量——客户服务水平（关键在于顾客满意度和安全库存产生的成本之间进行衡量）第十八页，编辑于星期一：二点二十二分。库存与营销、运输、生产、采购和财务问题都有着密切的联系，各个部门对库存的态度和目标并不相同，甚至互相矛盾职能部门职能库存目标库存量的倾向营销出售产品对顾客的良好服务高生产制造产品有效的批量高采购购入所需物料单位成本低高财务提供流动资金资金的有效利用低 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 成品避免陈旧低第十九页，编辑于星期一：二点二十二分。四、库存订货量的确定方法（一）经济订货批量模型（EOQ）1、理想经济订货模型2、有折扣的经济订货模型3、推迟购买的经济订货批量模型4、价格上涨时的经济订货批量模型第二十页，编辑于星期一：二点二十二分。1、理想经济订货模型：涉及一种产品；年需求量可知；需求率为常数；存货价格不变，没有折扣；生产技术不变；各批量单独运送接收例1：某钢厂每月按计划需角钢3000吨，每吨每月需库存持有成本5.3元，每次订购成本为2500元。求经济订货批量、年订货批次、订货间隔（以天为单位）、年订货成本第二十一页，编辑于星期一：二点二十二分。例2：某工业机床厂用仓库库存来供应需更换的零件。其中某种零件的年需求预计为750个，生产该零件的机器启动成本为50美元，库存持有成本零件价值的25%，每个在库零件的价值为35美元。生产的经济订货批量为多少？订货时间间隔为多少（以周为单位），例3：某公司每年使用某材料A为7200吨，该材料储存成本中的付现成本为每吨4元，单位采购成本为60元，资本成本为20%，订购该材料一次的成本为1600元求：经济订货批量？订购批数？年最低成本第二十二页，编辑于星期一：二点二十二分。购买价格每单位8元买入运费每单位0.6元电话订货费20元装卸费30元（每次）+0.25元（每单位）存货税每单位每年0.4元材料运到公司的成本240元接货人员的工资800元库存保险费每单位每年0.1元仓库租金每月1200元平均损失每单位每年1.2元资本成本每年18%年需求6000单位，求经济订货批量和年最低成本例4第二十三页，编辑于星期一：二点二十二分。2、有折扣的经济订货模型例3-1：P55例2：某企业全年需用A零件1500个，每件每年储存成本0.5元，每次订货费用81.67元。供应商规定：每次订货量达到750个时，可以获得2%的价格优惠，不足750个时单价为50元第二十四页，编辑于星期一：二点二十二分。例3：某公司全年需用B零件12500个，每次订购费用为1296元，每件B零件全年储存成本为5元，零售价每件70元，资本成本率25%。供应商为了扩大销量，提供一定的折扣：0-999无折扣1000-19991元/件2000-49991.5元/件5000-99991.8元/件10000件及以上2元/件第二十五页，编辑于星期一：二点二十二分。理想经济订货模型扩展：一次订货，边进边出原有的理想模型是假定：一次订购的货物一次全部达到陆续使用。但是在实际工作中，也存在一次订货后陆续达到入库、陆续使用的情况。由于边进边出，进库速度大于出库速度，所以存货的储存量低于订货量X-每日送达存货的数量Y-每日耗用存货的数量第二十六页，编辑于星期一：二点二十二分。一次订货全部到达所需日数：Q/X入库期间存货耗用数量：QY/X存货最高储存数：Q-QY/X平均库存数量=？Q=？例：某企业生产具有季节性的甲产品，全季度需要B材料12000千克，每日送达300千克，每日耗用240千克，每次订购费用100元，每千克B材料的季度储存成本为3元第二十七页，编辑于星期一：二点二十二分。（二）经济生产量订货模型1、自制与外购的确定，例3-3，P602、单项物品的经济生产量3、多项物品的经济生产量第二十八页，编辑于星期一：二点二十二分。五、库存管理方法1、ABC管理法源于Pareto定律或称80/20原理或重点管理技术，材料少则几十种多则几千种，我们无法在有限的时间和精力下面面俱到，只要抓到重要的少数就可把物料的成本控制得最理想。（1）5%～10%的产品代表你成本的70%～75%，有5%～10%的短缺额（A类产品）（2）20%的产品代表你成本的20%，有20%的短缺额（B类产品）（3）70%～75%的产品代表你成本的5%～10%，有70%～75%的短缺额（C类产品）第二十九页，编辑于星期一：二点二十二分。ABC库存分类系统轮廓图产品数的5~15%总成本60~80%产品数的20-30%总成本20-30%产品数的60~80%总成本5~15%第三十页，编辑于星期一：二点二十二分。A类B类C类高成本季度预测每月进行检查核对最小的库存量详细的控制记录每天跟踪检查每天至每周发货按一揽子订购 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 发货根据销售合同配给最低限度的过时化中等成本年度预测每季进行检查核对普通的库存量控制记录表示全部的业务情况一般跟踪检查每月至每季发货经济批量订货在最多/最少基础上进行控制可以忽视的进时化低成本年度预测半年进行一次检查核对大量的库存最少的控制记录，仅记录订货量一般跟踪检查每季至每年发货经济批量订货按最小量签订合同，用完再订货检查订货次数可以忽视的过时化第三十一页，编辑于星期一：二点二十二分。ABC作业法举例第三十二页，编辑于星期一：二点二十二分。各产品库存年耗用成本排序第三十三页，编辑于星期一：二点二十二分。按比例进行ABC分类第三十四页，编辑于星期一：二点二十二分。ABC库存分析图第三十五页，编辑于星期一：二点二十二分。使用ABC分类法进行库存投资分析第三十六页，编辑于星期一：二点二十二分。第三十七页，编辑于星期一：二点二十二分。第三十八页，编辑于星期一：二点二十二分。现在的问题是如何利用80-20法则估计库存水平。假设某仓库存储着14种产品中的11种。如右表所示。Y和X关系保持不变，即X=0.21，Y=0.68，即21%的产品完成68%的销售额。对不同类别的产品采取不同的库存政策。其中，A类产品的周转率（即年销售额/平均库存）为7比1，B类产品的周转率为5比1，C类产品是3比1，如果该仓库存产品的年销售额预计为2.5万元，那么该仓库的库存投资预计是多少？根据80-20原则计算库存投资预计第三十九页，编辑于星期一：二点二十二分。计算过程第四十页，编辑于星期一：二点二十二分。第四十一页，编辑于星期一：二点二十二分。计算：某药店销售十种药品，各类药品的本年度销售额如右表所示，店主要考虑本店的各类药品的库存水平。店主知晓80-20原理，认为可以根据它将产品分成销量大和销量小的产品组，以实现最大的供给规模经济效益。问题：如果该药店预测第二年的总销售量为100万元，利用80-20原理和已有数据补充后表产品代码销售额（万元）A35B5C1D2E5F7G36H3I4J2合计100第四十二页，编辑于星期一：二点二十二分。序号产品类别产品代码累计产品比例X累计销售比例Y累计产品销售额周转率平均库存投资1A类产品10%10220%103B类、C类产品30%5440%5550%5660%5770%5880%5990%510100%5合计————————100万——第四十三页，编辑于星期一：二点二十二分。2、定量订货方法（P76）订货点R=LT*D/3655通常使用经济订货批量来确定订货量，比较适用于品种数目少且占用资金较大的A类商品原因在于？第四十四页，编辑于星期一：二点二十二分。3、定期订货管理法（P78）按预先确定的订货间隔期间进行订货，以补充库存的一种管理方式订货量=最高库存量-现有库存量-订货未到量+顾客延迟购买量为了应对订货间隔期内的突发事件，通常保持较高的库存水平，因此适用于品种数量多但占用资金较少的B类库存和C类库存第四十五页，编辑于星期一：二点二十二分。订货周期的确定尤为重要订货周期过长，库存水平就会过高订货周期过短，订货批次就太多，订货费用增加第四十六页，编辑于星期一：二点二十二分。4、联合库存管理供应链各个环节都有自己的库存控制策略，由于控制方法不同，所以不可避免出现需求扭曲现象联合库存管理是一种在供应商管理库存的基础上发展起来，上下游企业权力责任平衡且风险共担的库存管理模式体现了战略供应商联盟的新企业合作；解决个节点企业相互独立库存运作产生的需求放大问题；提高供应商同步化程度的一种有效方法第四十七页，编辑于星期一：二点二十二分。5、供应商管理库存供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营和库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制，即将管理零售商销售点库存的权限交给供应商实质是渠道关系的变化国美、苏宁、乐购、家乐福等大卖场都利用这种方式对于终端销售者而言，可以最大限度地节约渠道成本第四十八页，编辑于星期一：二点二十二分。