制造业业低成本运营战略

Preparedon21November2021制造业业低成本运营战略中国制造业业低成本运营战略第一讲高成本的历史从战略的高度认识成本控制和成本管理，从成本控制和成本管理的角度去认识战略，低成本战略是关键的支撑因素，或者叫支撑元素，它已被证明是有效的成本控制和成本方法。高成本的历史在人类历史上，制造业发生了几次革命：泰勒制美国人泰勒研究了工人作业动作所费的时间，发展出了一种新的体系，叫做 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 成本体系。福特生产方式福特生产的模式特点包括：规模经济流水线科学管理通过流水线作业的大批量生产的方式，被称之为自动化方式。比如由A车间、B车间构成一个工作小组，要把部件送到车间里进行装配，先到A车间，再到B车间，进行装配后，再送到C车间，再进行装配。图1-1流水线模式与“一个流”模式因为流水线的产生，规模经济即大规模的制造变成了可能。如图1-1，旧的大规模制造分三个区域，每个区域分别完成自己的作业，整个主机从流水线流过，分别有不同工种加附件、零件、部件，从流水线上走下来就完成了装配。福特本人曾发现福特的生产模式有一定的麻烦和问题，并在他的书中有过论述：我们这里有大规模利用废物的部门。这种部门，仅就知道的来讲，一年可以取得2000万美元的利润。不过，随着这一部门的发展和它重要性的增加，以及它具有的显着价值，我们开始产生了这样的疑问：“为什么会有这样多的废品”既然不要浪费，就应当注意再生。于是，我们带着这个问题，对整个工序进行了调查……到目前为止，由于我们研究和调查的结果，每年节约了8000磅（1磅＝59千克）的钢铁，通过重新付出劳动进行再生的，相当于每年节约了300万美元的金额，或用另一种适当方式以工资率换算的话，相当于贡献2000名以上的劳动者。这种节省可以简单地作到，但为什么目前从未如此做现在想起来，真正是不可思议。——福特一世《从浪费中学习》大规模制造有特别的一种背景，需要特别的资源支撑。美国市场广大，是在第二次工业革命期间率先实现工业化的国家，国土面积大，国民财富多，消费水平高，所以这个市场能够容纳这种流水线的大规模的制造，出产批量的产品。但是，福特发现了他无法改变的一个事实：一个生产制造模式出来以后，是需要体系来支撑的，比如会计统计模式、人力资源模式、组织结构、管理体系，这种支撑，就形成了整个经营运作模式，这种模式的产生是缓慢的，需要一定的时间，但是要改变，需要的不是一种工作和一般的行为，而是要变革和革命。结果这个革命由日本的丰田公司和本田公司完成了，就是精益制造。质量大师的贡献质量大师便开始着手解决这些问题——废品、次品、返修，因为这些东西带来了浪费，加大了成本，所以必须通过质量管理来克服这些问题。约瑟夫M朱兰约瑟夫M朱兰是一位公认的质量大师，他对质量问题的关注与总结如下：所有的检验部门都保存着检验员发现缺陷情况的记录。对于大批量生产的零件，记录显示每批抽样检查的结果（发现的样本大小、缺陷数、每种缺陷造成的报废）。对成品的全面检验，记录每次检验次数，发现的缺陷数和每种缺陷造成的报废。在参加培训的几周时间里，我看了很多这样的记录。不久，我发现它们存在某种共性。每个产品都有多种缺陷，就像人会得几种病一样。所有产品都会产生缺陷，因此产生了极大的浪费。没有人知道这些浪费到底有多少，财务账簿也没有将这些浪费单独列出来。因此，浪费便隐藏在企业的一般管理费用里。检验部经理定期把产品缺陷的频率情况报告给总工长和车间的工长。当偶发性缺陷影响到生产进度或工人的计件工资时，才能使厂方根据这些报告采取措施降低缺陷。但采取这些措施的职责分工不够明确，而且，员工不明白怎样发现和降低浪费。检验部作为质量的守护神，是一个成本很高的部门。检验部在产品生产的各阶段进行检验和测试，这些阶段包括：原材料、在制品及成品。检验部也有实验室来校准和维持许多机械计量仪器、电子仪表及其他测试设备的精确度。这些一般都是昂贵的设备，这些设备占用的生产空间大，还会耽搁生产流程。为了保证质量，检验花费了大量的人力。1929年，朱兰所在的霍桑在工厂生产高峰期，总员工数超过了4万人，而检验部员工数达到5200人。检验部由36个科室组成。其中19个直线科室从事现场检验，17个职能科室开发检验和测试的方法，管理实验室进行质量策划与 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 。约瑟夫M朱兰在4万人的工厂里边工作主要是质量管理，他从检验完成的产品中发现了巨大的浪费，但当时这些浪费是如何造成的，他却找不到原因。财务是经营行为的一种记录，如果财务账簿中不列这些内容，就根本无法找出来。所以约瑟夫M朱兰的困惑，也是当时所有浪费巨大的工厂共有的困惑，所有的产品几乎都有缺陷，缺陷造成了巨大的浪费，但是不清楚浪费在哪里。浪费是因为两个方面的原因：组织和管理上。他把整个工程分成了一个个的小块，即采用直线职能制，相应的绩效考核的制度也是按照这种职能制来设计的。企业给每一个部门制定的绩效目标和具体绩效指标是不一样的，但是这些绩效指标又是相关联的。于是，包括财务、人力资源的整个管理体系生成了。现在看起来，很容易看出朱兰对检验的依赖造成了许多弱点，需要数十年才能弥补。由于缺陷造成的长期浪费是巨大的，但朱兰仍然没有着手解决浪费。生产流程的策划在很大程度上是根据经验而定的，还没有出现诸如工序能力定量化的理念。大多数生产工人无权控制自己的工作。检验量具仅仅可以区分产品的好坏，但无法提供数据以反馈给需要使用反馈来进行改进的人员。没有意识到检验员并不能在工作时间保持100%的注意力，检验是一个很容易出错的过程。在大多数的抽样检验中，检验部把产品中允许出现的缺陷数放宽到质量公差的最大值。在上个世纪早期，这样的弱点在工厂里是很普遍的，在当时先进的工厂里也是如此。菲利浦克劳士比另一位质量管理大师菲利浦克劳士比断言：“85%以上的问题都可以在基层得到解决；剩下的15%当中，大概有13%可以在二级管理层或者两个不同部门同意做某种改变，或以某种方式共同行动的情况下，加以解决”。菲利浦克劳士比解决质量问题，是通过提高一线工人的工作积极性，让他们当工厂的主人，让他们意识到责任感、使命感，使他们通过“零缺陷”这种态度努力，通过缺陷率的减少来完成对缺陷率的控制。这种模式虽然也需要人力资源体系支撑，但已经把浪费的问题控制在萌芽之中。“质量管理的目的是减少和消灭废品、残次品，降低不合格率和返工率，这些努力本身就可以降低和消灭浪费，从而降低成本。”但质量管理是高成本的活动，质量管理经由爱德华戴明、约瑟夫M朱兰以及菲利普克劳士比等大师的努力，演变为成本控制和成本压缩！第二讲现行成本控制的“无奈”（上）现行成本控制模式的“无奈”“无奈”就在于规模流水线，机器一旦开始滚动就不好控制。在影片《摩登时代》里，有个很夸张的巨大的流水线机器，卓别林在机器旁像跳舞一样，因为传送过来的零件没法控制，他只能像机器一样。流水线要求工人100%的集中注意力，稍不留神就可能出现废品、残次品、不良品。日本人的精益制造模式完成了人类制造业历史上的第三次革命，使成本控制有了革命性的进步。什么是成本1.美国会计学会（AAA）1951年美国会计学会给成本所下的定义为：“‘成本’是指为达到特定目的而发生的价值牺牲。它可用货币单位加以衡量”。2.美国注册会计师协会（AICPP）1957年发布的《第4号会计名词公报》对成本的定义为：“成本系指为获取财货或劳务而支付的现金或转移其他资产、发行股票、提供劳务，或发生负债，而以货币衡量的数额。成本可以分为未耗尽和已耗，未耗成本可用未来的收入负担，例如存货、预付费用、厂房、投资、递延费用等；已耗成本不能由未来的收入负担，故应列为收入的减项，或借记保留盈余，例如，出售产品或其他资产的成本及当期费用。”3.美国财务准则委员会1978年发布的《财务会计概念公告》对成本的说明是：“成本是为了进行经济活动而有所失——就是为了耗用、挽救、交换、生产等而丧失或放弃的东西。”4.美国成本管理专家查尔斯T霍恩格伦在《成本会计：以管理为重点》（第五版）一书中这样定义：“成本是获得商品或劳务所做出的牺牲，可以采用现金支出形成，也可以采用机会成本形成。通常成本意味着牺牲或放弃。”这是西方国家对成本最常见的定义。5.我国的《企业会计通则》“费用”（狭义成本）定义为：企业在生产经营过程中发生的各项耗费。费用定义中的“耗费”未做出明确的界定。因此，对什么是耗费，偿债性支出是不是耗费以及耗费是否包括非正常活动的损失等等争议就不可避免，易造成概念混乱。成本是个多维的概念根据不同的标准，对于成本可以进行不同的分类：变动成本与固定成本；直接成本与间接成本；产品成本与期间成本；差别成本与边际成本；机会成本与应付成本；沉没成本、重置成本和现付成本；责任成本、可控成本与不可控成本；可避免成本与不可避免成本；可延缓成本与不可延缓成本；相关成本与不相关成本。“产品成本”的现实内容产品成本主要分为两大类，1993年实行的《制造成本法》认为：制造成本就是指产品成本。制造成本1.直接成本直接成本是指直接原材料，比如生产汽车时，钢板就是原材料的直接成本。2.直接人工使钢板改变其物理形状，改变材料的成分，这个过程是需要人来操作的，是要付出工资的，这就是人工费用。3.制造费用生产钢板的机器、厂房在生产过程中产生了折旧费，将其分摊在时间上和成品上，称做制造费用，制造费用有固定成本和变动成本两种。图1-2产品成本的现实内容非制造成本还有一些要从费用方面走账的内容，比如消费费用、差旅费、办公费、广告费、促销费、公关费等一部分记在销售费用，一部分记在管理费用里，还有财务费用，机器的租金，募集资金的费用，股东投资的费用等等，这些费用被称为非制造成本。成本习性（成本性态）传统标准成本管理有“成本归集”与“成本分配”，归集和分配都叫制造成本法，在国内或国际上的一些企业，都用以下几种方法来归集和分配：分批法分批就是按批次，即按订单进行成本的统计，就是一批订单来了，集中统计这一批订单的成本，然后完成成本归集，再进行成本分配，最终完成对成本的了解。分步法分步法就是分步骤计算每个步骤发生的成本。制造成本计算法制造成本计算法是国内制造型企业目前普遍采用的成本归集与分配方法。计算产品成本时，只包括直接材料、直接工资和制造费用（变动和固定），而把管理费用、营业费用、财务费用作为财务费用处理，在发生期内全数列入当期损益，作为产品销售利润的扣除项目。这是一种国际通用的产品成本计算方法。我国自1993年7月1日起，制造业统一采用制造成本法。弹性边际成本法（GPK）这种方法普遍运用于美国和德国企业的标准成本系统。GPK是一种“标准成本计算法”与“责任成本计算法”的混合，是以预先制定的标准成本为基础，在公司内部划分成本责任层次，建立成本中心，根据经营决策总目标进行分解，按照责任归属积累和报告成本信息，用标准成本与实际发生的成本进行比较，核算和分析成本差异而形成的责任预算制度。以卡特彼勒公司的成本系统为例，建立“责任中心”用于：后勤成本中心，用来收集与购买接受、操作和运输原材料相关的成本；机器生产成本中心，包括自动化机器、工作站、制造车间；组装成本中心，在这里产品被组装测试、油漆和运送。在每个成本中心，支出都被分成可变成本和固定成本。成本中心按照最低标准安排这些成本。罗伯特S卡普兰、罗宾库柏对GPK的评价如下：“（GPK）代表了由责任中心监督和控制成本的卓越的成本系统，它们使用许多不同的成本中心，以使各个成本中心完成的工作是计算某一种经过适当选择的成本源的相似成本，计算适当的成本驱动源的相似成本的中心，提供了高度明晰的成本和绩效信息，这有助于成本中心经理、管理会计、工厂经理之间展开关于成本控制和提高生产率的有效讨论。这两个系统清晰地区分了固定成本和可变成本，有利于短期项目进行成本控制。”美国哈佛大学的专家也有高度评价，他说，GPK完成的东西，提供透明的成本绩效信息，然后能找出成本的动因、成本的轨迹，从而完成对成本的控制和管理。【自检1-1】成本是个多维的概念，请您列举几种成本的分类。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【自检1-2】常见的产品成本的现实内容有哪些____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第三讲现行成本控制的“无奈”（下）以流水线、规模经济、科学管理为支撑的福特生产模式，其成本控制原理分成三个步骤：成本控制的程序制定成本控制的标准无论是定额的、 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的还是标准的，都要制定出成本的标准，或者制定出成本的计划，或者制定出成本的定额：目标成本；计划指标；消耗定额；费用预算。无论设计成成本，设计成计划指标，设计成消耗定义，或者设计成费用预算都可以，基础比较雄厚的，会计技术比较熟练的，会计成本体系是合理科学的，像GPK，是定目标成本。稍落后一点的，要定出消耗定额或者计划指标、定额指标，根据历史的比如去年、前年的平滑线，然后取中间，再定出那个定额。控制成本的形成过程设计阶段生产制造阶段这是过程控制，如果发现成本有突破的可能，如果发现是原材料的问题、采购的问题、供应链的问题、生产过程中间浪费太大、或者是工人责任心不强，企业就要采取有针对性的对策，这就是过程控制。揭示和分析成本差异揭示和分析成本差异是成本控制的重点。成本控制和成本管理要齐头并进，要揭示和分析成本的差异，找出来差异才能进一步寻求对策，才能够在实际过程中进行成本控制和成本管理。成本系统的功能一般而言，成本系统是指1993年7月1日生效的《制造成本计算法》中定义的，通过基础财务会计分析和统计的功能，进行成本控制的系统。成本系统期望完成三个功能，但期望与现实有距离，只有通过努力与合理的方法，才能减小期望与现实的差距。公司需要成本系统来执行三项主要功能为财务报告评估库存和测算已售商品的成本；测算业务、产品、服务和客户的成本；向经理和操作人员提供关于工序效率的经济反馈。传统的成本包括标准成本管理重大缺陷一些公司的成本系统甚至无法满足完成财务报告的目标，这是由交易记录薄弱的内部控制引起的，即交易没有被记录或交易被错误地记录。这种现象通常存在于新成立的公司里，也同样有可能存在于成熟的公司里。这种成本系统的缺陷存在于以下方面：1.局限性滞后的报告因为是行为发生之后的报告，所以只能事后控制，事前、事中的过程控制无法进行。财务测量独有的可信度交易记录所沿用的记录的方法，还有依据的原理的可信度和有效度有多高。组织管理自上而下的方法克劳士比说：85%的成本控制都可以在下层完成，即在一线操作人员那里完成，在剩下15%的成本控制中，有13%可以通过部门之间的协作、配合来完成。聚焦于本部门的任务控制部门能完成的成本控制确实有限，因为绩效指标的设定、经营成果的分析、责权利的统一，各部门都有各自独立的考评标准，任务控制都是在单独的部门完成的，这是一个特别局限的价值链条。单个控制与其他部门不关联的内容因为资源控制和奖惩的缘故会受限制，不单是部门的控制。坚持历史标准要根据历史来决定，坚持历史标准和经验。结果自然无法精确地报告工序、产品和顾客的成本，将许多工厂支出视为固定或周期费用，而这些周期费用在直接成本系统中被完全忽视。2.效果欠缺传统的成本管理系统包括标准成本系统，这种系统无法实现两个主要的管理目标：评估业务活动过程中的成本和产品服务顾客的整个价值链，也就是生产工厂以外的这条价值链的成本是无法评估的。有用的反馈只能在下一年得到反馈，周而复始又是个老问题。第四讲低成本作为战略（上）应该如何压缩成本解决成本问题（控制成本和压缩成本）是经营体系和运营系统应该完成的，在总成本结构中有些成本是一种生产要素，不仅仅不能被砍掉，而且需要保证，在这个意义上讲，成本就是一种预期有回报的投资。把低成本作为战略是一种现实的话题，但是，成本是可以被砍掉的吗如何削减成本需要战略指导思想的支撑，从战略的角度去削减成本就是这部分的主要问题。目前的所谓“砍掉成本的多少招”，是一种粗浅和有害的说法。低成本必须从战略高度去看待，通过战略梳理和有效的变革去解决。成本控制应列为战略没有文化和理念而去推行战略往往会大打折扣。多数时候，总会计师在参与制定持续的成本削减计划的同时，也在重新打造企业文化；要将企业文化转化为对持续成本削减的重视，将是一项艰苦卓绝的工作，但企业认为努力将带来最终的成功。其他的两个好处是：首先，拥有独立的成本计划的企业，在衰退期能更快地站稳脚跟，这意味着一旦经济好转，这些企业就能立即实现成长。其次，这些企业能更迅速地应对所谓的突发事件。贝恩咨询公司（Bain＆Company）的研究表明，拥有成功的持续成本削减计划的企业，通常其年利润增长的50%都来自于成本削减。越来越多的总会计师与高级管理层致力于发展一套用于检查并持续削减成本的全新框架。企业高层希望借此将成本原则明确为既定的计划，而不仅仅是运营中的隐含因素；希望这一计划能转化为核心竞争力。成本控制战略的要求既然把成本控制列为战略，那必然要在下面几个方面提出要求：1.启动持续的成本削减计划目前有四种得到广泛认可的基本类型：消除浪费与重复；实施最佳实务；引进有效的技术；通过网络工具实现虚拟经济。成本削减、成本压缩，需要具有持久计划。2.将成本原则与企业战略挂钩这是成本控制战略的要求，是全课程的主题。3.识别出成本削减中的拥护者，并向其授权战略的执行和实施都需要人，所以要人岗匹配。要找出战略的拥护者，对他进行授权，由他来负责统帅和指挥，进行人员安排控制，由他来设计技术、改变结构、制定对策，由他来寻找、识别和利用工具进行授权。4.为持续的成本削减提供资金【案例】杰克韦尔奇在管理通用电器时，前后投资七个亿来推行六西格玛。他将每月工资的40%作为绩效工资，考评六西格玛的贯彻情况，终于使GE变成世界第二强的企业，杰克韦尔奇也成为GE通用电器最优秀的全球首席执行官。杰克韦尔奇成功的关键，首先是其擅长用人，擅长授权，其次是他懂得投资。杰克韦尔奇在推行六西格玛时首先培养员工的条件反射，他用价值和理念导引企业应该形成什么文化倾向和价值观，他知道价值观是怎么形成的，知道奖金、绩效考评应该怎么去倾斜。他懂得如何减少目前浪费的现象，增强某些节约的行为，增强六西格玛的一些技术要求，或者是流程的要求，增加了某些项目特有的要求，懂得利用经济手段，也懂得人岗匹配，这是他成功的原因。5.后续行动后续行动主要是总结经验，分析教训，确立新的标准，持续前行的后续行动。6.避免威胁的极端主义改革任何一种体系都要付出一定的代价，并经历一定的过程，但在改革中不能舍本求末。重温战略战略：决定一个组织基本和长期的目标和目的，并为实现那些目标采取一系列必要的行动和资源配置。——艾尔弗雷德钱德勒（《规模经济》、《范围经济》、《看得见的手》作者）经营就是确定某个目标，并为此配置资源，而让资源产生经济成果的一个过程。战略包含基本和长期目标，战略是围绕目标而形成的，是从目标延伸出来的，没有目标就没有战略。低成本也是个战略，同时是个目标。低成本战略的目标就是降低成本、增加经济效益、增加利润，所以战略是服务于目标的。战略需要执行力，战略的实现过程是个很痛苦的过程。案例：汉武帝的战略【案例】汉武帝是中华民族历史上的辉煌人物，称得上前无古人，后无来者。汉武帝的目标完成得非常出色，不管历史对他个人的统治行为，对他作为一代明君，作为一代优秀皇帝的作为有什么样的评价，从管理的角度讲，他无疑是一个中国式的管理典范。汉武帝的目标制定的非常明确，其管理过程也非常出色。匈奴是华夏民族的一个子民族，这个民族长期盘踞在北方，在草原和沙漠中游牧，在马上生存，马上发展。但是匈奴经常滋扰边界，烧杀掳掠，屠杀大汉朝的汉族子民，抢走财宝。汉武帝的目标：消灭匈奴，建立大汉朝无上的权威。汉武帝勃勃雄心，制定了一个伟大的目标，而这个目标是很难实现的。因为当年秦始皇面临匈奴的侵略，也只能修筑万里长城，用阻挡的办法，采取保守的策略。汉武帝的口号是：寇可亡，我亦可亡。就是“为什么我们只能修建万里长城，龟缩在后面等着匈奴的进攻，为什么不能够建立大汉朝的骑兵集团去进攻匈奴，让匈奴无处藏身，让匈奴听到就颤抖，让匈奴这个民族永远不复存在，不再来骚扰大汉，让汉朝的子民万古安宁”从防守改成进攻是需要勇气的。中华大地农业发达，却缺少长途奔跑的战马，也缺少骑马的人。而匈奴兵骑到马上，屁股就像长在马背上一样，人马不分。这个问题在制定战略的时候也要考虑。当时的国家在文景帝的治理下，国家的主流意识形态即核心价值观是老庄哲学，这种价值观讲究“无为而治，清净安明”。自生自灭，自我发展，强者更强，弱者更弱。因此造成整个社会的资源调集系统不完善，没有形成中央集权。当时国家的资源动员能力不强，财富都聚集在两百多个王和郡国里，大汉王朝管辖的土地只有长安周围的几个郡，所以很多人总想叛变，与匈奴人勾结。在这样的背景下，这个目标如何实现，这个战略如何制定，战略应如何配合目标呢上图是匈奴与西汉的整个版图，即汉匈对峙图，一场长达20年的战争，就从这张图上打起。汉武帝的目标与战略——步骤与措施如下：采纳大儒家董仲舒的建言：罢黜百家、独尊儒术，树立国家核心理念。为实现目标进行人才培训、人岗匹配：“非常时期，当用非常之人；非常之事，必待非常之人”。重用传奇的理财大师桑弘羊，实行“均输、平准、盐铁官卖”等财政国策，进行战争的财政准备。建设马政，从皇室开始，引导全社会养精良战马。战略：完成中央集权，进行全国动员，建设强大骑兵集团，改变积极防守为主动进攻，毕其功于战略决战，彻底解决来自广袤的北方边境游牧民族的威胁。条件具备了，战略制定了，构架搭建起来了，人才也选拔好了，进行低成本控制也就顺理成章了。目标、战略、战略框架、人岗匹配、绩效考核、理念塑造和灌输、人力资源支撑，这些不是几刀能“砍”出来，而是要下功夫研究的主题。【自检2-1】把成本控制列为战略，需要做哪些工作____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【自检2-2】简述一下汉武帝目标与战略的步骤与措施，并分析其对战略管理工作的指导性。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第五讲低成本作为战略（中）应该从战略高度重新认识成本压缩问题。低成本战略总体框架及其要素按照逻辑顺序和课程的进程，下面将对低成本战略进行论述。1.创造适应公司战略的理念创造适应公司战略的理念是企业最重要的一项工作。在50年甚至80年以前，企业并没有建立理念的概念，大家都知道在优秀的企业中，有一种看不见的东西在起作用，但是不知道这种东西是什么。其实企业就像一个人，由两大部分组成：一部分是生命的载体，即身体；另一部分是精神世界，即灵魂。精神世界对于一个人所起的作用，不亚于他的承载主体——身体。精神理念指导行为，没有理念指导的行为是麻木、没有方向的，所以，公司作为有机体，作为社会学意义上的一个结构、一个组织，必须建立一种精神。精神对于企业，在管理学上被称为理念，理念的外显或延伸，演绎成了公司文化或者企业文化，文化综合为公司精神。优秀的跨国企业以及一些百年老店都具有自己的理念，这些看不见的理念在企业中起着决定性的作用，推动着战略的有效执行和实施；2.对设备和技术进行资本投资不改变工艺，不进行技术投资，产品质量就很难提高，产品就不能升级换代，高科技含量的产品无法进行研发，而产品技术不占先，企业就没有竞争力；3.需要大批量标准化和重复生产大批量标准化也就是规模经济，规模经济追求产品的大批量，大规模是降低成本的有效战略，通过大批量的生产可以把成本稀释在每一个单位成本中，毫无疑问单位成本就降低了。4.重视规模经济和范围经济规模制造的效益，大量的都是按照订单批量生产的。而日本丰田就无法追求这样的目标，这是因为日本的国土面积狭窄，消费能力不高。二战后，日本经济凋零，国民疲惫，丰田模式就是在这种情况下产生的。在某种战略基础的支撑下，在市场环境、市场容量的挤压下，丰田的制造模式变成了精益制造，而这种模式并不靠规模取胜。可以将这种模式总结为三个词：低成本，高品质，高效率。5.制定和使用恰当的会计管理方法从某个角度讲，企业的效益中有一半是财务人员的贡献，由此可知，选择一套适用的会计管理体系是非常必要的。6.有效的MIS和IT系统及工艺MIS、IT系统都是现代信息技术的产物，这些系统在制造型企业里得以广泛的有效利用，从而使得制造工艺也在发生变革。7.有利于效率的组织结构有利于效率的组织结构，也就是组织结构的设计，就是围绕某个目标的战略支撑体系，也叫管理支撑或者组织结构的支撑。8.支持低成本的激励和控制措施这是指绩效考核的体系和指标的设定和执行。建立低成本战略需要具备三个方面的元素，即创造适应公司战略的理念，制定和使用恰当的会计管理方法，支持低成本的激励和控制措施，具备了这三个要素，也就建立了迈克尔波特的三种战略模型中的一种，即总成本领先战略。丰田模式丰田模式堪称“低成本战略”的标杆，它的创立者是发明大王丰田秀吉——丰田公司的缔造者，他和他的儿子丰田喜郎，是丰田模式的共同创立者。一般战略实施的工具图3-1一般战略实施的工具如图3-1所示，一般战略实施的工具无非就是组织战略、战略目标，同时要考虑环境因素和绩效。在组织方面，主要强调领导体系，要在整个组织里塑造核心的价值观。核心的价值观和核心的使命是从理念中来的，在这个框架里，列在上面的总比下面的要高一个战略层次，在价值上也要大得多。领导围绕目标去实施战略，要靠组织的设计、结构的设计以及团队和授权。绩效的达成，要靠人力资源，包括招聘选拔、人岗匹配、绩效考核，没有考核就没有管理，无法考核的就无法管理。战略实施还包括如下几个系统：信息控制系统；财务体系，财务是一种信息，信息被用来反馈，反馈被用来控制，控制被用来完成管理；信息系统；薪酬和激励系统，不按照绩效考评来发放薪酬是不合理的，薪酬政策从来都是激励政策；预算/拨款系统；规章/流程系统等。这是一套战略实施的通用的工具，适用于大部分企业。而特殊的工具要针对不同行业、公司的特殊情况、特殊的技术要求或者特殊的传统等等来使用。一个战略实施的工具包括四大部分、四个支撑，每一个部分里包括若干子支撑。要素构成了战略执行的关键的节点，如果不能包括这些要素，战略只能束之高阁，目标也只能限于空想。丰田生产方式精益制造是丰田创立的一种生产方式，它的创立者是大冶耐衣，他是丰田最早的管理制造、管理现场的一位总经理。丰田的生产模式共有几个板块组成：1.通过杜绝浪费以缩短生产流程，实现下列目标：最佳品质，最低成本，最短的前期，最佳安全期，最高员工士气图3-2丰田生产模式（5个“为什么”么是繁体）无目标者无行动，即使行动了也是盲目的、错误的。丰田生产方式的目标有两条是一般企业里没有的：最佳安全期，最高员工士气。士气是指人们积极的态度，昂扬的斗志以及对明天美好的期待。如果缺乏士气，员工整天工作消极，拖拖拉拉，带着一肚子情绪、怨言，工作中产生的残次品肯定多，从而必然会造成巨大的浪费。2.即时生产，也就是在正确的时间，生产正确数量的正确零部件。要花时间要去规划，作为手段方法要持续性流程质量管理，成本压缩，成本控制，成本管理，都要持续，周而复始，一年有一年的目标，要永远不间断地持续追求下去，这才是管理，这才是管理控制。拉式制度【案例】拉式制度是从超市的管理中学来的。丰田喜一郎到美国去学习时，他参观了福特工厂通用汽车，在参观的时候，他同时也去逛了美国几家超市，并在超市里受到了启发，我们在仓库里堆积了那么多的原材料，这些原材料都需要运输，存放在仓库里也需要保管、需要占用空间、需要花费人工工资去进行管理，这些必然会产生浪费。所以他消除了库存，即要求工厂实现零库存。在零库存的要求下，原材料如何进行补充呢即应用拉式制度。例如订单下到生产车间，工长接到了订单，组织人员准备开动第一个订单，这时需要原材料4公斤，于是订单流转到了采购部门，采购部门马上就像超市补货那样，及时进行订购，在很短的时间内把材料送过来。快速切换快速切换主要是指快速切换模具，同时考虑均衡生产。根据不同订单的不同交期，在不同的时间，把各订单穿插进行，从而完成均衡生产，这样，人工不会浪费，生产时间也不会中断，资源分配也比较均衡，避免了等待的时间浪费和孤岛效应。均衡生产有个特点，就是要快速地轮换模具，所以，丰田训练的工程技师切换模具的速度特别快；另外，应尽量使每一个生产设备专有的工具能够通用化，从而能够完成快速切换，实现物流作业的整合。整合供应作业整合供应作业就要去影响供应链，也就是上游供货的原材料供应商，使他们也变成学习性组织，实现共同发展。把整个丰田制造输送到供应链那里，让他们也进行JIT（精益）生产。3.自动化，就地品质管理就地品质管理就地品质管理也叫暂停作业法，也就是发现问题后，马上把问题消灭在萌芽状态。精益制造就是通过一系列的暂停作业法，一出现问题，便自动停止。拉灯制度每一个一线操作人员还要执行拉灯制度，即看到一个问题，一拉灯，现场马上就认识到问题出在哪里，需要停几分钟立即解决。只有这样，在正确的时间，正确的产品，高品质的、正确数量的正确零部件，才能被制造出来。人员与机器分开“五个为什么”的解决问题的方法“五个为什么”的思维模式，就是出现问题要连问五个“为什么”，从而找到最终原因。4.人员和团队人是系统的决策者交叉训练交叉训练也叫工种轮换，即工作轮换，这种训练使每一位工作人员都具备几种技能，当一个人缺位的时候，另一个人马上能补上。丰田的培训方针和人事决策就是向多能工进军。5.持续改进，减少浪费另一个支撑的体系叫做生产均衡化，它要求稳定的生产、标准化的流程、标准作业、看板作业等等，这些共同构成了丰田生产的模式，人们把它视为人类制造业历史上的第三次革命。丰田眼中的浪费丰田眼中的浪费涉及到理念和思维方式，变革首先要改变理念，而理念是由企业的自身情况、支撑体系、组织特点、生产经验特有的思维模式构成的。丰田看到的浪费有以下四大类：1.过量生产的浪费丰田认为大规模制造出来的产品难以售出时，就产生过量生产，从而造成浪费，因此要避免过量生产。2.等待的浪费生产中要进行等待，上一道工序还没制造出零件，下道工序就必须翘首以待，从而造成“孤岛效应”。孤岛效应就是指各个车间按照班组分为一个个的制造板块，然后把生产出的部件在各个地方传递，从而很容易产生等待的浪费；3.搬运的浪费搬运的浪费是一项比例很大的浪费，在总成本和成本结构中占据了很显要的一部分；4.加工的浪费员工在生产中的不当行为、不良行为、不负责任的行为或者有情绪的行为，这些都会引起加工的浪费。过量生产的浪费主要是指不按订单生产的浪费，过量生产出来的产品只能等待销售，形成两个库存——原材料库存和产品库存。过量生产正是丰田最想避免的生产方式。杜绝浪费的三个步骤要把十几个浪费的动作减缩到最低限度，把时间缩短到最短时间，才能杜绝浪费，创造价值主要的三个步骤如下：标准作业；标准作业图；标准作业工序。第六讲低成本作为战略（下）丰田低成本战略十四项管理原则1.第一类长期理念原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。2.第二类正确的流程方能产生优异成果原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现。重新设计工作流程，使其变成创造高附加值的无间断流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。建立快速传送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地连接在一起，以便立即浮现问题。使整个企业文化重视流程，这是促成真正地持续改进流程及员工发展的关键。原则3：实施拉式制度以避免生产过剩。在生产流程下游的顾客产生需求的时候供应给他们正确数量的正确产品。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经常补充存货。原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。杜绝浪费只是实现精益管理所必须做的工作的三分之一。避免员工与设备的工作负荷过重，以避免生产安排的不均匀，这点也同等重要，但多数试图实行精益管理的企业并不了解这点。尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。原则5：建立立即暂停以解决问题的制度，从一开始就重视产品品质管理的文化。为顾客提供的产品品质决定着企业对该产品的定价。使用所有确保品质的现代方法。使生产设备具有发现问题就停止生产的能力。设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。“自动化”（具有人类智慧的机器）是“内建”品质的基础。在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策。在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产力的理念。原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。在工作场所的任何地方都使用稳定可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的运作时间及规律的产出，这是“一个流”与拉式制度的基础。到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些改进见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务的员工。原则7：运用视觉管理使问题无处隐蔽。使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。避免因使用计算机屏幕致使员工的注意力从工作场所移开。设计简单的视觉系统，并安装于执行工作的场所，以支持“一个流”与“拉式制度”。尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及工作流程。技术应该是用来支持员工的，而不是用来取代员工的。许多时候最好的方法是让技术支持流程以前，先以人工方法证实该流程是否切实可行。新技术往往不可靠且难以标准化，因此往往会危害到流程。让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试过的新技术。在企业流程、制造系统或产品中采用新技术之前，必须先经过实际测试。与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术已经过充分测试，且能改进流程，就应该快速实施。3.第三类发展员工与事业伙伴，为组织创造价值原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。宁愿从企业内部培养领导者，也不要从企业外聘用。不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧，领导者必须是公司理念与工作方法的典范。一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果，非常努力地持续强化公司文化。运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题以改进流程。所谓授权，系指员工使用公司的工具以改善公司运营。持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合作是员工务必学习的内容。原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。重视你的事业伙伴与供货商，把他们视为你事业的延伸。激励你的外部事业伙伴，要求他们成长与发展，这种态度能够显示你对他们的重视。为他们制定具有挑战性的目标，并帮助他们实现这些目标。4.第四类持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力原则12：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。解决问题与改进流程必须追根溯源，亲自观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的内容来理论化。根据亲自证实的资料来思考与叙述。即使是高层经理与主管，也应该亲自察看情况，才不会对实际情况有肤浅的表面了解。原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。一旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。“根回”（指决策过程中的“协商、疏通与说服”）系指所有相关者、受到影响者共同讨论问题并制定可能的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，一旦做出决定后，便应该快速执行。原则14：通过不断省思与持续改进以使企业变成一个学习型组织。在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺陷、缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源的浪费。制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保护企业的知识库。使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后再制定避免相同错误再次发生的对策。把最佳实务标准化以促进学习，而不是在每个计划及每位新经理人上台后又重新发明新方法。传统模式和精益生产模式成本理念不同传统制造模式看重单位成本，在精益制度下，减少浪费将会导致更低的总成本。1.传统制造模式把低成本理念放在第一位低单位成本是指产品单位成本的降低，其原则是改变个别的效率，策略是标准成本和标准时效，方法是研究时间和作业标准，工具是打卡钟、事后的报告以及计算机系统，绩效指标是单位成本、实际产出数以及吸纳成本法，理由是根据标准及成本估计来决定员工绩效，它的影响是鼓励员工增加非创造价值活动的行为，重视产品的完工率、订单的履约率以及生产的数量，控制方法是管理者检查、报告、调整标准。结果是带来了浪费的增加以及系统总成本的增高。2.在丰田精益制度下，企业的理念是杜绝浪费精益制度的原则是减少变动性带来的影响，策略是发展稳定一致的工序能力，方法是标准作业与程序，精益工具是标准化的作业文件。在整个低成本战略中绩效指标都非常重要。精益制度的影响是可以快速校正不正常的情况，重回最佳的方法和正常的作业，运用暂停作业的方法，减少问题带来的持续影响以及批量中间存在的问题，在过程中不断地解决问题。利用视觉控制、看板式管理以及制度化的审核系统，使得浪费情形减少，总系统的成本降低。丰田制造模式和传统模式相比具有不同的起点、不同的结果、不同的过程、不同的理念以及围绕这个理念设计的不同的工具控制方法、绩效考核方法所推导出的不同的结果。供货商管理理念不同1.传统供应商管理在于降低价格传统的模式对供货商的理念是零部件价格越低越好，以求得企业最大的利润。这是一个系统的战略问题，传统的模式还要评估最低的零部件价格，用货比三家、公开市场竞标的方式压低价格。通过竞标压低价格的工具被称为竞标质量管理，但这种管理的效果微乎其微。制造业的“辉煌”来源于低成本、低品质、低效率，但可能造成的结果是零部件短缺或质量问题，从而导致客户与供货商发生冲突，无法进行创新，导致浪费增加，最终造成总成本更高。2.丰田模式让供应商共同成长丰田供货商管理理念是杜绝供应链中的浪费情形，该理念没有强调单位零部件的低成本，其坚持的原则是丰田学习型组织的延伸，它把供应商当成利益的共享者，从而形成一个价值链中的共赢局面，策略是有选择地向战略型合作伙伴采购。它的绩效指标是总体系的成本质量，而不是单位零部件的单位价格。它用的工具是成本 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，价值工程和价值分析，价值链发展精益的供应商、供应商联盟。丰田从播种理念开始，到最后收获精益的成果，使其汽车的生产体系最大化，最终能为顾客创造高价值。采用丰田模式的理由是每个员工都深知的，这种模式的影响是最佳成本、最佳质量、最低存货；控制方法首先是成本，第二是质量，第三是递送，第四是业绩指标；控制方法不是靠命令或者发文件，而是靠有效的绩效管理；成果当然是可靠性，减少浪费。【自检3-1】低成本战略的总体框架及其要素包括哪些方面____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【自检3-2】丰田低成本战略的十四项管理原则是什么____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第七讲如何分析和看待成本（上）规模经济、流水线、科学管理，这就是传统的福特制造模式的真实写照，福特制造模式会产生如下几个结果：流水线运行了以后，如果其他方面的配套措施跟不上，在工人没有积极性、责任感不强的时候，产生的事故就比较多。没有大的事故发生时，流水线一般不会停下来，它把生产数量的绝对化当成目标追求。在这种生产过程中就会产生两个副产品：浪费的增加。工人长期在流水线旁边作业，已经形成条件反射，积极性和责任感不高。随着全球经济一体化以及能源的日益紧缺，这种无限度的对于产品数量的追求已经很少见了，取而代之的是低成本战略，即通过压缩成本、控制成本，同时缩减产值产量，实现利润的提升，这也是很多企业面临的一个新课题。在当前的企业中，成本理念被作为企业战略，即企业要树立低成本的战略理念；企业首先要疏导思路，从思路上解决低成本的战略框架问题以及战略框架里面的要素。怎样分析和看待成本制定战略，不分析战略指向的对象是不行的，低成本战略方向指向成本，努力的目标是低成本，实施的办法是低成本战略。首先要关注战略指向，即目标成本努力的方向——低成本。传统的成本观是费用观念，是一个法人企业独立的内部生产，一个边界的成本观；新条件下的新成本观应该是怎样的呢应该是经济成本，所以目前在新的成本观方面要确立一个概念，新成本观中的成本不是财务上的成本，而是经济成本。应该树立一个科学合理的成本观经济成本是个经济学术语，而不是财务会计的概念，经济成本需要分析的成本体系是创造出经济价值的完整的经济活动。成本的定义是顾客为获得某种商品或服务，并从中获得全部用途而付出的代价。这个概念说明，产品或者商品的产出者到顾客最终的消费者之间的全部活动，是整个的一个经济活动，成本就发生在这个经济活动的过程和行为中，是一个价值链成本，即从原材料开始，一直到消费者的消费，所有的环节，所有的行为，都构成了成本动因，都产生了成本的源流，都是企业应该关注的成本节点，企业应该在每一个节点上进行成本控制和成本管理，这就是经济成本的控制观。第八讲如何分析和看待成本（中）从成本入手目前的财务会计体系并不支撑经济成本这个理论。解决低成本的问题，就要构建低成本战略，应该首先从理念入手，用新的经济成本观去梳理思路，然后采取一些相应的对策。经济成本是一种价值链成本，它以法人企业内部的生产流程成本为动因和成本源往后延伸，直至顾客终端，这个过程中所有活动产生的成本都算在内。了解总成本结构要了解整个价值链中经济成本的总成本结构，请参看图4-1图4-1通用产品公司：总成本和成本结构其中，移动有形的原材料和商品是常见的，把原材料从供应商那里搬运到工厂的门口，再从工厂的门口移到原材料仓库以及成品包装完成之后交货，在这个阶段中，这些移动的物品就是移动有形的原材料和商品。在运输环节中的成本有ABC三个项，合计在总成本中间的比例占17%，其他环节的成本占用如下：销售和促销占到8%；资金成本占到13%；采购的原材料和物资占到25%；支持型的成本，即管理费用占到10%；制造企业批发商、零售商的税前，占到10%；……这是一个成本结构的大致情况，可以看出有些成本在传统成本管理分析的时候能够明显看到，比如原材料，它在总成本的成本结构中实际占的比例是比较大的，但这项成本却往往容易被人忽略。通过分析和对比，找出对高成本的形成产生重要影响的这种成本，将有助于企业建立成本中心。像美国和德国通行的标准管理会计财务，都会建立成本责任中心。成本点要建立成本责任中心，首先要找出成本点，并把成本点从总成本中分解出来：主要成本中心成本点成本中心的成本在总成本中的比例（%）顾客付款在总成本中的比例（%）i移动有形的原材料和商品ii销售（制造企业、批发商、零售商）iii资金成本iv资金成本（分销商）1.发生在工厂内部和工厂之间的运输2.运至外部和工厂以及从外部和工厂运进来3.在发货间与仓库实施的处理操作4.包装和装箱5.销售人员6.促销7.成品存货，特别是仓库中的存货8.应收款项9.利息10.存货15262420622523209254435231图4-2通用产品公司：成本点如图4-2所示，移动有形的原材料和商品包括四项生产经营过程中的行为动作需要花费的时间和人工，在这个成本中心，涉及到移动有形的材料和商品的成本在总成本的比例是很惊人的：发生在工厂内部和工厂之间，上下游之间的运输成本占总成本的15%；运至外部和工厂，从外部和工厂运进来的成本，占总成本的26%；在发货间和仓库实施处理操作的成本占总成本的24%；包装和装箱的成本占总成本的20%。然而，企业往往很少注意到以下两个方面也是成本中心：成品的存货特别是仓库里的存货、应收账款、利息，即财务费用，这三项在成本中心中所占用的结构分别是23%、20%和9%；作为主要成本中心，制造企业、批发商和零售商之间合力完成的销售，销售人员和促销的成本在成本中心里各自占到62%和25%。主要成本中心成本点成本中心的成本在总成本中的比例（%）顾客付款在总成本中的比例（%）v.原材料vi.行政管理总计11.原材料A12.原材料B13.包装材料14.订单处理15.赊欠和收款202020332055532图4-3主要成本中心顾客付款成本如果从大的范围内看，顾客从最终付款，到接收商品，付款的成本居然占到了总成本的3%，因为这个过程经历了一个漫长的价值链。制造企业的成品存货成本占总成本3%，原材料A成本占总成本5%，原材料B成本占总成本5%，如果进一步分解，还有一些令人沮丧而平时又看不到的成本，比如仓库的处理操作成本，仓库中的存货成本，应收货款成本，代理商手中的存货成本，包装材料成本，订单处理成本，赊欠和收款成本……这里就涉及到了管理成本，也涉及到了流程。项目顾客付款在总成本中的比例（%）4.包装和装箱7.制造企业的成品存货11.原材料A12.原材料B3355图4-4顾客付款在总成本中的比例人们曾经认为第6项的促销费用比较高，公司的代理商实际上把促销问题留给了制造企业。尽管企业曾经希望代理商能配合制造企业开展促销，虽然企业当然早已知道应收款项的规模，但是代理商与存货的关系肯定了企业的怀疑，即公司实际上不仅为分销自己的产品筹措资金，而且为自己的代理商筹措资金，而代理商明显没有偿还给公司。订单处理和赊欠的成本非常高（第14项和第15项），这也说明公司的分销体系出现了某些问题。第13项包装材料的成本真正让人感到震惊。企业根本没有注意到这里还存在着一个重要的成本要素。所有其他原材料都是由采购代理采购的，但是包装材料的采