医疗企业内部控制体系建设的思考 刘芳余庞学升Summary：随着社会主义市场经济体制的建立，对企业内部控制体系建设提出了新的要求，健全现代企业的内部
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有利于企业今后的发展和进步，只有更加全面地对企业内部控制体系进行改革和发展才可以帮助企业取得更大的进步和实现更加均衡的发展。企业内部控制是一种企业管理的自律行为，为了规避风险和对企业任务的完成所形成的一系列
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手段和管理方式，而对于医疗企业来讲，内部控制体系的建设有助于
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各项业务的开展、促进医疗卫生行业的进步和发展，只有更加良好的控制手段和改良方法才可以帮助企业实现内部的自我调节和改善。Key：医疗企业;内部控制;体系建设1医疗企业内部控制体系建设应遵循的原則1.1全面性原则在构建医疗企业内部控制体系的过程中，不仅要求企业的高级管理人员能够参与体系的设计和实施，还需要对企业内部各个部门、环节和业务的所有事项进行控制。此外，还需要全体员工参与，实施动态监控，确保医疗企业经营管理活动的有效推进。1.2制衡原则在建立内部控制制度时，我们需要坚持制衡的原则，以避免企业内部舞弊，减少出现严重漏洞的可能性。首先，要把不相容的岗位分开，实现科学分工，实现岗位之间的相互制约和监督。此外，对于文件编制、审核等关键岗位，不能安排同一人员担任，从而有效降低风险发生的概率。其次，它需要根据相应的授权履行自己的权利和责任。企业各职能部门要各司其职，不能越位，不能安排。1.3适应性原则随着时代的快速发展，医疗企业也需要与时俱进，及时了解和掌握国家最新的法律和政策，并做出相应的调整。其内部控制工作需要与自身业务规模、业务范围、竞争和风险水平相适应。由于医疗企业内外部环境不断变化，需要结合外部环境的变化和企业内部的具体情况，优化和完善内部控制体系、方法和流程，以跟上企业发展的步伐。2加强医疗企业内部控制建设的策略思考2.1
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的“结构化”医院标准化管理的主要任务包括两个方面：一是医院标准体系建设;二是医院标准体系的实施。“结构化”标准的目的是将标准体系与流程体系和岗位体系相连接，以确保标准在实际工作中得以实施。为适应标准化管理的需要，将完备的标准化管理体系按照流程和岗位结构进行分解重组，将标准分解为岗位，对各级管理部门和职能部门进行标准化管理。标准体系、流程体系、岗位体系一体化的解决
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是将医院标准体系中的标准术语分解为流程为横向、岗位为纵向，根据横向岗位属性和纵向流程属性进行重新定位，实现“网格化”重组医院标准，并将岗位植入流程中的每个节点，目的是将标准分解为岗位。流程的每个节点都有活动，每个活动都有一个岗位，每个岗位都有标准，因此岗位上的工作人员不仅要展示人员应该做什么、什么时候做、做什么以及达到什么程度？还知道谁在你的上游、下游、左侧、右侧，甚至是“360度”？与职位的关系是什么，职位的职责边界是什么，输入是什么，由谁输入，输出是什么，输出给谁？如以流程为横向，以医疗业务为主线，包括急诊、门诊、住院、手术、麻醉等;以岗位为纵，按照医院岗位分类，包括医疗、护理、医技、医疗保障、教学、科研、管理、职能部门的各类岗位，实现医院标准的“网格化”重组。2.2建立健全内部控制体系制度医疗企业应根据自身内部实际发展情况，结合企业管理实践中企业长远发展战略、形势变化等因素建立和完善内部控制机制。通过引进、借鉴相关企业优秀经验，针对自身实际发展情况，将创新理念、专业理论知识、企业文化等融入医疗企业内部控制制度的建立当中，并在实践中对企业组织结构、治理结构、人力资源管理、权责分派、财务预算管理、内部审计等各个工作环节进行相关内部控制管理方法的内容细化和体系建立完善，从而使医疗企业内部控制环境得以不断优化。2.3建立健全监督体系监督制度是加强内部管理，制止和改进不适当发展措施的制度。监督制度的实施为企业未来的发展提供了坚实的后盾，提高了内部管理的可信度。相关医疗企业应当不断建立健全监督体系，在内部设置监督岗位，聘请专业人员对医疗企业内部控制进行监督管理，并定期向监管部门报告。监管部门应根据报告内容不断调整监管政策。监督体系是对内部调整过程中的不利因素进行配合和监督。企业需要完善的监管体系，以更加完善的监管体系不断引导企业向更好的方向发展，并在此过程中实现自身的突破。2.4开发和调整企业营销模式新医改后，一方面推行的“两票制”要求企业改变现有的渠道模式，另一方面，医疗企业本身利润下滑，需要削减营销成本，改变营销模式。首先，医疗企业需要全面梳理各营销渠道流程，严格管控营销资金流动、物流成本等，计算更为科学的营销成本，优化营销渠道。其次，重新规整自身和经销商所担负的职责，对成本、收入等进行再分配。再者，重新规划合作商数量。集采环境下，符合条件的产品可以通过集采来获得更大的产品市场，而一旦不中标，如何从剩下的市场中选择合适的客户对企业合作的经销商资质、能力有了更高的要求。最后，结合产品卖点强化企业营销能力。2.5制定“以人为本”的管理体系一是加强财会人员培训。加大财会人员培训经费投入，提升财会人员的专业、素质教育，派遣素质水平较高的员工担任关键的岗位，促使纵向、横向执行人员有一定的互通。二是培育一批高素质的销售员、营销现场管理队伍。坚持以人文本，培养国际营销人才，挖掘战略营销管理人才，引入竞争和选择机制，激发优秀人才脱颖而出，进而激活沉淀层，形成人适合于职务，职务适合于人的共赢局面。三是实行公平竞争机制。遵循人才成长规律，建立符合实际的任职、升降机制，根据客观的、公正的考评结果，对突出贡献者实施奖励机制。结论综上所述，医疗企业的综合竞争力和经济效益的有效提高离不开内部控制体系的有效发挥，医疗企业管理层应高度重视内部控制系统的有效建设，通过建立和完善科学有效的医疗企业内部控制体系，才能促进医疗企业健康良好发展。Reference：[1]尹立明.强化医疗企业内部控制体系建设的思考[J].财会学习，2019（20）：233，235.[2]嵇德龙.关于优化企业内部控制的探讨[J].经营者，2019，33（05）：39. -全文完-
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